交易型領導

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交易型領導(Transactional Leadership)又稱交易領導力

　　交易型領導力(Transactional Leadership)是賀蘭德(Hollander)於1978年所提出。Hollander認為領導行為乃發生在特定情境之下時，領導者和被領導者相互滿足的交易過程，即領導者藉由明確的任務及角色的需求來引導與激勵部屬完成組織目標。

　　交易型領導的特征是強調交換，在領導者與部下之間存在著一種契約式的交易。在交換中，領導給部下提供報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽等，以滿足部下的需要與願望；而部下則以服從領導的命令指揮，完成其所交給的任務作為回報。

　　伯恩斯認為，這種領導的效果要視領導者與下屬之間的心理契約的狀況而定。交易型領導建立在一個人在組織中的與位置相關的官僚制權威和合法性基礎上。它強調任務目標、工作標準和產出，往往關註任務的完成和員工的順從，更多地依靠組織的獎勵和懲罰手段來影響員工。

　　交易型領導的突出特點在於，它十分強調績效。通過明確的規定角色分工和任務分配，交易型領導可以帶領或動員下屬實現既定目標。此種領導方式的關鍵詞包括：控制、評估、調度、結果等等。對可預測的、可持續的結果的追求，是所有交易型領導的內生動力。

　　在一個交易型領導主持的企業組織中，我們將會看到如下的特征：

　　1.明確的界限——在角色和功能、技術流程、控制幅度、決策權以及影響力範圍等方面都有劃分清晰的界限，所有的因素及其相互作用都被置於管理和控制之下，以期達到預想的商業結果。

　　2.井然的秩序——對交易型領導來說，任何事情都有時間上的要求，地點上的規定，以及流程上的實用意義。通過維繫一個高度有序的體制，交易型領導得以長時間、系統性地獲得比較一致的結果。

　　3.規則的信守——交易型領導十分註重規則，對業務經營的每一層面都設定了具體的操作標準與方式，任何背離程式、方法和流程的行為都被視為問題，要加以解決和清除。也就是說，工作結果必須是可預測的，不允許意外發生。

　　4.執著的控制——交易型領導厭惡混亂的和不可控的環境，他們力圖使企業獲得有序結構。所以，他們的領導方式往往是強力型的，企業內部通常缺乏“濕潤感”。

　　一、權變獎賞層面

　　第一類是正向的獎賞行為

　　第二類是與促使成員晉升的行為

　　(一)權變獎賞領導的適用時機

　　1.領導者有能力與部屬做良好的協商與溝通

　　2.領導有權給部屬具體的獎酬時

　　3.部屬重視領導所控制的獎賞，且依賴領導來獲得它們

　　4.績效主要是因部屬的努力和技能所致，而非部屬所不能控制的事件所致時

　　5.可正確衡量部屬績效時

　　6.工作系重覆性、相當無聊、單調、無趣與無意義

　　7.部屬有某種程度的成就動機，可被具挑戰性的目標或完成期限所激發

　　二、介入管理層面

　　1.積極介入管理

　　2.消極介入管理

　　介入管理領導的適用時機

　　1.工作充滿危機，或出錯將危害人們的健康和性命時

　　2.為了單位的生存和獲得良好績效，部屬必須服從規定和命令

　　3.除非紀律嚴明，否則某些部屬會忽視規定和命令

　　4.領袖有權採取維持行動時

　　Bass指出交易型領導著重於績效標準、任務導向的目標，並提出交易型領導的三個結構維度：權變獎勵，即當員工完成領導者所分派的工作時，領導者給予員工適當的獎勵，以增強員工工作積極性。權變獎勵又包括事先承諾和實質性的獎勵兩個方面。

　　例外管理，是指領導者對部屬工作中所發生的例外問題所持的態度和所採取的管理方式，它又可分為主動的例外管理和被動的例外管理兩個方面。主動例外管理的行為，領導者會主動隨時觀察員工的行為，並對其工作中的失誤和問題進行及時的糾正，確保任務的有效完成；而被動例外管理則是指只要目前工作情形可以接受，領導者就不會主動干涉部屬工作的管理行為。

　　巴斯關於交易型領導的研究已得到大部分學者的認同，但其交易型領導行為特征描述在中國文化背景下的有效性還有待研究和驗證。此外，在某種特定的文化環境里，交易型領導是否有其他更豐富的特征，也是我們要探究的問題。

　　根據巴斯對交易型領導的定義，借鑒已有研究成果，結合中國文化特征，我們對交易型領導結構維度進行了梳理，得到我國文化背景下交易型領導行為的四個特征維度：關係支持、無為而治、典型示範和中庸之道，具體描述見下表。

　　通過歸納總結，我們最後確定中國的交易型領導主要包括7大類行為特征：權變獎勵，積極的例外管理，消極的例外管理，關係支持，典型示範，中庸之道和無為而治。

　　表：中國文化背景下交易型領導特征維度的典型描述

　　交易型領導設定目標，明確目標，建立獎勵（胡蘿蔔）與懲罰（大棒）並行的政策制度。員工將獲得工資、晉升和榮譽，作為交換，他們將被預先分配任務並遵守一些規則。事實上，領導者和員工之間有一種隱性的契約。當工作被出售時，是什麼讓期望滿足了雙方的需求需要弄清楚。

　　與交易型領導者相反，變革型領導者更多地利用員工的成長潛力。下屬首先被視為人。這可能會提高員工的創造力和為公司付出更多努力的意願。員工和公司品牌之間產生了情感依戀。這樣，員工可能會為他們工作的公司感到自豪。當員工被問及自己的意見時，歸屬感和意義感會給日常工作帶來正能量，就像給汽車加油一樣。

　　變革型領導提倡一個長期的目標，重視下屬更高層次的內在需求；而相對地，交易型領導註重與下屬之間的資源交換。變革型領導希望讓下屬能夠認同領導以及組織的需要和價值觀，而交易型領導給與下屬他們所想要的，從而在下屬那得到領導所想要的。

　　變革型領導讓人們對目標感到興奮，說服他們跟隨你達到目標，這就是所謂的內在動機（intrinsic motivation）或變革型領導（transformational leadership）。而這與交易型領導，即所謂的外在動機（extrinsic motivation）是相對的。在交易型領導中，你實際和組員達成的是交易：“如果你做這份工作，我會付給你報酬、加薪或其他一些補償。”

　　這兩種領導的區別在於其中的動機。對於變革型領導，你的團隊會努力達到目標。雖然薪金和其他報酬同樣重要，但真正的目標是成就，而不是報酬。而交易型領導真正的目標是許諾的薪金，項目只是達到目標必要的一步。

　　交易型領導與變革型領導二者是共存的、互相補充的，交易型領導不一定過時，而變革型領導也並不是靈丹妙藥，什麼樣的領導方式有效還必須要因人、因時、因地採用靈活的方式加以處理。

　　在企業的管理實踐中，大多數管理者都會不同程度上存在交易型的領導行為，因為這樣能夠有效地提高工作績效。不過，就像諺語所說的，“如果你的工具箱里只有錘子，就會把每一個問題都看成釘子。”一個企業領導不應該主要依靠或是只依靠交易型領導來影響他人。至少這會導致以下的一些弊端：

　　交易型領導可能成為謀取個人私利的操縱工具；它可能過度強調“底線”，因而成為一種“短期行為”，只顧追求效率和利潤的最大化而忽視了一些更為長遠的東西；它還可能令下屬在強大的壓力和過分的獎懲之下，墮入不道德和非理性的誤區。最為致命的是，交易型領導看重“一物換一物”，欣賞“你為我幹活，我為你辦事”。他們只懂得用有形、無形的條件與下屬交換而取得領導，不能夠賦予員工工作上的意義，從而無法調動員工的積極性和開發員工的創造性。

　　如果交易領導力被領導者當做主要的路徑，那麼，可以肯定的是，企業的內部環境中將充斥企業政治、特殊待遇、邀功爭寵、排擠傾軋。