工商管理心理学
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工商管理心理学是指将心理学的原理原则，运用于解决工商企业界的问题之科学。即，在研究有关涉及产品与劳务的生产、营销、分配、交易、消费与服务等人类行为问题。研究方法一般有：观察法、问卷调查法、晤谈法、测验法、统计法、实验法等。
工商管理心理学的人性概念即人稳定的、本质的心理特征和属性的综合表征。人性和需要密不可分。人性就是人稳定的、本质的心理特征和属性的综合表征。人性包含着人的天性、人的需要、人的价值、人的个性心理特征等多方面的表征，它们规定着人性的形成和发展。
人性假设：在企业经营管理中，管理者对人的基本性质及其行为的看法。
人性假设理论：对影响人的生产、工作积极性的最根本的人性方面的因素进行研究和探索时所形成的理论成果，是对人的生产、工作行为中的动力源泉和追求对象的系统认识。
主要观点：
1、一般人生来不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作；
2、多数人志向不大，只求生活安全，故宁愿受人指挥，不愿负任何责任；
3、多数人个人目标与组织目标是相矛盾的，必须采取强制、惩罚的办法，才能迫使他为组织目标服务；
4、多数人干工作是为了满足生理的和安全的需要，因此，只有金钱和其他物质利益才能促使其努力工作；
5、人大致可分为两类，多数人有上述特性，属被管理者；少数人由于能鼓励自己和克制感情冲动，因而能负起管理者的责任。
管理措施：“任务管理”
1、管理工作的重点是提高生产效率，完成生产任务，对于道义责任和人的感情，管理者可不予考虑。管理就是计划、组织、监督和控制；
2、管理只是管理者的事，与工人无关，工人的任务就是干活，就是听从管理者的指挥；
3、在奖罚制度上，应主要采用金钱刺激工人生产积极性，同时对消极怠工者采取严厉的制裁措施。此说法曾风行于西方的20世纪30年代。
“社会人”建设与人群关系理论
1、人是社会人，影响人工作积极性的因素除物质外，还有社会因素和心理因素；
2、生产效率的提高和降低主要取决于职工的士气，而士气又取决于职工的态度和企业内部的人群关系；
3、在正式组织中，还有非正式组织的存在，这种非正式组织有其自定的规范没，影响着成员的行为；
4、领导要注意倾听和沟通职工的意见，使正式组织的目标与非正式组织的社会需要取得平衡；领导既要了解职工合乎逻辑的行为，也要了解他们出于感情的非逻辑的行为。
管理措施，梅奥在1933年提出
1、管理者应更多地注意关心人和满足职工的心理需要，不是局限于只关心任务的完成；
2、管理者不仅要重视对职工的知道和监督，更要培养他们的归属感和整体感，关心他们的心理健康；
3、奖励制度上提倡集体奖酬，培养集体精神；
4、管理者的作用不光是计划、组织、指导与控制，还应成为领导与职工的联络员，做好下情上达，为职工创造良好的环境条件，成为有同情心的人。
1、一般人并非不喜欢工作，只要环境条件有利，工作就像游戏、休息一样自然；
2、控制、惩罚并非是推动人们实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能自我约束、自我控制；
3、在适当条件下，一般人不仅会接受任务，而且会主动寻求责任；
4、人对于目标的承诺，就在于目标达成后能获得自我实现需要的满足，这种报酬可以驱使人去实现组织的任务；
5、人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和创造性地解决组织中问题的能力。而且在现代工业条件下，一般人的智慧潜能只是部分得到发挥。
管理主张（Y理论）
1、改变管理重点。管理者应更多地考虑怎样使工作变得富有内在意义和有挑战性，使人们能充分发挥其潜力，在完成任务中产生自豪感和满足自尊需要；
2、改变管理职能。管理者不应是单纯的生产指挥者，也不是单纯的人际关系调节者，他们的主要任务是为职工发挥才智创造条件，减少和消除职工自我实现过程中遇到的障碍；
3、改变奖励方式。工资、良好的人际关系等外在奖励，不如让职工在工作中获得知识，才干，充分发挥自己的潜力等内在奖励更能满足人的自尊心和自我实现的需要，更能调动起人的积极性；
4、改变管理制度。保证职工能充分施展个人才能，充分发挥他们的积极性和创造性。
薛恩等人在20世纪60年代提出的观点，70年代初莫尔斯和洛希提出的理论。基本内容：
1、人的需要分成多种，且这些需要种类的地位会随人的发展阶段和生活处境而变化。人的需要等级层次也会因人、因情境和时间而异；
2、人的需要与动机会相互作用而组成复杂的动机模式、价值观念和目标，因此人必须决定自己要在什么层次上去理解激励；
3、职工可以通过他们在组织中的经历，学得新的动机；
4、人可以在不同类型动机基础上成为组织中工作效率很高的一员；
5、由于人的需要和能力都不相同，对于不同的管理策略与方式会有不同的反映，因此，不可能有一套在任何时间对任何人都能起积极作用的唯一正确的管理策略、管理方式。
管理主张
1、管理者应有权变观点，从实际情况出发作出灵活的行为反映。为此，管理者要学会在某一特定的情境条件下，正确地进行组织、管理，领导方式要随情境条件的变化而变化；
2、既然需要与动机各人不同，那么管理者就应根据各人的具体情况，灵活地采取不同的管理措施；
3、管理者的管理策略与管理方法不能过于简单化、过于一般化，而是要具体分析，要根据实际情况采取灵活多变的管理策略和方法。
复杂人假设强调：一个人的需要在不同的年龄阶段、不同时间和地点会有不同的表现。这就要求组织在员工职业生涯的不同发展阶段，采取变化的激励因素和激励措施。职业发展计划在发达国家企业中的盛行即源于复杂人假设的学说。
企业文化概念：企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的自高目标、价值标准、基本信念及行为规范，是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。
在应用人性假设理论时需注意以下几个问题
1、多考虑复杂人的假设。薛恩把有关经济人、社会人、自我实现人的假设综合到一起，形成了复杂人的假设。人在不同的时间，不同的地方、不同的组织内都会有不同的需求和感受，并且人和人之间还存在着差异，因此应采取不同的管理方式；
2、倡导人性化管理。无论是政府机关部门还非政府机关部门，管理工作都是一项面向人的工作，主要对人进行管理，为人服务。制定的规章制度，实行的管理措施都是面向大众的。如果把人假设成“经济人”，不考虑人的感情的需要，不考虑人的差异，很容易造成人们的抵触情绪，不利于管理工作的进行，也不利于组织的发展。
企业文化的结构
制度层：一般制度、特殊制度、企业风俗
企业文化的特征：实践性、独特性、动态性
企业文化的类型
1、杰费里.桑那菲尔德的分类：学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型；
2、布莱克和莫顿的管理方格理论：关心事和关心人两个纬度划分。
企业文化的心理作用
1、正面作用：导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、辐射作用、陶冶作用、创新作用
2、负面作用：变革的阻碍、兼并和收购的障碍、多元化的障碍
企业文化建设的心理机制：运用心理定势、重视心理强化、利用从众心理、培养认同心理、激发模仿心理、化解挫折心理
企业文化塑造的方法与流程
1、战略定位阶段：根据企业发展战略制定出符合公司战略的企业文化定位；
2、调研阶段：对现有组织文化进行全面审视；
3、诊断分析阶段：根据调研报告编写企业文化综合情况报告书；
4、规划阶段：运用工具或方法重塑文化；
5、跟踪修改阶段：不断追踪执行进度及状况。
企业文化变革的原因
内因：经营危机、主文化与亚文化的冲突、群体文化与个体文化的冲突
外因：激烈的竞争环境、社会文化的变迁、高层领导的更迭
变革的原则：审慎、持久、系统。
G.霍夫斯泰德(GerteHofstate)关于文化对组织影响的四个维度维度定义
指引和影响个人或组织，在一定的条件下实现某种目标的行动过程，其中实行指引和影响的人是领导者，接受这种指引和影响的是被领导者，而一定的条件就是领导过程所处的情境。领导者的角色理论：
法国法约尔在1916年发表的《工业管理和一般管理》中将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能。
亨利明茨伯格20世纪60年代提出。
经理是掌管一个正式机构或其分支单位的人。工作的基本目的：（1）经理必须保证其机构有效的提供规定的商品或服务项目；（2）经理必须保证其机构能够满足控制机构的人的要求。
领导者的角色知觉
领导者的角色知觉指领导者在特定的组织与社会中，或在特定的情境中，对自己的地位、身份以及与此相一致的权利、义务、行为模式的知觉。包括：
角色认知：即领导者在特定的社会与组织中，或在特定的情境中，对自己的地位、身份以及与此相一致的权利、义务、行为模式要充分认识。
角色期待：指社会和他人对一个人所应承担角色的希望与寄托。
角色行为：指一个人按照特定社会与组织所赋予角色的特定行为模式而作出的行为。
角色评价：指他人对一个人角色扮演行为的评价。
角色意识：指领导者主体经过上述四个知觉过程，对自己的地位、身份以及与此相一致的权利、义务、行为方式有了明确的知觉。
角色确认：领导者的角色行为得到了社会和他人的肯定和认同。
领导者权力的分类
按性质分：法定性权力和威望性权力。
法定性权力：来源于领导者的职位。法定性权力的获得不是由于领导者本人的现实努力争取，而是靠外界赋予的，是由于传统观念、社会职务和本人资历因素的作用。传统因素、职位因素、资历因素。
威望性权力：主要由领导者的品格、能力、知识和情感等个性因素构成。品格因素、能力因素、知识因素、情感因素。
按来源分：人际来源的权力和结构来源的权力。
人际来源的权力：奖赏权力、强制权力、合法权力、参照权力。
结构来源的权力：知识权力、资源权力、决策权力、网络权力。
管理方格理论：美国学者布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格理论。它充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与结构维度以及密执安大学的员工导向和生产导向维度。其中有五种是典型的领导方式，即1.1型——贫乏式管理：对员工和生产都不关心；9.1型——任务式管理：只抓生产任务，不关心员工；1.9型——俱乐部式管理：企业内充满轻松友好的气氛，但生产任务得不到关心；9.9型——战斗集体式管理：员工关系好，士气高，生产任务完成得好；5.5型——中间式管理：对生产与员工的关心都处于中等水平。
心理学家卡曼在领导行为四分法的基础上，结合下属的成熟程度，提出了领导的生命周期理论。该理论认为：有效的领导行为，应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来加以考虑。要根据下级不同的年龄、不同的成就感、不同的责任心与能力等条件，采取不同的领导行为。该理论指出：随着员工年龄的增长、技术的提高，由不成熟逐渐向成熟发展，因而领导行为也应该按照下列顺序逐渐推移：低关系高工作→高关系高工作→高关系低工作→低关系低工作。
变革型领导理论：认为可以把领导者分为两种类型，即交易型领导者与变革型领导者。
交易型领导者或处理型领导者：是指通过明确自己的角色和工作要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。
变革型领导者是指能激励下属把组织的利益置于个人利益之上、对下属有巨大影响力的领导者。这种领导者具备魅力型领导者的各种特征。他们会向下属提出远大的目标，能获得下属的尊重和信任，用聪明的方式表达重大目标，激励下属积极思考问题和慎重处理问题，对下属的需求采取个别对待的方式，帮助下属从新的视角看待原有的问题。通俗地说，变革型领导者是一种改革型、创新型的领导者。
该理论认为：变革型领导者比交易型领导者能达到更高的组织绩效，其下属的工作满意度更高、离职率更低。其主要原因在于：
1、这种领导者会使下属认为，把精力集中于工作团体比只注意个人兴趣更有价值；
2、提高下属对工作结果重要性的认识；
3、鼓励下属对工作挑战性、工作责任感的重视。
正因为如此，在这种领导者的领导下，下属不是只为追求某种奖励而工作，而是表现出一种对工作强烈的义务感和责任感。
