國際外派人力資源管理
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國際外派人力資源管理是指對國際外派人員從規劃、招募、培訓與開發到外派任職中的績效管理、薪酬與福利計劃、勞資關係管理以及最終歸國調整的全過程進行的管理。主要與滿足公司對母國的外派人員和子公司人員配置的需要有關,國際外派人力資源管理研究的是在這一系列過程中如何對國際外派人員進行合理調配、開發,充分發揮其作用,實現企業的利潤最大化。
國際外派人力資源管理的出現可以追溯到殖民地時期,那時許多宗主國官員和他們的家庭成員一起在殖民地國家和地區生活,完成相應的管理任務,他們可以被看作是最早的國際外派員工。
隨著社會經濟的發展,世界經濟出現了全球化的趨勢,經濟全球化進程日益加快,國際型企業逐漸成為社會的主角。國際型企業迅猛發展,促進人力、資本、商品、服務、技術和信息實現跨國界的流動,勞動力的跨國界流動越來越普遍,國際外派員工作為一個獨特的員工群體,對企業的發展日益起到至關重要的作用。
1.特殊的功能性
與人力資源管理不同的是,國際外派人力資源管理強調母公司如何管理外派的人力資源,它有特殊的功能性。例如外派人員需要強化跨文化培訓,以使其能適應海外子公司的工作與生活環境。另外階段性的職業生涯發展,包括外派前、外派任職中、歸國前與歸國後的培訓與發展目標也有所差異。
2.當地人力資源的環境差異
因為海外子公司的環境與母公司不同,所以其人力資源管理的選、留、育、用等各項功能也會存在差異。為了因地制宜,母公司對於國際外派人員的人力資源管理制度需要有所調整。
3.不同國籍的人力資源管理
在跨國企業發展的不同階段,國籍的區別已經漸漸模糊淡化,唯才是用已經被越來越多的跨國企業所接受。那麼對母國籍、東道國籍和第三國籍員工的工作進行有效融合和差異管理也是國際外派人力資源管理的重要議題。
4.跨文化的人力資源管理
由於各國的文化存在差異,不同文化背景的員工在一起工作時,會遇到彼此文化的衝突。此時,人力資源管理要強調如何在不同文化中,進行跨文化管理,以便員工運用彼此的文化視角,建立合作與溝通的模式
國際外派人力資源管理對跨國公司具有重要的意義,其不僅是決定跨國公司國際經營成敗的主要因素,而且是跨國公司獲取和保持競爭優勢的主要手段,是公司重要的戰略性資源。加強國際外派人力資源管理的作用可以體現在以下幾個方面:
由於母公司和海外子公司之間的距離遙遠,母公司直接監督子公司的行為變得非常困難。由此,母公司總部向子公司外派人員成為一種重要的控制手段。因為母公司外派人員可以最大限度地依據總部的利益行事,協調和控制子公司的經營管理活動。母國外派人員會更熟悉母公司的企業文化和控制體系,並且認為這能夠帶來有效的溝通和合作。事實上,使用外派人員的一個重要目的就是對當地管理者進行培訓,使其理解公司的財務制度和控制體系。Tung(1987)指出,使用外派人員的主要優勢在於他們理解母公司的文化和報告制度,而且他們能夠教會東道國雇員如何與總部聯繫。當公司剛剛設立一個新的海外分支機構時這一點至關重要。
在跨國公司的發展過程中,海外子公司逐漸發展起自己的資源和能力,對總部的依賴性也逐漸下降,再加上東道國政府可能對子公司施加影響,跨國公司需要加強其控制職能。同時,來自全球的競爭壓力促使跨國公司協調其分佈在全球的活動。跨國公司的協調意味著把地理分散、目標存在差異的各個子公司集中於跨國公司的整體戰略目標,通過內部資源的有機協調獲取全球整合優勢。母國外派人員有盡忠於本企業的精神。在發生衝突時,其民族主義傾向能促使他們將本國利益放在第一位,這樣便於母公司通過高層的管理間接地控制子公司的生產和經營,從而利於母公司的整體統籌規劃等。
跨國公司因經營發展的需要,往往需要大批足夠數量和質量的人才。但是海外分公司所在的東道國,尤其是經濟欠發達國家,往往缺乏足夠多數量的可供挑選的、合格的當地人才,這就導致跨國公司傾向於使用長期接受母公司的經營管理培訓的外派人員。隨著東道國經濟、教育的發展以及公司對當地員工培訓的加強,可以預見具有合格管理和技術能力的人才將會越來越多,使用母國外派人員作為當地管理和技術人員不足的補充這一動力也將得以減弱。
3.有助於公司內部知識轉移和保密
Prahalad和Hamel(1990)認為,核心競爭力基於組織學習,所以公司的戰略應該是學習驅動型的。實施上,實物資源的配置給公司的成功經營帶來的貢獻越來越小,而知識管理,即從信息的獲取、編碼到傳播這一系列過程的管理,對組織核心競爭力的形成起著關鍵性的作用。隨著國際經營活動的發展,公司通過外派人員的國際任職獲得當地市場的特定信息和一般信息,積累了寶貴的國際知識,從而為公司經營擴張帶來了新動力。跨國公司在海外設有多個下屬機構,這樣就需要足夠數量和質量的外派人員才能實現資源的有效轉移。出於資源有效轉移的目的,就需要跨國公司有意識地將關鍵員工派往海外。本質上,這種轉移的過程是迴圈進行的:下屬機構通過外派人員獲得公司一般性信息,而總部通過外派任務的分配以及外派人員的任職獲得下屬機構所在市場的特定信息
在海外分公司建立的早期,外派人員在國際經營活動中促進了不同單位之間技術、管理經驗和公司理念的傳播和轉移。隨著海外子公司的發展,母公司的制度和實踐漸漸傳授給子公司,外派人員的作用會不斷減小。由於不斷接觸東道國的社會文化環境、政治環境、法律環境和經濟環境,子公司對其市場的瞭解越來越深,於是,外派人員再次成為這一知識轉移過程中的重要媒介。
4.有助於建立和維持國際併購後的信任
使用外派人員來建立和維持國際併購後的信任,這與20世紀80年代以來跨國公司併購數量和規模大幅增加有關。當時使用外派人員來經營併購企業的主要原因是“在經營這樣大型而且具有戰略重要性的投資項目時,需要讓管理人員獲得內心的平靜”。跨國公司常常不願意將新收購來的外國公司交給目標公司的東道國國民來管理,這主要是因為對他們還不夠瞭解,也無法確定他們對公司的忠誠。相反,外派人員由於來自母國公司總部,他們對公司的忠誠度要遠遠高於當地管理者,而且與公司總部的溝通、聯絡不會存在過多的障礙,從而保證母國公司對其海外新併購公司的業務決策和監督決策得到貫徹和執行。
重要國際客戶會強烈期望跨國公司在自己國內的最高管理者是總部所在國的國民。服務業的大多數跨國公司已將這一因素納入決策的考慮範圍。公共關係和市場營銷往往是這一背景下的關鍵角色。同時,外派人員有利於保持跨國公司在東道國的“外國形象”。因為在一些國家特別是欠發達國家,“外國形象”常常更有利於公司市場營銷戰略的實施。例如,在一些國家,一旦產品和服務貼上外國標簽,就很容易受到當地消費者的青睞。
6.有助於開發和培養國際管理者開發和培養
國際管理者對於在國內市場之外的經營活動的成功是必不可少的。許多跨國公司將國際外派作為培養和開發國際管理者的工具。跨國公司常常把外派人員送到世界各地,以試圖增強他們對國際經濟環境的瞭解,並提高其有效跨越國界的工作能力和管理能力。外派人員歸國後,能夠幫助建立和發展公司國際業務,因為他們擁有特定文化背景的第一手知識,包括特定的市場信息;能夠理解不同的國家是如何看待公司的,並且能夠採取行動使之成為全球社會網路的一部分。
隨著跨國公司經營範圍、地理環境和戰略上的擴展,跨國人力資源管理的活動範圍也將明顯擴大,而且具體的人力資源管理活動內容也會發生變化。跨國公司經營的特殊性和複雜性使得跨國公司中的國際外派人力資源管理的職能與一般的人力資源職能稍有不同。核心的國際外派人力資源管理的職能可以概括為以下四個方面:
1.獲取
獲取是國際外派人力資源管理的主要職能,也是實現其他職能的基礎。主要包括人力資源規劃、招聘與甄選。為了實現組織的戰略目標,人力資源管理部門根據外派人力資源的需求與供給情況,選擇合適的渠道和方法開展招募與甄選活動,保證組織能夠及時獲得其所需的國際化人才。
2.配置
配置是對國際外派人員實施合理、公平的動態管理的過程,通過績效考核,結合個人職業生涯規劃等活動發揮國際外派人力資源管理的控制和調整功能,對組織的人力資源進行再配置,幫助國際外派人員提高工作效率,找到與國際外派員工需求和能力相匹配的發展路徑。
3.保持和激勵
對國際外派人員的保持和激勵主要通過薪酬、晉升等人力資源管理活動實現,需要建立全球性的績效評估方法和明確的薪酬獎勵政策,包括確定跨國公司在全球經營範圍內不同業務單位的獎勵與薪酬政策,明確各業務單位獎勵與薪酬的主要組成部分。其中薪酬制度對競爭優勢的影響表現為兩方面:一方面,要想在日益激烈的全球市場競爭中占有一席之地,就必須擁有優秀的國際人力資源配置,合理的報酬制度正是吸引和留住國際人才的重要手段;另一方面,員工激勵的實施過程,實際上就是人的需要滿足的過程,員工的表現受感情、情緒和態度的影響很大,他們在工作中產生的滿足感會直接影響工作績效。由於人的需要是多層次、多類別的,企業中的員工不僅受物質獎勵的激勵,而且也受各種不同的社會和精神因素的激勵。因此,應該根據不同國籍員工的不同情況,採取不同的激勵方式,使國際外派員工的合理需求都能得到相應的滿足,以充分調動他們的積極性,提高企業業績並最終促成企業國際化經營的成功。
4.發展
根據跨國公司組織或崗位的需求,對國際外派人員進行培訓與開發,使員工能更好地勝任工作,並提高組織整體效能。同時,結合國際外派人員的行為特點和期望,為他們提供充分發展的機會,指導他們明確未來的發展方向和道路,達到外派人員和跨國組織共同發展的目的。主要包括出國前、出國後和回國後的培訓,以及國際外派人員的潛能培訓和職業生涯管理。
- 魏華穎主編.《國際外派人力資源管理》.北京：經濟管理出版社.2012.01.第16頁
