明茨伯格的管理者角色理論

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明茨伯格的管理者角色理論(Minzberg's Management Roles Theroy)

　　在孔茨所說的“管理理論叢林”中，明茨伯格是經理角色學派的創始人。經理角色學派是20世紀70年代在西方出現的一個管理學派，它是以對經理所擔任的角色分析為中心來考察經理的職務和工作的。明茨伯格認為，對於管理者而言，從經理的角色出發，才能夠找出管理學的基本原理並將其應用於經理的具體實踐中去。

　　經理角色學派的代表作，就是明茨伯格的《經理工作的性質》（The Nature of Managerial Work）。管理者真正做了什麼？他們是怎麼做的？為什麼要這樣做？對這些古老的問題早就有著許多現成的答案，但明茨伯格並不輕易相信這些現成答案，而是深入研究現實。還是博士生的時候，明茨伯格就帶著秒錶去記錄五位管理者真正在做什麼，而不是聽他們說自己做了什麼，或者是由學者去想象他們在做什麼。他花了一周時間，對五位CEO的活動進行了觀察和研究。這五個人分別來自大型咨詢公司、教學醫院、學校、高科技公司和日用消費品製造商。明茨伯格發現，在企業管理過程中，管理者很少花時間做長遠的考慮，他們總是被這樣或那樣的事務和人物牽引，而無暇顧及長遠的目標或計劃。一個顯而易見的事實是，他們用於考慮一個問題的平均時間僅僅九分鐘。管理者若想固定做一件事，那這樣的努力註定要失敗，因為他會不斷被其他人打斷，總會需要他去處理其他事務。所以，明茨伯格認為，那種從管理職能出發，認為管理是計劃、組織、指揮、協調、控制的說法，未免太學究氣了。你隨便找一個經理，問他所做的工作中哪些是協調而哪些不是協調，協調能占多大比例，恐怕誰也答不上來。所以，明茨伯格主張不應從管理的各種職能來分析管理，而應把管理者看成各種角色的結合體。

　　明茨伯格在《管理工作的本質》中，這樣解釋說：“角色這一概念是行為科學從舞臺術語中借用過來的。角色就是屬於一定職責或者地位的一套有條理的行為。”根據他自己和別人的研究成果，得出結論說，經理們並沒有按照人們通常認為的那樣按照職能來工作，而是進行別的很多的工作。明茨伯格將經理們的工作分為10種角色。這10種角色分為3類，即人際關係方面的角色，信息傳遞方面的角色和決策方面的角色。它們間的關係如圖 1：

　　圖1　經理角色關係圖

　　1、人際角色：人際角色直接產生自管理者的正式權力的基礎。管理者所扮演的三種人際角色是：代表人角色（作為頭頭必須行使一些具有禮儀性質的角色）、領導者角色（管理者和員工一起工作並通過員工的努力來確保組織目標的實現）、聯絡者角色（與組織內個人、小組一起工作、與外部利益相關者建立良好的關係所扮演的角色）。

　　2、信息角色：管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。整個組織的人依賴於管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以完成工作：監督者角色（持續關註內外環境的變化以獲取對組織有用的信息，接觸下屬或從個人關係網獲取信息，依據信息識別工作小組和組織潛在的機會和威脅）、傳播者的角色（分配作為監督者獲取的信息，保證員工具有必要的信息，以便切實有效完成工作）、發言人的角色（把角色傳遞給單位或組織以外的個人，讓相關者（股東、消費者、政府等）瞭解感到滿意）。

　　3、決策角色：處理信息並得出結論。管理者以決策讓工作小組按照既定的路線行事，並分配資源以保證計劃的實施。企業家角色（對作為監督者發現的機會進行投資以利用這種機會）、干擾對付者角色（處理組織運行過程中遇到的衝突或問題）、資源分配者（決定組織資源（財力、設備、時間、信息等）用於哪些項目）、談判者角色（花費了大量時間，對象包括員工、供應商、客戶和其它工作小組，進行必要的談判，以確保小組朝著組織目標邁進）。

　　一、掛名首腦角色（代言人）

　　這是經理所擔任的最基本的角色。由於經理是正式的權威，是一個組織的象徵，因此要履行這方面的職責。作為組織的首腦，每位管理者有責任主持一些儀式，比如接待重要的訪客、參加某些職員的婚禮、與重要客戶共進午餐等等。很多職責有時可能是日常事務，然而，它們對組織能否順利運轉非常重要，不能被忽視。

　　二、領導者角色

　　由於管理者是一個企業的正式領導，要對該組織成員的工作負責，在這一點上就構成了領導者的角色。這些行動有一些直接涉及領導關係，管理者通常負責雇佣和培訓職員，負責對員工進行激勵或者引導，以某種方式使他們的個人需求與組織目的達到和諧。在領導者的角色里，我們能最清楚地看到管理者的影響。正式的權力賦予了管理者強大的潛在影響力。

　　三、聯絡者角色

　　這指的是經理同他所領導的組織以外的無數個人或團體維持關係的重要網路。通過對每種管理工作的研究發現，管理者花在同事和單位之外的其他人身上的時間與花在自己下屬身上的時間一樣多。這樣的聯絡通常都是通過參加外部的各種會議，參加各種公共活動和社會事業來實現的。實際上，聯絡角色是專門用於建立管理者自己的外部信息系統的——它是非正式的、私人的，但卻是有效的。

　　一、監控者角色

　　作為監控者，管理者為了得到信息而不斷審視自己所處的環境。他們詢問聯繫人和下屬，通過各種內部事務、外部事情和分析報告等主動收集信息。擔任監控角色的管理者所收集的信息很多都是口頭形式的，通常是傳聞和流言。當然也有一些董事會的意見或者是社會機構的質問等。

　　二、信息傳播者角色

　　組織內部可能會需要這些通過管理者的外部個人聯繫收集到的信息。管理者必須分享並分配信息，要把外部信息傳遞到企業內部，把內部信息傳給更多的人知道。當下屬彼此之間缺乏便利聯繫時，管理者有時會分別向他們傳遞信息。

　　三、發言人角色

　　這個角色是面向組織的外部的。管理者把一些信息發送給組織之外的人。而且，經理作為組織的權威，要求對外傳遞關於本組織的計劃、政策和成果信息，使得那些對企業有重大影響的人能夠瞭解企業的經營狀況。例如，首席執行官可能要花大量時間與有影響力的人周旋，要就財務狀況向董事會和股東報告，還要履行組織的社會責任等等。

　　企業家角色指的是經理在其職權範圍之內充當本組織變革的發起者和設計者。管理者必須努力組織資源去適應周圍環境的變化，要善於尋找和發現新的機會。而作為創業者，當出現一個好主意時，總裁要麼決定一個開發項目，直接監督項目的進展，要麼就把它委派給一個雇員。這就是開始決策的階段。

　　一、危機處理者角色

　　企業家角色把管理者描述為變革的發起人，而危機處理者角色則顯示管理者非自願地回應壓力。在這裡，管理者不再能夠控制迫在眉睫的罷工、某個主要客戶的破產或某個供應商違背了合同等變化。在危機的處理中，時機是非常重要的。而且這種危機很少在例行的信息流程中被髮覺，大多是一些突發的緊急事件。實際上，每位管理者必須花大量時間對付突發事件。沒有組織能夠事先考慮到每個偶發事件。

　　二、資源分配者

　　管理者負責在組織內分配責任，他分配的最重要的資源也許就是他的時間。更重要的是，經理的時間安排決定著他的組織利益，並把組織的優先順序付之實施。接近管理者就等於接近了組織的神經中樞和決策者。管理者還負責設計組織的結構，即決定分工和協調工作的正式關係的模式，分配下屬的工作。在這個角色里，重要決策在被執行之前，首先要獲得管理者的批准，這能確保決策是互相關聯的。

　　三、談判者

　　組織要不停地進行各種重大的、非正式化的談判，這多半由經理帶領進行。對在各個層次進行的管理工作研究顯示，管理者花了相當多的時間用於談判。一方面，因為經理的參加能夠增加談判的可靠性，另一方面因為經理有足夠的權力來支配各種資源並迅速做出決定。談判是管理者不可推卸的工作職責，而且是工作的主要部分。

　　兩三個人不可能分享一個管理職位，除非他們能像一個實體一樣行動。也就是說，他們不能分割這10種角色，除非他們能非常小心地將它們結合起來。這10種角色形成了一個完全形態，是一個整體，它們是互相聯繫、密不可分的。沒有哪種角色能在不觸動其他角色的情況下脫離這個框架。比如，人際關係方面的角色產生於經理在組織中的正式權威和地位；這又產生出信息方面的三個角色，使他成為某種特別的組織內部信息的重要神經中樞；而獲得信息的獨特地位又使經理在組織作出重大決策（戰略性決策）中處於中心地位，使其得以擔任決策方面的四個角色。我們說這10種角色形成了一個完全形態，並不是說所有的管理者都給予每種角色同等的關註。不過，在任何情形下，人際的、情報的和決策的角色都不可分離。這10種角色表明，經理從組織的角度來看是一位全面負責的人，但事實上卻要擔任一系列的專業化工作，既是通才又是專家。

　　根據明茨伯格的觀察和研究，在經理的工作中，有著明顯的六大特點，即工作的緊張和繁重，工作的簡短、多樣和瑣碎，關註現實而不假思考，喜歡口頭交談方式，處於組織和外界聯繫網路的“瓶頸”，權力和責任混合一體。經理在工作中具有十種角色，包括掛名首腦、領導者、聯絡者、監聽者、傳播者、發言人、企業家、故障排除者、資源分配者和談判者。這十種角色可分為人際關係方面、信息方面和決策方面三類。按照角色的不同，明茨伯格又把經理的類型分為八種：聯繫人、政治經理、企業家、內當家、實時經理、協調經理、專家經理、新經理。概括起來，可以用一組數字來描述經理角色學派，即六大特點，十種角色，八個類型。這是管理學史上第一次從實證角度來全面分析經理的活動。

　　六大特點：

　　（1）工作的緊張和繁重。經理的工作正如我們中國人調侃的那樣：“兩眼一睜，忙到熄燈。”他們幾乎沒有一點空閑，不得不面對頻繁的干擾，而且在腦子裡還會同時考慮差別極大的不同事務，連吃飯的時候也會突然想到某件事情而出神。對車間主任的調查表明，他們每天要應對237至1073件事。明茨伯格自己對CEO的調查數據是：處理郵件平均每天36件，電話平均每天5次，會晤平均每天8次，從進入辦公室到離開沒有休息，咖啡和午餐與會晤交叉進行。即使下班後，還不能擺脫工作的思考狀態。造成這種狀況的關鍵在於經理不能說“我的職責已經完成” ——其他工作都有完成標誌，如工程師完成設計，律師的案件宣判，而經理必須全神貫註永遠前進。

　　（2）工作的簡短、多樣和瑣碎。社會上的各種職業都是向專業化、單一化發展，基本趨勢是合理化、重覆性、不間斷，而經理工作則不然。例如，正在處理郵件，一個部下會來報告某件迫在眉睫的事情；這件事正火燒眉毛，又要穿插一個退休告別儀式；儀式還沒完，又有人來催促商討一個價值不菲的合同投標。所以，經理處理問題的速度是驚人的。明茨伯格的觀察是：有半數工作處理時間不到9分鐘；文件處理平均為15分鐘，臨時會晤平均為12分鐘。即使是事先安排的討論重大問題的會議，也不過一小時多一點。經理對長篇報告一般不感興趣，往往只是迅速瀏覽翻閱。中層和基層經理，處理事務更加快速。經理們很少有保持不受干擾半個小時以上的，“連點支煙都來不及”。使明茨伯格感興趣的是，他發現這種工作的中斷往往是經理自己主動的，是他們主動結束會晤或中斷電話，也是他們不時中斷文牘處理而打電話讓部下到他那裡來一下。如果他願意不受干擾，秘書能夠給予他很好的保護。但他必須主動尋找這種干擾，其關鍵就在於經理對他的時間機會成本的敏感和直覺。

　　（3）把現實活動放在優先地位。明茨伯格對CEO處理書面信息的情況進行了歸類分析，發現只有那些所含信息是活躍的、涉及具體的和大家關註的問題，才能引起重視，而不太關註例行報告和定期刊物。越是新的信息越有優先權。“即時通訊”會幹擾會議，甚至引起工作日程修改。他們對工作的安排也具有高度的即時性，例如，14次口頭聯繫只有一次是事先安排的。相形之下，經理更重視閑談、推測和傳聞包含的信息。更重要的是，經理的活動都是涉及具體問題而不是抽象問題，他們幾乎不參加抽象討論和全面計劃。可以說，經理工作是“務實不務虛”、“趕緊不趕要”。

　　（4）愛用口頭交談方式。經理在多數時間都在與人交談。勞勒等人的統計為：車間主任與人面談的時間占57%，中層經理占89%。明茨伯格自己的統計為：交談在經理的工作時間中占78%，在活動次數中占67%。而對書面郵件，則處理非常粗略，多數是一瞥而過。根據書面文件的性質劃分，不太重要的文件要占到36%，例行報告、設想、內部業務資料等一般重要的文件占到51%。這些不屬於“最關切的業務”的文件，經理的反應只是略微一翻。而有明確性和即時要求的文件只占13%。電話和臨時會晤則要重要得多，其占用時間一般都比較簡短，平均為6至12分鐘，但卻占總經理口頭聯繫總時間的2/3。包括總經理的部下，也喜歡與上司面談而不是使用電話。很有意思的是，即便是正式會晤，往往也會穿插一些“順便提起”的事務和信息，而這些“順便”的信息可能比正式主題更重要。

　　（5）處於組織和外界聯繫網路的“瓶頸”。明茨伯格把它稱為“沙漏之頸”。經理與三個方面進行聯繫，一是上級（總經理的上級指董事），二是外人，三是下屬。明茨伯格對總經理的統計數據是：聯繫時間分佈為與董事聯繫占7%，與部下占48%，與外人占44%；文字數量分佈為給董事發出2%，收到1%，給部下發出55%，收到39%，給外人發出43%。收到60%。總經理與外人的聯繫主要包括顧客、企業上的朋友、供應商、地位對等的同行、政府官員和商業公會等等。車間主任也會有廣泛的聯繫，談話人的數量往往不少於 50人，與各個相關部門打交道，尤其是存在著屬於建議或忠告的“對角線”關係，而不是命令與服從的上下關係。管理學文獻把工作等級制度的作用過分誇大了，實際上，非線性關係的重要性和複雜性正是經理工作的特色所在。

　　（6）權力和責任混合一體。卡爾森（Sune Carlson）曾很形象地說，人們往往把總經理看成是樂隊的指揮，實際上總經理更像木偶，好幾百人拉線，牽著他這樣或那樣行動。明茨伯格的調查表明，經理的被動活動占42%，主動活動占31%，既不主動也不被動的活動占27%。但是，經理具有兩個重要的自主權，一是他可以做出許多初步決定，二是他可以通過控制或信息聯繫貫徹自己的意志。如果說經理是傀儡，那麼，好的經理能夠決定誰是幕後牽線人以及怎樣牽線。

　　十種角色：

　　十種角色可分為三類。組織的正式權威和地位，產生了經理人的人際關係角色；人際關係角色又會使經理成為信息中樞，同外部的交往帶來外界信息，內部信息在他那裡集中，產生了經理人的信息角色；掌握信息的獨特地位和組織賦予的權力地位，使經理在決策尤其是戰略中處於中心位置，產生了經理人的決策角色。三類十種角色都是可觀察到的，構成一個整體，每種角色都不孤立存在。“人們不能隨意地取消一種角色而希望其餘的角色完整無損。例如，一個不擔任聯絡者角色的經理就得不到外部信息，因而就不能傳播良好的信息或做出有效的戰略決策。”（《經理工作的性質》，P78.）

　　（1）作為掛名首腦的經理。由於組織的正式權威，經理必須履行一些形式上的職責，如禮儀活動，例行公事，簽署文件，參加鼓舞人心的儀式等。所有這種角色，都不涉及到重要信息和重大決策，卻是組織中不可少的，因為這種角色往往代表著組織的合法性、社會地位、外界影響等等。

　　（2）作為領導者的經理。領導者角色是管理文獻中談得最多的，其內涵是引導和激勵，決定著組織的工作氣氛。領導者角色首先是人事工作，包括雇佣、訓練、評價、報酬、提升、解雇等等，其次是誘導和激勵，再次是對下屬的探究和干預。領導者角色的本質，是把個人需要和組織目標結合起來，最能體現經理的權力。

　　（3）作為聯絡者的經理。聯絡者角色不包括組織的垂直聯繫，而是指組織的橫向聯繫，具體內容就是建立經理與組織之外的個人和團體維持關係的網路。經理在接受外部信息方面，處於獨一無二的地位，並由此而確定組織的信息來源和社會地位。

　　（4）作為監聽者的經理。所謂監聽者，就是信息的接收加工者、經理人員所能接收的信息，包括內部業務、外部事件、分析報告、各種意見和傾向、壓力五大類。從信息來源渠道看，主要信息不是來自於書面，而是來自於口頭；從重要性上看，正式渠道的信息，遠遠比不上非正式渠道的信息。能幫助經理的，不是摘要，不是調查，而是具體零碎的信息片段。經理在很大程度上是靠玩信息拼圖游戲來掌握相關事件底蘊的。

　　（5）作為傳播者的經理。經理所處的位置，使他能夠把外部信息傳遞給組織內部，把內部信息由一個部下傳播給另一個部下。這種信息既包括關於事實的信息，也包括關於價值的信息。組織中的授權，同信息傳播直接關聯。

　　（6）作為發言人的經理。傳播者角色是面對組織內部，發言人角色是面對組織外部。經理必須把信息傳遞給兩個集團，一是對組織有重要影響的人群（如董事會或中層經理的上級），二是組織外部的公眾（如顧客、同行、政府、媒體等等）。作為發言人，經理必須是專家，如醫院院長的醫療見解，企業經理的產品知識等等。

　　（7）作為企業家的經理。企業家角色要求經理成為他的組織中大多數可控變化的發起者和設計者。這一角色的本質是利用一切機會，解決各種非急迫的問題。企業家開始於對組織的視察，發現問題並尋找機會，進行決策設計，採用改進性方案。

　　（8）作為故障排除者的經理。故障排除者同企業家恰恰相反，他要處理的是非自願或非預期的變化。企業家是努力去實現自己的願望，而故障排除者是努力去剋服自己不願看到的事情。一般情況下，故障很少在例行的、正規的信息中反映出來，往往突如其來，經理對於排除故障，也往往優於其他活動。在處理故障上，經理更多地不是深思熟慮，而是快刀斬亂麻。排除故障往往會形成相關先例，進而對戰略產生影響。

　　（9）作為資源分配者的經理。組織資源包括人、財、物、時間、信譽等等。經理的主要做法包括安排時間、安排工作、批准組織中其他人做出的決定。時間的安排決定著組織事務的優先順序，工作的安排決定著組織的運作。批准他人的決定能夠消除各個決定之間的明顯衝突，使決策互相聯繫互相補充，促成決策的連貫性和戰略的一致性。

　　（10）作為談判者的經理。談判者要處理的是組織與個人、這個組織與其他組織之間的衝突。談判離不開經理，因為經理的掛名首腦角色能夠增加談判的可信性，發言人角色能夠表達出組織的信息和價值系統，尤其是資源分配者角色可以當場調整資源配置。談判的實質是現場資源交易。

　　八個類型：

　　現實中的經理，處於內外情況千差萬別的狀態之下。在外部因素上，環境不同，地位不同，所處的行業不同；在內部因素上，職務等級不同，業務性質不同，人員組合狀態不同；在時間因素上，經理工作的周期性不同，穩定與變革的分佈不同，擔任經理的時間長短不同；這些因素都會影響到經理工作。按照權變模式的思路，經理的十種角色在不同的影響因素下，可以組合成八個職務類型。

　　（1）聯繫人。聯繫人類型的經理，大部分時間都花在組織之外，關鍵的角色是聯絡者和掛名首腦。許多銷售經理、服務行業的總經理就屬於這種類型。

　　（2）政治經理。這種類型也把大部分時間花費在組織外部，不過他們的關鍵角色是發言人和談判者。絕大多數政府部門和公共機構的經理就屬於這種類型。

　　（3）企業家。這種類型的重點在於尋找機會併在企業中推行改革，他們的關鍵角色是企業家，同時還在談判者角色上花費較多時間。一般在小的、年輕的企業中，或者大型企業的激烈變革中較為常見，但常常持續時間較短，其發展方向是內當家。

　　（4）內當家。這種類型的主要任務是維持組織內部業務平穩運行，時間主要花在建立機構、培訓部下、監督業務活動等方面，他們的關鍵角色是資源分配者。小企業的內當家還需要兼顧領導者角色。通常，高層和中層的業務經理或生產經理就是這種類型，兩人領導體制的二把手往往是這種類型（一把手是聯繫人）。

　　（5）實時經理。這種類型與內當家相似，主要任務也是維持內部運行，但其時間尺度和問題指向不同，他們著眼於具體業務而不是運行規範，其關鍵角色是故障排除者。一般基層的直線領導（如車間主任）或小企業首腦，面臨危機、高壓環境的組織掌舵人都屬於這種類型。

　　（6）協調經理。這種類型也是面向內部，但主要關註內部的協作和團結，其關鍵角色是領導者，往往出現在高技術專家協作的地方，如競技體育團體項目的教練，複雜規劃項目的主管，研發團隊的首腦等。

　　（7）專家經理。這種類型是經理和專家的混合體，主要任務是搜集和發佈專業信息，在非直線關係中發揮作用，如對其他經理提出工作建議，在專業問題上提供咨詢，帶有一定的研究性質，其關鍵角色是監聽者和發言人，常見於參謀部門的首腦。

　　（8）新經理。指剛剛擔任新職務的經理，主要任務是建立聯繫網路和信息基地，關鍵角色是聯絡者和監聽者。這種類型的經理在站穩腳跟後，一般會轉向企業家角色，然後則再轉化為某種常規類型的經理人。

　　通過對經理六大特點、十種角色、八個類型的研究，明茨伯格提出了一些不同於以往的新觀點並得出相應結論。在《經理工作的性質》一書中，他把自己的研究結論歸納為十個方面：

　　（1）經理們的職務是極為相似的。車間主任、總經理、政府官員以及其他經理人，都可以用十種角色和六大特點來描述。所以，經理角色理論抓住了管理的共性。

　　（2）經理工作確實存在著差別，但這種差別並不排斥共同角色和共同特點。

　　（3）經理工作具有挑戰性和非計劃性，但每位經理都有正常的一般工作，尤其是傳遞信息和保持地位。有許多經理必須做的具體工作（如接待顧客、洽談合同等）往往被人看作是非經理性工作，這種觀點有些武斷。經理從事的工作，甚至是一些明顯看來“不屬於管理”的工作，最終都會涉及到他們作為經理的角色。

　　（4）經理既是通才又是專家。對他所在的組織而言，他是信息中樞和處理紛亂的中心，是通才；對經理崗位而言，他在具體角色中需要技巧，是專家，但管理學往往對這些技巧所知甚微，管理學院也沒教多少。

　　（5）經理的權力，很大一部分是來自於他掌握的信息，有些信息是他獨占的，但相當多的信息是口頭的並缺乏有效的傳遞方法，所以，他必須對本單位的戰略制定承擔全面責任。

　　（6）經理的工作過於繁重，時間過於倉促，因而多數問題的處理都流於膚淺。經理職務不適宜思考型的計劃者，而適宜適應性很強的信息處理者。經理行為模式偏向於“刺激－反應”型，而不是偏向於“猶豫－選擇”型。

　　（7）經理的工作沒有科學，他們依賴於口頭信息和直覺處理問題。管理學家迄今對經理工作方式幾乎沒有造成任何影響。

　　（8）經理處於“惡性迴圈”之中。職務的壓力使他難以接受管理學家的幫助，使自己的工作流於膚淺，這又反過來導致了更大的壓力，大機構的高層經理壓力更大。

　　（9）管理學家可以幫助經理打破這種“惡性迴圈”，但需要學者們理解經理的工作並能接近經理的口頭信息基地。管理學家對經理的幫助主要在制定戰略和信息處理方面。

　　（10）管理工作是非常複雜的，它比管理學文獻中描述的要複雜得多，切忌滿足於用一個簡單處方來解決困難，只有在對管理有明確理解後才有可能做出重要改進。

　　要想真正掌握明茨伯格的經理角色理論，千萬不能把他提出的十種角色割裂開來。這十種角色是一個相互聯繫、密不可分的整體。在任何情況下，人際的、信息的和決策的角色都是無法割裂開來的。從組織的角度來看，經理是一位全面負責人，但事實上又要承擔一系列專業化工作，既是專家又是通才。要提高經理人的工作效率，明茨伯格認為需要做到以下幾個方面：與下屬共用信息；自覺剋服工作中的錶面性；在共用信息的基礎上，由兩三個人分擔經理的職務；儘可能地利用各種職責為組織目標服務；擺脫非必要的工作，騰出時間規劃未來；以適應當時具體情況的角度為重點；既要掌握具體情節，又要有全局觀點；充分認識自己在組織中的影響。

　　明茨伯格的理論，對經典管理學是一個顛覆。他的學術鋒芒，直刺各種管理學理論的方方面面。按照泰羅的方法，“讓每個工人的行動都可以達到一種科學的狀態”。這種科學管理的範式，所期望的效果是管理者只要運用權力和規章制度就可以監控企業的運營。明茨伯格對此批評道：這種看起來美妙無比的設想，在邏輯上會發展出這樣的情景——“未來的工廠只有兩個雇員，一個人和一條狗。人負責喂狗，狗負責看住這個人不要去亂碰工廠的自動化生產線。”同樣，自從法約爾離開他的總經理辦公室，他提出的管理理論也就抽象化了。幾乎所有的書籍都把法約爾的管理過程理論奉為圭臬。尤其是古立克在法約爾的基礎上把管理職能界定為POSDCORB（計劃、組織、人事、領導、協調、報告、預算）以後，這種學說幾乎主宰了管理學界。然而，明茨伯格尖銳地質疑道：如果一名經理被告知一個工廠剛剛被燒毀，他會立即派人去查看是否需要什麼臨時性安排。這位經理此時所做的，是計劃、組織、協調還是控制？顯然，計劃、組織、指揮、協調和控制等辭彙，並不能告訴我們經理真正在做什麼，它們頂多指出了經理工作過程中某些含混的目標。法約爾體系，在明茨伯格眼裡，變成了與管理實際脫節的“老一套”。在西蒙的決策理論中，經理是理性的，儘管西蒙也承認理性有限，但徹底放棄理性，西蒙的理論就會成為空中樓閣。明茨伯格幾乎全盤否定了理性人的研究路徑，他強調，現實中的經理在處理具體工作時，決定都是很快做出的，更多地依賴直覺和經驗，而不是依賴深思熟慮的分析。至於韋伯所提出的官僚組織，在明茨伯格看來，更像純邏輯的演繹，層次分明、規範有序的官僚組織在現實中找不到，經理面對的是無數的橫向聯繫，更多的臨時信息，在不規範的組織中繞行。明茨伯格認為，所有這些管理學理論，共同的毛病就是脫離了實際，所以不得要領。在組織里，管理的對象是人，由充滿個性的人構成的組織是一種複雜的混合體，對它的管理是十分困難而又微妙的工作，需要身臨其境才能體會其中的奧妙。

　　問題在於，如果我們接受明茨伯格的理論，是不是其他的管理學理論就該棄若敝屣呢？恐怕不然。許多MBA 學員，被這種理論之間的“打架”弄得頭疼，現實中的經理，也經常會感到無所適從。實際上，這種情況在學術研究中十分常見。任何一種理論，都不能說窮盡了 “真理”，科學只能在不斷“證偽”中前進。正如伯恩斯所言：“人們的管理知識，開始於他認識到沒有一種最有效的管理方式。”明茨伯格的價值是獨到的，這種獨到，表現為對管理學理論發展的針砭。學習管理學理論，不僅僅是掌握相關的觀點，更重要的是掌握相關理論反映出來的思想和精神。國畫大師齊白石曾對他的弟子說：“學我者生，似我者死。”雖然說的是畫畫，但同學術研究的道理是相通的。把這話套用在明茨伯格身上，可以說：“領會明茨伯格者生，照搬明茨伯格者死。”如果不假思索地全盤接受明茨伯格的理論，按照他的說法把眾多的管理大師都“放倒”，那恰恰是對明茨伯格的褻瀆。

　　不妨藉此多說兩句。明茨伯格對此前以及當時各種管理學理論的批判，是建立在對這些理論認真梳理和思考的基礎上的。正如當年魯迅向青年們發出了“不讀中國書”的勸誡那樣，那是他讀遍中國書後才能發出的感悟和悲憤。如果我們真的按魯迅說的那樣不讀中國書，只能造成自己的無知。有一個笑話可以說明這種狀況，一個著名外科醫生，手術很漂亮，尤其傷口縫合是一手絕活。有人贊揚他，他說：“這實際上沒什麼了不起，同縫麻袋片差不多。”而有個對醫生不服氣的屠夫也說：“傷口縫合有什麼了不起的，同縫麻袋片差不多。”同樣的用語，前一種說法叫謙卑，後一種說法叫狂妄。明茨伯格敢於向管理學的眾多前輩叫板，立足於他深厚的功底和扎實的實證研究。而沒有這種功底的人跟著這種腔調唱和，只會荒腔走板。