人力資源管理角色

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人力資源管理角色(Human Resources Management Roles)

　　人力資源管理角色是指人力資源管理在實踐中所具有的作用、價值和意義。

　　(1)戰略伙伴。這一角色的主要任務集中在確保企業所制定的人力資源管理戰略得到貫徹執行。而戰略的執行是在人力資源戰略與企業經營戰略結合在一起的基礎上展開的。

　　(2)管理專家。扮演管理專家的角色要求人力資源管理職能必須能夠設計和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實踐。

　　(3)員工激勵者。這一角色的主要任務是有效地激勵員工的積極性。

　　(4)變革推動者。要求人力資源管理職能對組織進行重整以適應新的競爭條件。

　　每個管理者具有不同的管理風格，有的傾向於集權、專權，要求下屬絕對聽命、服從；有的願意傾聽下屬意見，願意員工參與管理；有的以專業或知識樹立權威，對員工施加影響；有的更主動地與員工溝通，輔導員工心理或專業知識、技能。對IT行業而言，優秀管理者的管理風格通常表現為親和、民主、輔導、權威等特征，而不是命令、強制等。管理者的管理風格直接影響到一個部門或團隊的氛圍，不同的管理者會形成截然不同的組織氛圍，或沉悶、混亂、鬆散，或活躍、明晰、凝聚；或士氣低落、消極，或士氣高昂、積極向上。而最終則決定了組織的績效和目標實現。因此，管理者應不斷自我修煉，優化自身管理風格，以利於建設和營造良好的組織氛圍。

　　人力資源既然作為種資源，就需要和能夠管理和開發，就應該存在效率和效益，也就是說應該同樣作為利潤中心來管理和考核。

　　由此，現代管理形態中，企業開始逐步由傳統的人事管理角色向人力資源開發和管理的角色轉變。人力資源部門的地位越來越重要，人力資源工作被提前到前所未有的戰略高度。

　　一、從成本中心向利潤中心轉變

　　傳統的成本中心基於這樣一種事實：在現代會計制度下，資產負債表中並沒有反映人力資源有關的資產負債和權益。勞動力成本作為很大的一筆費用計入產品成本。而且一般企業往往習慣於把降低工人工資福利，三少雇員看作是企業削減成本，提高競爭力的主要手段。

　　而現代的利潤中心主義則認為，降低成本雖然重要，但更應當考慮的是公司創造利潤的能力；企業努力裁員，削減規模雖然重要，但更應考慮的是如何增強核心競爭能力；現代企業的人力資源管理是能夠使人力資源成為企業帶來持久競爭優勢增加效益的資源，能夠使之成為企業的核心競爭力之一。

　　從成本中心轉變到利潤中心，相應地，人力資源管理的目標和功能也都會相應地發生轉變。

　　1、管理目標的轉變。

　　從為股東降低成本轉到為股東、員工、顧客創造價值。將工作的重心放在創造價值上，通過鼓勵員工改善工作績效，進而影響整個公司的績效。

　　新人力資源管理不但要求建立完善的薪酬系統，而且要考慮薪酬對建立員工忠誠，提高公司產品和服務質量，最終提高組織績效的作用。

　　因此，高績效的工作制度和薪酬管理則成為提高公司績效的最主要手段和工作的重中之重。

　　2、管理功能和理念的轉變

　　從成本中心到利潤中心的轉變，要求現代人力資源管理在功能上必須實現轉變。

　　在管理理念上，傳統的人事管理因為是主管人考核、調配、提升等工作，往往在觀念意識上習慣與“權力”聯繫在一起，人事部門也往往被看作是企業的“權力中心”。

　　3、管理角色的轉變

　　從成本中心到利潤中心的轉變，要求企業的人力資源管理必須在工作中擔當著新的角色。

　　(1)戰略伙伴角色。人力資源管理者需要參加企業戰略的制定，需要從人力資源角度對企業戰略的形成施加影響。如摩托羅拉公司在計划進入俄羅斯市場時，首先為俄羅斯雇員和顧客提供培訓和發展的機會，為進入俄羅斯市場提供必要的人力資源儲備。

　　(2)員工代表角色。人力資源管理者需要建立員工對企業的忠誠感，幫助員工和企業之間心理契約的達成。人力資源管理者的有效產出是員工整體滿意度和參與程度的增強。

　　(3)變革推進者角色。在一個企業變革或組織轉型中，處理好公司人事事務是重中之重，企業不僅要妥善安排老員工，更要為未來每一個關鍵崗位找到合適人選。

　　二、從績效考評向績效管理轉變

　　傳統的人事管理對於員工往往只是註重考評，而把管理看作是各個部門自己的事情，只是用一些硬性的甚至是武斷的指標對所有的員工作出評判。而現代的人力資源管理則只是把考評作為一種管理的手段，更註重如何從提高員工積極性，目標是如何提高員工的工作績效。

　　1、績效考評是與績效管理的區別

　　績效考評是企業人力資源部門對企業員工的行為和業績表現進行評價和認定的活動，是企業經常進行的一項基本工作。它註重的只是考評的結果。一般來講，績效考評對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的、武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲、容易使員工沒有得到及時認可而產生挫折感。

　　績效管理不同於績效考評，它是一個管理系統，它把所有可能與員工績效有關的因素納入到一個整體的系統中，進行分析、評價、綜合管理。它不僅註重考評結果，更註重整個績效產生的流程。從傳統的對人的管理擴展到影響績效的整個流程。它有利於實現績效的持續發展，有利於形成績效導向的企業文化；可以激勵員工，促使員工開發自身的潛能；增強軒隊凝聚力；給員工提供表達自己的工作願望和期望的機會。

　　績效考核只是績效管理的一個環節，它在績效管理中投入的精力應該是最少的！也就是說，我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為它只是反映過去的績效，而不是未來的績效；認為它與管理者日常的業務和管理工作毫不相干，與員工發展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯繫，它僅僅成了一種擺設，這樣人們認為它毫無意義也就不足為怪了。

　　2、績效管理系統的實施與管理

　　在實施績效管理系統時首先要進行績效管理培訓，併在小範圍試驗，試驗成功後再全面推廣併進行績效管理系統效果評價。

　　3、從人事管理向能力管理轉變

　　傳統的人事管理和現代人力資源的根本區別在於，前者是管理人，而後者則是管能力，這是現代人力資源管理與傳統人事管理的根本不同。

　　(1)從以職務為基礎到以技能為基礎。

　　傳統的人事管理主要以職務管理為基礎。管理的對象是具有一定職務的人。現代人力資源管理出現以技能為基礎的人力資源管理，它與以職務為基礎相結合，形成了人力資源管理活動加的兩大基石，管理的對象從人轉到了人所具有的能力。

　　以職務為基礎的傳統人力資源管理往往導致工作過程的剛性化和封閉性。而以技能為基礎的人力資源管理往往註重的是員工具有的能力，要求雇員具備創新的能力，學習的能力，當職位要求發生變化時仍能夠適應工作；要求雇員具有完成多項任務的能力；要求雇員在完成任務的過程中能夠不斷地變化角色。

　　(2)以技能為基礎的人力資源管理的發展背景

　　以技能為基礎的人力資源管理是從以技能為基礎的報酬體系發展而來。這些報酬體系是根據雇員所掌握的技能的程度付給酬勞，而不是根據它們在特定時間所從事的工作而付給酬勞。在新的報酬系統中，培訓和開發成了工作的重點，因為它與可獲得報酬的技能和等級有密切關係。技能審核程式的發展改變了對績效的管理，雇員要求更多的職位輪換，及獲得更多的技能證書。

　　(3)以技能為基礎的人力資源管理是一種更具有戰略性的管理模式

　　以技能為基礎的人力資源管理更具有戰略高度，它要為組織籌備和管理成功實現組織戰略所需要的知識、技術、能力是否一致，如果兩者不一致，人力資源策略就需要努力創造這種一致，以保證組織未來戰略目標的實現。

　　從目前的狀況看，中國現在的企業人力資源管理制度還在很大程度上需要完善。為了適應企業激烈的競爭和高速發展的需要，現代人力資源管理一方面需要從傳統的人事管理向能力管理，流程管理轉變。從傳統的以行政職能為主的操作層面向戰略高度轉變。企業要適應未來的競爭，實現人力資源管理角色的轉換是必然的趨勢。

　　知識經濟環境下高新技術企業人力資源管理角色的再定位面對知識經濟帶來的諸多挑戰，高新技術企業的人力資源管理角色必須要有新的定位和因應措施，才能真正適應知識經濟的要求有所發展和突破。

　　1、突出以人為本的柔性管理

　　知識經濟時代的企業人力資源管理應強調自主與協作並存的柔性化管理。從剛性管理向柔性管理轉變，產生於日本“豐田管理模式”的柔性管理，在本質上強調的是，根據環境、條件和機會等不可控因素的變化，採取靈活機動的管理策略和措施。柔性管理被引入企業人才資源管理之中，體現了以人為本、以人才為中心的新型人才資源管理理念。與剛性管理不同的是，柔性管理不是依靠剛性的管理制度和命令來管理人才資源，而是在尊重人才的獨立人格和個人尊嚴的前提下，依靠人才的價值實現、個性解放、決策參與，激發人才的創造性，將人才的個體目標與企業目標融合、個人價值與企業價值融合，對人才行為並非採用制度約束，而是以自我約束為主。

　　2、重視培養創新型人才

　　培養創新型人才是高新技術企業人力資源管理與開發的重要任務。通過對員工的培訓、終生教育，不斷提高員工的知識水平和獲取、創新知識的能力。創新是知識經濟的靈魂，是一個國家和民族經濟進步和社會發展的不竭動力。筆者認為，具有國際競爭力的那些跨國公司與國內一些步履維艱的國有企業之間最大的差距，就在於企業創新力上的差距。倘若創新能力上不去，僅靠引進技術和設備，國內企業在國際競爭中將永遠處於劣勢。知識經濟時代是一個人性回歸的時代，“以人為本”是一切企業管理活動必須遵循的首要原則。緊緊圍繞“人”這一中心，關註每個員工的全面發展，為每個人提供獲取知識、技能、成就感和身心健康的各種可能，並使每個人都能最大限度地發揮自己的主動性、積極性和創造性，是知識經濟時代企業人力資源開發的根本目的。

　　3、建立新的人才價值評價機制

　　價值評價問題是人力資源管理的核心問題，指通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優秀的、為企業所需的人才脫穎而出，使企業形成憑能力和業績，選拔任用人才的人力資源管理機制。為充分調動和發揮高新技術企業員工的積極性、主動性和創造性，必須改變過去那種過分強調精神鼓勵，不能為人才的健康發展創造良好的物質和生活保障的片面做法。知識經濟時代，人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的實現和增殖。價值創造就是在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業人力資源管理的重心要遵循2：8規律，即我們要關註那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們在企業人員數量中僅占20%，卻創造了企業80%的價值。這些人形成了企業的核心層，是企業的骨幹。價值分配就是通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效的激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權、機會、能力、工資、獎金、福利、股權的分配等。為此，就需要樹立知識經濟時代正確的人才價值觀，建立起適應時代要求的人才價值評價機制，充分利用物質和精神的雙重激勵，最大限度地挖掘和發揮人才的潛能。

　　4、加強企業團隊文化建設

　　利用企業文化進行人力資源管理與開發，是企業人力資源管理的“最高境界”，也是企業人力資源管理在知識經濟時代的必然要求。導致企業衰敗的原因可能有很多，但每一個成功的企業必然得益於一種優秀企業文化的維繫和支撐，這是經過無數企業的興衰成敗所證實的真理。處於知識經濟時代的高新技術企業不能沒有與之相適應的企業文化。企業文化一方面在企業內部營造了寬鬆向上、催人奮進的氛圍，使人才有一個良好的成長環境；另一方面促使員工把個人追求和公司發展目標統一起來，保證人才能量的有序釋放，產生強大的整體力量和最大的效益。加強企業團隊文化建設，提高員工士氣已經成為高新技術企業制勝的法寶。同時為了適應知識經濟時代瞬間萬變的技術和市場環境，高新技術企業還要成為一個學習型組織。因此人力資源管理在知識經濟時代的另一重要功能就要從戰略設計、培訓與發展、評價與激勵、組織設計與控制等幾個方面入手，為企業成為“學習型組織”提供支持性的氛圍和組織保證，從而為人力資源能力的持續成長創造環境和條件。