ZARA

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官方網站網址：http://www.zara.com/

　　ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大時裝連鎖機構之一，(其它三個為美國的休閑時裝巨頭GAP、瑞典的時裝巨頭 H&M、日本的休閑服裝巨頭優衣庫{UNIQLO}，ZARA的本領是它是全球唯一的一家能夠在15天內將生產好的服裝配送到全球850多個店的時裝公司。

　　ZARA是Inditex集團下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第一的服裝零售商，在全球52個國家擁有2000多家分店。旗下擁有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九個服裝品牌，ZARA是其中最成功的，被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。

　　ZARA公司位於西班牙的拉克魯尼亞，有2.7萬名員工，年銷售服裝9000萬件，在全球50多個國家擁有2000多個銷售商店（其中有760多家ZARA專賣店）。ZARA公司對服裝產品的生產製造能夠做到在不到兩周的時間內，就快速製作併進行銷售。所以在服裝業已經被作為極速時尚業的頭把交椅，他的營銷模式非常的獨特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在戰略上採取了快速、敏捷、多品類、小規模、大終端的競爭戰略。　　

　　如何貫徹這樣的戰略呢，ZARA用3000萬美元重組其信息系統；通過收購，將1200家生產企業變為自己的戰略聯盟；招募了480人的龐大的設計師隊伍，但沒有一名高級服裝設計師，這些設計師的一個別名應叫“抄版員”；同時在巴黎、米蘭、紐約等時裝時尚發佈地建立了完備的時尚情報站。通過這樣的戰略部署，全球任何一個地方最時尚的時裝款式出來，她都可以在五天內生產出產品，推向市場，並且可以在競爭對手推出同樣款式的五天內，把所有的同類產品全部下架。這保證了ZARA喝到的永遠是“頭啖湯”，永遠可以引領時尚潮流。現在，這家公司已經打破了其他企業設計師主導企業未來的境遇，占領了中高端35%的市場份額，躋身世界100強著名品牌行列。

　　應用IT支撐ZARA供應鏈的極速令人眩暈，是什麼使ZARA的產品設計、生產、配送和銷售迅速融為一體，供應鏈“轉”得如此之快呢？

　　如果你現在還不清楚，ZARA的連鎖店也可為你揭開謎底。在ZARA的連鎖門店，IT系統已部署到每個門店，每個店自己有自己的貨單，但法國店的貨單就和義大利店不一樣。這是一種非常個性化的做法。而門店經理則負責查看店中的貨品銷售情況，然後根據下一周的需求向總部訂貨。總部通過互聯網把這些信息彙總，發給西班牙的工廠，以最快的速度生產和發貨。門店經理自己決定應該進什麼貨；ZARA對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，就由門店經理為這些庫存買單。如果你說是信息系統，你只說對了一半，完整的答案是信息系統與業務的有效結合。

　　ZARA 的IT基礎架構不是一年兩年就建好的，我們現在看到的ZARA的IT應用成果是多年來ZARA不斷投資建設組合的結果；是一個個功能領域逐漸完善的效果；是IT系統與業務流程有效結合的成功表現。也就是說，這些卓越成果的取得是業務需求與IT有效結合、積累的產物。正如我們所看到的，ZARA的盈利能力是隨著信息系統支撐的組織結構、業務流程和業務模式的不同而發生巨大的變化。

ZARA位於上海的專賣店

　　基於價值鏈的 IT建設節奏總的來說， ZARA公司應用IT來支撐全程供應鏈管理模式成功的關鍵可以歸納為五個方面： IT只能協助人做判斷，不能取代人。不是電腦在做決定，是由ZARA的店經理在決定訂什麼貨。電腦協助他們處理信息，而不能提供任何建議，甚至做任何決定。信息化要標準化和階段化，並且有焦點。公司的IT原則應該：“對你必須做的，做最多；對你可以不做的，做最少。”例如，店面必須要能夠儲存業績數據，並且傳回總部。因此，一套能夠回傳總部的POS系統就能起到很重要的作用。

　　除此之外，必須抗拒外界的誘惑，想擴充那些看上去很美但未必實用的系統。技術方案要從內部開始。應該是企業的目標決定IT的運用；而不是讓公司被IT帶著走。不是由信息部門來建議公司應該買什麼，哪些東西會對公司有什麼好處；而是信息人員和直線主管一起討論，瞭解公司需要什麼，再看看市場上有哪些解決方案，可以協助解決這個問題。這個道理看起來好像很淺顯，但很多公司的做法卻恰恰相反。

　　流程優化才是重點。雖然ZARA賣的是不斷改變的產品，但事業運作非常簡單：每天傳送銷售數據、訂貨、一周兩次運送等。有些地方很有彈性，但有些不能改變，例如店經理可以決定要訂什麼，但是絕對不能更改價格。業務流程必須與IT有效結合。ZARA的店經理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營業人員一般。大家都同意IT很重要，但也都認為必須以流程為焦點，並且應該採用由內而外的角度思考。

• 1975年，在西班牙拉科魯尼亞市開設第一家零售門店，以銷售積壓貨物。使集團創始人意識到生產和市場"聯姻"的重要性。
• 1976～1984年，在西班牙各大城市開設ZARA分店，使得ZARA的時尚概念得到廣泛的肯定。
• 1985年，確立INDITEX為集團的母品牌，為日後集團的發展奠定了基調，樹立了靈魂。
• 1986～1987年，整個集團致力於ZARA連鎖店的發展，為建設能夠滿足高速成長的供應鏈奠定了基礎。
• 1988年，在葡萄牙波爾圖市開設第一家海外門店，邁出了集團海外擴張的第一步。
• 1989年，在美國紐約開設第一家門店，打入美國市場得到了兩大對時尚有著苛刻要求的服裝市場，使得ZARA的時尚理念在世界得到進一步的推廣。

ZARA設計的產品

• 1990年，在法國巴黎開設第一家門店，打入法國市場。
• 1991年,創立PULL&BEAR連鎖品牌，並買入MASSIMO DUTTI集團65%的股份,開始將時裝市場進一步細分，並開始多元化的擴張。
• 1992年,在希臘開設第一家門店,集團開始涉足歐洲一些較遠的市場。
• 1993年,在比利時開設第一家門店。
• 1994年,在瑞典開設第一家門店。
• 1995年,收購MASSIMO DUTTI集團的全部股份，在上述兩種品牌PULL&BEAR和MASSINO DUTTI中加入女裝，併在馬爾他開設集團第一家門店,集團逐漸壯大
• 1996年，在塞普勒斯開設第一家門店，海外的進一步擴張。
• 1997年，在挪威和以色列開設門店。
• 1998年，推出品牌Bershka，向14－24歲的年輕女性提供非常便宜但又絕對時尚的服裝，並以門店形式打入其他一些國家，如英國、日本、阿根廷、委內瑞拉、黎巴嫩、阿聯酋、科威特和土耳其等。集團壯大和海外門店擴張同步發展；STRADIVARIUS成為集團的第五個連鎖品牌。
• 1999年，公司收購STRADIVARIUS,並也在其他一些國家開始開店，包括德國、荷蘭、波蘭、沙烏地阿拉伯、巴林、加拿大、巴西、智利和烏拉圭等。
• 2000年,又在四個新的國家開設門店，包括奧地利、丹麥、卡達和安道爾，並開始在Arteixo建立新的總部大樓和配送中心加大物流配送的能力，增強快速配送的核心能力。
• 2001年5月23日，INDITEX集團公開上市；同年，集團設立OYSHO品牌，併進入以下市場，包括波多黎各、約旦、愛爾蘭、冰島、盧森堡、捷克共和國和義大利。發行當天的認購額就超過了發行量的26倍，僅此一項就為公司募得資金21億歐元；加強了對女性內衣市場的攻勢。
• 2002年，開始修建ZARA位於Zaragoza新的物流中心，同年，開始在以下國家開設門店，包括薩爾瓦多、芬蘭、多明尼加共和國、新加坡和瑞士，進一步增強自身的物流配送能力，協調較遠市場的快速反應機制。
• 2003年，開設第一家ZARA HOME的門店；ZARA的第二家陪送中心Plataforma Europa在Zaragoza落成，集團在俄羅斯、斯洛伐克、斯洛維尼亞以及馬來西亞首次開設門店。彌補了位於Arteixo的老物流中心的工作。
• 2004年，INDITEX在香港開設集團的第2000家門店，同年，集團在摩洛哥、愛沙尼亞、拉脫維亞、羅馬尼亞、匈牙利、立陶宛和巴拿馬首次開設門店，到此集團的銷售門店已經遍佈歐、美、亞、非洲的56個國家。
• 2005年，INDITEX集團在摩納哥、印尼、泰國、菲律賓和哥斯大黎加首次開設門店。至此，INDITEX已在全球擁有2893家門店，旗下領導八大子品牌。其中ZARA門店917家，遍佈世界五十多個國家和地區。
• 2006年，集團在塞爾維亞、中國大陸和突尼西亞開設門店。

　　Zara成功秘訣：買手服裝經營模式！

　　成立於1975年的西班牙的ZARA品牌，屬於Inditex集團眾多品牌之一，為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝零售商，在全球各地56個國家內，設立超過兩千多家的服裝連鎖店，ZARA的浩大規模，完全不遜色於美國第一大連鎖品牌GAP，而且其2004年的獲利率比GAP多出3.5%，其成功之因，有賴於無懈可擊的經營模式：買手服裝經營模式！

　　Inditex集團下屬Zara、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home 和 Kiddys Class九個服裝零售品牌，其中 Zara是這個九個品牌中最出名的，是Inditex公司的旗艦品牌。其品牌群分別處於不同的市場定位與不同市場進行的運作，其中，zara是最為近乎於買手運營的品牌之一。

　　那麼，服飾企業買手運營模式的改製從企業的哪些方面進行呢。我們通過對Inditex集團的改製運營案例可以最為直接的看出買手運營模式的改製過程與服飾企業買手運營的過程。

　　一、培訓買手群體

　　在進行買手運營模式的改製中，首先需要做的是對公司買手進行專業化的買手操作進行培訓。這對於zara來說，品牌獨有的200多位專業設計師都要進行買手的培訓。

　　根據這些設計師的專業知識與運作經驗，首先規範了其運作的信息溝意識。服飾產品的設計在一般的設計師當中是基於對信息的收集，而信息的收集又來自於設計師在市場當中搜集到的信息。這些信息，會直接讓設計師們的設計方案產生不同的效果。將設計師進行為期三個月的買手運作知識的培訓，使這些設計師在很短的時間內擁有買手的知識技能，服飾設計師成為買手是有著他們自身的先覺條件的，那就是他們對服飾產品款式的敏感性與對時尚的慣性把握。

　　買手的知識技能培訓重點放在以下幾個方面：

　　1、設計知識的在培訓

　　雖然有的設計師為品牌服務也有許多年，其中許多的設計師在時尚領域都取得過非常優秀的成績，但是王士如還是堅持了對其品牌所有設計師進行了知識的在培訓，其培訓的要點為對服飾產品工藝設計、色彩認識、流行色彩的發現技巧等幾個重點操作的知識方面，使公司設計師更加明確了由服飾設計師轉為買手需要具備的現實設計知識技能。

　　2、對服飾市場運營知識技能的培訓

　　買手需要服飾市場運營的知識，能夠明確不同品牌的市場細分、市場定位、價格策略以及消費的行為。更要清楚的掌握競爭對手的市場運營信息。這樣能夠更好讓自己開發的產品具有針對性。同時，不同的服飾產品款式可能需要的營銷知識也會在新的服飾市場營銷當中具體的體現，而這些服飾產品的創造者是這些買手，需要買手在創造自己服飾產品款式的同時，在創造一種服飾產品營銷的概念來拉動市場消費。對買手的服飾市場運營知識的培訓就顯得十分的重要，這也是買手不同於服飾產品設計師只知設計不知市場的不同點與非常高的知識技能點。

　　3、對買手在市場當中建立自己的信息採購渠道能力的培訓

　　市場信息是買手能夠以最快最短的時間獲取服飾產品開發的主要源點。對zara買手來說，信息決定著其產品開發的速度與開發的質量。從現在zara的產品上市當中可以看出，有的產品在時尚訊息還未被其他服飾品牌採用的時候，它的店鋪當中就已經出現了這樣的產品，而且，其少量多款式的產品開發又會讓個性化消費時期的消費者滿足自己的心理需求。對買手的市場信息網路建設主要是讓買手在各自的市場運營當中建立起自己獵手、探手群體。這兩個群體是買手獲取市場信息的有力支持者，也可以說是買手的雙眼。獵手群體是為買手獲取市場新產品開發信息的；探手是為買手傳遞市場銷售信息的。這兩個群體構成了買手的信息網路。

　　4、市場樣衣採購與批量採購的技能培訓

　　買手的樣衣採購是為了完善自己對產品開發的需求。市場上不同的服飾品牌在市場上都需要進行零售。這也是買手們需要對其進行款式分析與採購的地方。採購到的樣衣要具備自己品牌產品開發的實用性，而不是隨機亂買。

　　批量採購是買手在對一些貼牌加工廠商的一種採購行為。這需要買手在採購前制定採購項目實施的計劃。對一些與買手進行合作的貼牌加工廠商，買手需要經常的光顧他們的產品開發車間。對適合自己品牌經營的款式，應當進行批量的採購。這些知技能讓買手在市場當中不光自己開發，還學會藉助其他專業廠商進行產品的開發，有力的推動了自己品牌的產品開發速度與更新款式的時間周期。

　　5、店鋪運營溝通技能培訓

　　買手需要學會與終端店鋪的溝通技巧。對店鋪的銷售情況應當明確的把握，將店鋪銷售的信息用於自己調整產品開發的直接建議方案，少去不必要的信息迴圈。能夠更為直觀的反映出產品款式的市場銷售。也便於買手進行下一個款式開發。

　　6、對店鋪銷售分析能力培訓

　　通過店鋪的銷售數據分析，買手將自己開發的款式進行數據分析。對於追加的款式進行有選擇性的追加，對於需要進行不同地區店鋪調貨的款式也會在分析銷售數據後進行快速的反映。這樣也就做到了zara品牌幾乎沒有的庫存。

　　7、買手與買手、買手與企業協調能力培訓

　　買手的職業角色不是設計師那樣的專業技術人員，他們是服飾企業的經營者。因此，需要對他們進行運營知識技能的培訓。買手企業運營模式最大的運營點就是信息與決策的溝通協調。要教會買手用運營者的技能去與不同的對象進行協調運營，以達到最快的運營效果。在市場當中，買手需要與買手之間就產品開發的信息進行有效的協調溝通。這點是十分重要的，因為同樣的信息可能會被二個以上的買手發現並採用。如果沒有溝通，就會造成款式上的雷同，而失去款式銷售的稀缺作用。企業建立起自己內部的信息資料庫，讓不同的買手在第一時間內能夠準確的查出自己採購到的新產品開發信息有無被其他同伴所採用。並且加強了買手與買手、買手與企業的協調處事能力。

　　8、對服飾產品營銷陳列與色彩的培訓

　　服飾產品營銷陳列技能是買手模式下重要的營銷手段，將服飾產品的陳列以營銷的角度去進行操作。在買手的運作當中，他們對自己開發出來的款式有明確的陳列要求。因此，要對買手進行陳列知識的培訓，以更好的陳列方式完成對其的展示。還需要對買手與企業陳列師、店鋪銷售師進行更好的合作。完成買手終端運營模式下的“三手協作”協調運營的技巧。詳見《買手運營模式下的服飾店鋪陳列》一書。

　　對色彩的培訓也是體現了從市場的實際運作角度出發的觀點。服飾產品以色彩左右其生命，而買手在對色彩的運用上就是製造流行與引領流行。對色彩的基礎培訓的要點是放在色彩運用、色彩與服飾的搭配等方面。

　　9、運營成本知識的培訓

　　買手的最為重要的一項培訓就是其運作的成本知識技能。如果不具備這一知識點與意識，那麼就會造成企業產品開發與運營成本的快速增長，對企業的運營是十分不利的。成本知識培訓體現在對產品開發成本的培訓、對採購成本的培訓、對信息成本的培訓、對費用支出成本的培訓。

　　上述幾項的培訓，使服飾設計師轉變成服飾買手具有決定性的作用。

　　二、對企業的組織結構進行的改造與調整

　　買手運營模式是一種全新的企業運營模式，它的組織構架是以企業買手的工作溝通協調為主。而不是傳統服飾企業那種單一固態封閉式的組織構架。

　　Inditexwys 集團公司原有的組織構架也是傳統型的。其市場運營部門是獨立的，產品開發部門也是獨立的。生產部門也是獨立的，其他部門也都是處於一種與企業其他部門不溝通或建立的溝通制度很少。

　　對其組織構架進行了全面的運作改製。建立起買手模式下的企業組織部門，規範部門的職能，建立起有效的溝通協調機制。使買手運營的企業模式完全的體現在企業線織當中。企業的運營效率才得到突破性的轉變。也可以說，Inditex的Zara品牌能夠做到今天的地步，完全的支持就是來自於自己企業改製後的買手組織運營模式。

　　改製後的各部門完全沒有了過去的那種溝通協調障礙，呈現在企業每個部門、每個員工面前的是企業各種數據的使用，加快了協調的速度，也使自己企業的運營達到了最快的效率上去。

　　三、產品開發模式的改製

　　基於買手模式下的產品開發是一種設計師與買手相互協調的開發機制。Zara在開始的時候也是完全由設計師進行閉門造車式的產品開發，使企業的產品開發得不到市場的承認。在引入買手運營模式後，由買手擔當產品開發的主要信息供給者與產品開發主要的角色。其自己對於那些新進入到服飾設計師角色的設計師進行自主產品開發，以補充買手在產品款式開發上的不足。

　　買手的職能在Zara體現三種開發職能。一是收集新產品開發的信息與時尚因素，將這些未完成產品最終設計的信息發送回企業設計部門，由設計師進行款式的加工修改，最終完成產品的開發；二是自己獨立完成產品款式的開發，直接將開發的產品發送到自己加工廠或外協加工廠家，完成產品生產，款式圖與款式信息發送公司產品開發部與協調中心進行備案；三是利用貼牌廠商的產品開發成果進行的產品批量採購，這也完成了買手的產品開發職能。

　　設計師的工作職能有有三種。一是替買手收庥到的信息進行款式的加工修改。完成產品的開發工作；二是自己進行產品的開發，以補充Zara原有的西班牙品牌風格；三是收集與整理產品開發的信息資料。對信息資料進行管理與維護。

　　四、改進企業物流配送體系

　　Zara的產品上市幾乎是全球同步的。這主要來自於對自己物流配送體制的改進。採用買手企業物流的運作機制，使自己的產品很好的做到了快速上市節奏。

　　公司組織不同的配送中心，這些配送中心分別屬於不同的國家。重點是這些配送中心都十分接近自己的重點銷售市場與加工協作廠商。這樣就會使自己的物流達到了快速有效。同時，先進的配送設備也使自己各地店鋪的庫存量得到最直接的反饋。物流數據的共用使貨品的銷售量與庫存量都會直接的反映在物流當中，便於物流的調配與使用。

　　五、改善終端店鋪運營模式

　　服飾企業一般都是傳統的零七八碎售模式與坐等式銷售。在對Zara終端店鋪進行買手模式改製後，使其從原有銷售額當中猛增至二十億。買手終端店鋪模式就是利用積極的培訓店鋪賣手、店鋪銷售師、店鋪買手。讓他們形成統一品牌模式下的不同運營方法，使各店鋪的產品與銷售模式都得到了最大化的增長。

　　六、企業整體運營制度與考核體系的改製

　　制度改進行重點是進行了企業與外協企業的協作制度改進、企業內部各部門協作制度改製、各部門與買手的協作制度、以及其他用於企業運營的制度體系。

　　考核機制在買手制度當中國最具有特點，它將企業不同的部門、不同的工作人員的工作進行量化的執行，使公司每一個人都能夠明確自己一天之內所要完成的工作量，對突發性工作量的分攤等都具有明確的工作指標與調配辦法，使公司總裁的整體運營達到了最直接的考核，

　　這些方法造就Zara的買手運營模式，可以說，服飾企業買手運營模式已經是服飾品牌進行洗牌的主要企業運營模式。在不久的將來，Zara將登陸中國（本章內容在書寫的時候Zara還未進入到中國），其戰略意圖十分的明顯，那就是搶占中國這個全球最大的服飾市場。

　　從Zara的買手運營模式當中，我們可以看到服飾品牌的品牌文化與品牌價值是由銷售量帶動起來，並不是空說品牌的文化與其價值就能夠體現出其價值，而是要經過市場的檢驗。服飾品牌主要的競爭力是什麼？這樣的問題我受到無數的服飾品牌經營者的問候。我的回答很簡：款式！沒有款式，品牌成就不了市場，沒有市場，就沒有品牌的價值。在對許多國際品牌進行買手運營模式改製的時候，在培訓一些國際品牌的買手的時候，你會發現這些品牌以及操作這些品牌的人，無一不是在從產品的款式進行整體的運營，而不會像國內服飾企業那樣不做踏實的事情，而將品牌的重點放在一些無謂的概念炒作上，那樣只會消損企業的實力。

　　對於買手模式當中買手模製產品的說法，國內許多的服飾企業都好像十分的厭惡這種行徑或是做法。而是一味的進行閉門造車式的產品開發。這也是對買手運營模式認識不足的一種想法。買手模式是最大化的收集市場的信息，然後運用這些信息進行產品款式的改製，以形成自己的產品風格，而不是一味的仿製。這一點我要替買手模式說個話。國內的服飾界朋友最為熟悉的艾格、OLNY、愛斯普利特、等一些國際品牌，哪一家不是運用買手模式進行運作的。又哪一家不是在國際市場當中取得了成功呢！

　　Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有2000多家分店。旗下擁有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九個服裝品牌，ZARA是其中最成功的，被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。

　　每一季推出的獨特款式對ZARA品牌的成功的確相當重要。但是可能許多人沒有發現，在快速引領潮流推出新款的背後，供應鏈系統貫穿了整個流程：從每款服裝的設計一直到分配到每個分店。Inditex每年提供12000種不同的產品項目供顧客選擇，從設計理念到成品上架僅需十幾天。這一切不得不歸功於 ZARA公司獨特的供應鏈管理：強大供應鏈管理系統及其IT系統支撐，使其成為全球服裝行業中，響應速度與彈性管理的標桿企業，“時裝行業中的戴爾電腦”。

　　拉動戰略引擎

　　ZARA創始於1985年，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。ZARA公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網路的原則，同時投入大量資金建設自己的工廠（目前有22家自有工廠）和物流體系，以便於“五個手指抓住客戶的需求，另外五個手指掌控生產”，快速響應市場需求，為顧客提供“買得起的流行時裝”。也就是說，在企業創始之初，就很明確地將戰略安排設計好，讓ZARA這個品牌有了很堅實的基礎，並且在十幾年的發展過程中很完整地貫徹了包括品牌、運營模式、製造以及物流體系的戰略安排。

　　進一步對Inditex運作模式的研究發現， ZARA為顧客提供“買得起的流行時裝”戰略的成功得益於公司出色的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統應用。ZARA公司採取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，這一模式保證了與時尚同步，持續開發新款式，快速的推出新產品。ZARA的每種款式在每個專賣店推出的數量都只有幾件，造成人為“缺貨”，影響消費者的購買意向。這種模式，需要Inditex實現了快速設計、快速生產、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標。

　　極速全程

　　ZARA的戰略要求公司在全年中必須不斷而持續地推出大量各種各樣的新產品。ZARA的高級經理Diaz認為公司經營的是“時裝”，不是傳統的賣衣服。顧客購買是因為他們喜歡“時裝”，而不是喜歡公司本身。對於顧客來說，ZARA公司的連鎖店意味著，他們可以在那裡找到最新的、限量供應的“時裝”。在某種程度上，由於公司經營的是“時裝”（但價格卻不高）的形象，連鎖店的存貨水平非常低。由於低庫存的方針，每天營業後經常可以看到空空的貨架，連鎖店非常依賴有序而又迅速的新產品來補充貨源。 　　　　　

　　Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有近2000多家分店。旗下擁有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho等9個服裝零售品牌，其中 ZARA是這個9個品牌中最出名的，是Inditex公司的旗艦品牌，是“時裝行業中的戴爾電腦”、是“時裝行業的斯沃琪手錶”、被認為是歐洲最具研究價值的品牌；ZARA公司獨特的供應鏈管理，使其成為全球服裝行業中，在響應速度與彈性管理上的標桿企業。

　　確保了其成功的方向

　　作為Inditex公司的旗艦品牌，ZARA創始於1985年，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。ZARA公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網路的原則，同時投入大量資金建設自己的工廠(目前有22家自有工廠)和物流體系，以便於“五個手指抓住客戶需求，另外五個手指掌控生產”，快速響應市場需求，為顧客提供“買得起的快速時裝”(如圖1)。

　　ZARA的戰略要求公司在全年中不斷地推出大量各種各樣的新產品。ZARA公司高級經理Diaz認為公司經營的是“時裝”，不是傳統賣衣服的。顧客購買是因為他們喜歡“時裝”，而不是喜歡ZARA公司。對於顧客來說，ZARA公司的連鎖店意味著，他們可以在那裡找到最新的、限量供應的“時裝”。在某種程度上，由於公司經營的是“時裝”(但價格卻不高)的形象，連鎖店的存貨水平非常低，通常每種款式只有幾件，換句話說這幾件庫存通常都是擺在展覽的櫥窗里的。由於低庫存的方針，一天的銷售後經常可以看到空空的貨架，連鎖店非常依賴有序而又迅速的新產品來補充貨源(如圖2)。

　　ZARA獨特的全程供應鏈管理模式

　　通過對ZARA公司運作模式的研究發現，ZARA為顧客提供“買得起的快速時裝”戰略的成功得益於公司出色的服裝行業的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統應用。ZARA公司採取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保證保持與時尚同步的同時，通過組合開發新款式，快速的推出新產品，而且每種款式在每個專賣店推出的數量都只有幾件，人為的造成“缺貨”，以實現快速設計、快速生產、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標。(如圖3)。

　　“三位一體”的設計與訂單管理

　　ZARA自己設計所有的產品，在其公司總部有一個300人的商業團隊，由設計專家、市場分析專家和採購人員組成“三位一體”的商業團隊。他們一起通力合作，每年設計的新產品將近40000款，公司從中選擇10000多款投放市場。與競爭對手不同，該團隊不僅設計下個季度的新產品樣式，同時還不斷地更新當前季度的產品。公司推崇民主與創新的設計氛圍(公司沒有首席設計師，所有設計師的平均年齡為26歲)，也鼓勵設計人員從全球任何地方獲得靈感(設計師的靈感來自貿易情報、迪斯科舞廳、橋上的行人小道、時尚雜誌等等)。而且全球各個連鎖店也可以在設計過程提出自己的意見。女裝、男裝和童裝的設計師們集中在總部一座現代化的建築里，分佈於各個大廳里。每個大廳都非常寬廣，設計師們很容易與相鄰的同事交流，設計師們通常坐在大廳的一邊，市場專家坐在大廳的中間，另一邊是採購和生產計劃人員。在每個大廳的正中央都有一些大的圓形桌子，設計人員可以在那裡召開臨時會議，也可以聚在一起相互交流。大廳中間還擺放著一些舒適的椅子和堆滿各種時尚雜誌的書架，設計人員隨時可以坐下來翻看。整個設計過程都是非正式的、開放的。

　　設計師首先手工畫出設計草圖，然後與其他同事—市場專家、生產計劃和採購人員，進行充分交流。公司通過這個過程保持自己一貫的“ZARA 風格”，避免設計師的個人特點破壞了公司的整體風格。討論之後，設計師把修改後的設計草圖用CAD再畫出來，進行進一步修改工作，保證款式、材料、顏色等等搭配得更好。再進行下一步工作之前，必須先估計該設計的生產成本與銷售價格，在設計階段就要避免可能的虧損。接下來，公司會派一位熟練的工人手工試製出一件小型的樣品，並放在每個大廳的一角進行現場展示。在這個過程中，任何人如果有一些建議和疑問的話都可以直接走到設計師的跟前進行討論，在現場解決問題。

　　ZARA的每一個市場專家都要負責管理一些連鎖店，做為經驗豐富的員工，他們本身通常都是一些連鎖店的經理，實踐讓他們認識到保持與一線連鎖店經理們的聯繫是非常重要的，市場專家都與連鎖店的經理建立起了非常好的個人關係。通過電話，他們相互之間保持密切的交流，經常一起討論銷售、訂單、新的款式等等。同樣，各地的連鎖店也是依據與市場專家的交流獲得的信息來確定最終的訂單。為了更好地促進這種交流、溝通，公司還特意為每位連鎖店的經理配備了專門設計的手提數字設備，保證他們能夠迅速傳遞市場最新動態的數據。設計的最後的決定，包括生產設計的選擇、何時生產以及產量，都是由相關的設計團隊來決定的，不僅設計師要參與，市場專家、生產計劃和採購人員都要參與到其中來。設計最終定下來之後，生產計劃和採購人員(他們都是非常有經驗的員工)開始訂單履行流程的管理：制定原材料採購計劃和生產計劃，監視庫存的變化，分配生產任務和外包生產，跟蹤貨源的變化情況，要防止生產不足和生產過剩。

　　“垂直整合”式的生產管理

　　ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠(其中18家位於西班牙拉科魯尼亞或周邊地區)，其所有產品的50%是通過它自己的工廠來完成的，但是所有的縫製工作都是轉包商完成的。這些工廠都有自己的利潤中心，進行獨立管理。其他50%的產品是由400餘家外部供應商來完成的，這些供應商有70%位於歐洲，其他的則主要分佈在亞洲。歐洲的供應商主要分佈在西班牙和葡萄牙， ZARA公司希望這樣能夠進行有效管理，保證供應商能對其訂單的變化做出迅速的反應，這也是時裝能否取得成功的一個關鍵之處。在亞洲，該公司主要生產一些中端的產品，銷往對價格、質量敏感的地區。由於ZARA公司規模龐大，訂單不僅數量大而且很穩定，因此與其合作的供應商都把它作為自己的第一選擇，ZARA公司的話語權也就不言而喻了。

　　產品究竟由自己生產還是外包出去，這個決定也是由生產計劃和採購人員做出的。選擇的標準有：產品需求的速度和市場專家的意見，成本效益原則，工廠的生產能力。如果採購員不能從公司內部的工廠獲得滿意的價格、有效的運輸和質量保證，他就可以自由選擇外包商。ZARA公司自己的工廠生產產品時，原材料也儘量從Inditex集團內的廠家購買，其大約40%的布料供應來自於內部。這其中又有50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應對夏季顏色變換的潮流。為了能更快印刷和染色，ZARA同樣與集團內的其他相關公司密切合作。為了防止對某一個供應商的依賴，同時也鼓勵供應商更快的做出反應，ZARA剩餘的原材料供應來自於260家供應商，每家供應商的份額最多不超過4%。

　　ZARA自己通過CAD裁剪原材料，縫製工作全部交給轉包商。轉包商通過與Inditex集團下屬的企業合作，自己去收集、運輸裁剪後的布料。在拉科魯尼亞附近，大約有500家這樣的轉包商，他們幾乎都專為ZARA公司工作。ZARA公司也密切監督他們的工作流程以保證產品的質量，對勞動法的遵守以及其他的與生產進度表相關的事宜。轉包商把衣服縫製好之後，再送回原來裁剪的工廠，在那裡燙平並接受檢查。產品最後用塑料袋包裝好，貼上相應的標簽，然後送到物流中心。在物流中心與拉科魯尼亞的工廠間都有專門的運輸鐵路。外包的產品生產出來後，也是直接送到物流中心的。為進一步保證質量，ZARA公司還採用了抽樣調查的方法進行檢查。

　　“掌握最後一公裡”的配送管理

　　所有的產品都是通過拉科魯尼亞的物流中心發送出去的，該中心有5層樓那麼高，建築面積超過50000平方米， 運用非常成熟的自動化管理軟體系統：大部分是由ZARA 或者Inditex的員工開發出來的。中心的員工有1200人，每周通常運作4天，運送貨物的數量依需求而定。通常，訂單收到後，8個小時以內就可以裝船運走，每個連鎖店的訂單都會獨立地裝在各自的箱子里。有趣的是，儘管在2001年6月份的時候，該物流中心的實際利用率大約只有50%，但是10月份的時候，集團宣佈將耗資1億歐元新建一個物流中心，而且ZARA公司的CFO也拒絕從財務角度做出評價。除了在西班牙的總部物流中心，ZARA公司還在巴西、阿根廷和墨西哥建有三個小型的倉儲中心，用來應對南半球在不同季節的需求。

　　在2001年的時候，物流中心全年發送了13億件產品，平均每天為40萬件，其中的75%都是發往歐洲的。每年大約有30萬種新品推向市場(大約1萬種擁有5～6種顏色，5～7個尺碼的不同樣式)。時裝銷量占據了ZARA公司產品總量的80%，剩餘的為一般的服裝。在歐洲，分銷商通過卡車把貨物從拉科魯尼亞的物流中心直接運送到ZARA在歐洲的各個連鎖店。

　　物流中心的運輸卡車的依據固定的發車時刻表，不斷開往各地(就像公交車一樣)。例如，在荷蘭的連鎖店可以知道發貨的卡車是在周四的上午6∶00離開拉科魯尼亞的物流中心的，同樣總部也很容易計算出貨輪從中國返回到鹿特丹港口的具體時間。該公司還有兩個空運基地，一個在拉科魯尼亞，另一個大一點的在智利的聖地亞哥。通常，歐洲的連鎖店可以在24小時以內收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本的在 48～72小時之間。ZARA特別強調速度的重要性，正如該公司的一位高級經理說的那樣：“對於我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用時間來衡量的”。相對於行業中的小企業來說，ZARA公司是不可思議的：出貨正確率達到了98.9%，而出錯率不足0.5%。

　　“一站式購物”的銷售管理

　　連鎖店通常每周向總部發兩次訂單，產品也每周更新兩次。訂單必須在規定的時間之前下達：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午3∶00之前，每周六下午6∶00之前，其他地區是每周二下午3∶00之前和周五下午6∶00之前。如果連鎖店錯過了最晚的時間，那麼只有等到下一次了，公司對這個時間限制的管理非常嚴格，訂單必須準時。所有產品在連鎖店裡的時間不會超過2個星期，公司在每個季節開始的時候只會生產最低數量的產品，這樣可以把過度供給的風險控制在最低的水平，一旦出現新的需求，ZARA可以通過其有效的供應鏈管理迅速組織生產。在存貨方面，行業的通常做法是，季度末的時候一般會儲存下個季度出貨量的45%～60%，而ZARA公司的該項指標最大不會超過20%，它的供應鏈依靠更加精確的預測和更多更即時的市場信息，反應速度比一般的公司要快得多。

　　在ZARA的連鎖店裡如果有產品超過2～3周的時間還沒銷售出去的話，就會被送到所在國的其他連鎖店裡，或者送回西班牙。通常，這樣的產品數目被控制在總數的10%以下。在實際運作當中，通常只有不合常規的比例數的產品會被送回到西班牙。這樣一來，連鎖店的產品更新速度相當快，而且有些款式的衣服是不會有第二次進貨的，顧客也就會受到刺激從而在現場就做出購買的決定，因為他們知道一旦錯過之後就有可能再也買不到了。從上面我們可以看出，ZARA公司每種款式的存貨水平都比競爭對手低，並且季節末期的時候需要打折出售的產品也相對地少。而且，即使打折銷售，行業的平均水平是6～7折，而ZARA公司卻能控制在8.5折以上。

　　IT和通信技術使ZARA的供應鏈速度更快

　　ZARA在信息共用和利用方面表現卓越，使得ZARA的供應鏈擁有驚人的速度，快速收集市場信息、快速決策、控制庫存並快速生產、快速配送的運作模式在ZARA得以實現。

　　IT和通訊技術是ZARA商業模式的核心

　　對ZARA來說，服裝款式直接來源於其分佈在世界各地品牌專賣店源源不斷的電子郵件和電話。從一開始，ZARA就真正做到從顧客的需求出發，及時對顧客的需求做出反應，而不是去預測一個遙遠可能的將來。根據顧客的需求，ZARA的生產、運營管理者和設計師們聚在一起共同探討將來流行的服裝款式會是什麼樣子，用什麼樣的布料，大致成本以及售價等等問題，並儘快形成共識。然後，設計師們快速地繪出服裝的樣式，給出詳細的尺寸和準備好技術要求。因為布料和衣服上的小裝飾品在ZARA的倉庫中是現成的，製成樣品只需要很少的時間。同時因為整個團隊都在同一個地方辦公，討論、審核、批准也是同樣的快。一旦設計款式得到批准通過，生產指令馬上出來，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在ZARA自己高度自動化的剪裁設備上完成的。裁剪好的布料被運送到由一些小型工廠組成的製作網路中進行縫合。而這些小工廠幾乎都位於加利西亞省或葡萄牙北部，約有400個。ZARA為這些小工廠提供了一系列容易執行的指令，這使得他們能快速地縫好衣服並不斷地將縫製好的衣服送到ZARA的成衣和包裝部門。

　　因此，在其他公司需要幾個月時間的工作，ZARA在幾天之內就能完成。最後，ZARA高技術含量的分銷系統確保各種款式的服裝都不會在總部停留太久，服裝在分銷中心被快速地分撿，裝車並送往專賣店，在24～48小時內就能到達專賣店。每一個專賣店每星期收到兩次供貨，因此生產完成後，服裝在最長的運輸途中也不會超過一個星期。

　　IT系統，使得ZARA獨特的供應鏈管理模式更好的實現

　　信息和通訊技術是ZARA供應鏈運作模式的核心，IT系統的應用將ZARA的產品設計、生產、配送和銷售迅速融為一體，讓ZARA的供應鏈“轉”得更快。正是因為在信息應用方面表現卓越，才使得ZARA擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表現在四個方面：

　　在新產品設計過程中，密切關註潮流和消費者的購買行為，收集顧客需求的信息並彙總到西班牙總部的信息庫中，為設計師設計新款式提供依據，以快速響應市場需求。關於時尚潮流趨勢的各種信息每天源源不斷地從各個ZARA專賣店進入總部辦公室的資料庫。設計師們一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量，一邊利用新信息來產生新的想法以及改進現有的服裝款式，再與生產、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什麼布料、如何剪裁以及如何定價時，設計師必須首先訪問資料庫中的實時信息。

　　在信息收集過程中，ZARA的信息系統更強調服裝信息的標準化，為新產品設計和生產提供決策支持。對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規格，不同產品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到它們的產品設計和批准程式中。但是在ZARA 的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得ZARA能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰生產指令。

　　在ZARA的供應鏈上，藉助ZARA藉助自主開發的信息系統對產品信息和庫存信息進行管理，控制原材料的庫存，併為產品設計提供決策信息。卓越的產品信息和庫存管理系統，使得ZARA的團隊能夠管理數以千計的布料，各種規格的裝飾品，設計清單和庫存商品。ZARA的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。

　　值得一提的是，ZARA信息系統對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理。ZARA的分銷設施非常先進，運行時需要的人數非常少。大約20公裡的地下傳送帶將商品從ZARA的工廠運到位於西班牙ZARA總部的貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準時到達它的目的地，ZARA沒有採取浪費時間的人工分檢方法而是借用了光學讀取工具，這種工具每小時能挑選並分撿超過60000件的衣服。在ZARA總部還設有雙車道的高速公路直通配送中心。由於其高快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是一個服裝的周轉地，而不是倉庫。

　　IT與業務的有效結合是ZARA公司IT應用卓越的關鍵

　　ZARA信息技術應用為什麼能夠成功呢？研究認為，ZARA的IT應用卓越的表現是IT與業務有效結合的產物。ZARA的IT基礎架構不是一年兩年就建好的，我們現在看到的ZARA的IT應用成果是多年來ZARA不斷投資建設的組合的結果，是一個功能領域一個功能領域逐漸完善的效果，是IT系統與業務流程有效結合的成功表現。也就是說，這些卓越成果的取得是業務需求與IT有效結合、積累的產物。正如我們所看到的，ZARA的盈利能力是隨著信息系統支撐的組織結構、業務流程和業務模式的不同而發生巨大的變化(如圖4)。

　　以門店管理為例，ZARA將IT系統部署到每個門店去，每個店自己有自己的貨單，但法國店的貨單就和義大利店的不一樣。這是一種非常個性化的做法。而門店經理則負責查看店中的貨品銷售情況，然後根據下一周的需求向總部訂貨。總部通過互聯網把這些信息彙總，發給西班牙的工廠，以最快的速度生產和發貨。門店經理自己決定應該進什麼貨；ZARA對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，那麼就由門店經理為這些庫存買單。ZARA使用IT對其組織形態、業務流程進行了設計，並且效果卓著：所有的技術人員完全是業務部門的口氣，所有的業務人員就像技術部門那樣言談。

　　總的來說， ZARA公司應用IT來支撐全程供應鏈管理模式成功的關鍵可以歸納為五個方面：

　　1、IT只能協助人做判斷，不能取代人。不是電腦在做決定，是由ZARA的店經理在決定訂什麼貨。電腦協助他們處理信息，而不能提供任何建議，甚至做任何決定。

　　2、信息化要標準化和階段化，並且有焦點。公司的IT原則應該：“對你必須做的，做最多；對你可以做的，做最少。”例如，店面必須要能夠儲存業績數據，並且傳回總部。因此，一套POS系統，並且能夠回傳總部，就是很重要的功能。除此之外，必須抗拒想擴充其他功能的誘惑。

　　3、技術方案要從內部開始。應該是企業的目標決定IT的運用，而不是讓公司被IT帶著走。不是由信息部門，來建議公司應該買什麼，哪些東西會對公司有什麼好處，而是信息人員和直線主管一起討論，瞭解公司需要什麼，再看看市場上有哪些解決方案，可以協助解決這個問題。這個道理看起來好像很淺顯，但很多公司的做法卻恰恰相反，由外界所謂IT專家，來告訴公司必須要有什麼。

　　4、流程優化才是重點。雖然ZARA賣的是不斷改變的產品，但事業運作非常簡單：每天傳送銷售數據、訂貨、一周兩次運送等。有些地方很有彈性，但有些不能改變，例如店經理可以決定要訂什麼，但是絕對不能更改價格。

　　5、業務流程必須與IT有效結合。ZARA的店經理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營業人員一般。大家都同意IT很重要，但也都認為必須以流程為焦點，並且應該採用由內而外的角度思考。

　　面臨全球採購、訂單交期縮短和季節性波動等一系列挑戰，被稱為“時裝界的Dell”的Zara一如既往地引領著全球時尚品牌潮流，在全球50多個國家和地區共開設門店900餘家。

　　Zara廣泛的門店分佈和成功的運作關鍵在於採取了“離經叛道”的“極速供應鏈”策略。其核心思想是，在最終顧客需求訂單的拉動下，以訂單交期為供應鏈管理核心，通過提高供應、生產、銷售及物流的柔性和速度，隨時更換產品數量、設計、面料、色彩；並且採用“多批次，小批量”的生產、配送模式，實現對個性化、多樣化需求的快速反應，獲得規模經濟。

　　一、極速供應鏈的利刃

　　1、主動的需求預測方式

　　針對時裝市場需求所具有的“流行性”和“季節性”，Zara有兩種應對策略：

　　其一，採用“三位一體”模式判斷流行趨勢。這“三位”分別是設計師、市場專家以及進貨專家，組成虛擬團隊；此模式的第一步是，由近400名“滿天飛”的設計師主動收集時尚信息，而不是去預測一個遙不可測的將來，併進行整理和歸類，繪出設計草圖。第二步是“三位”一起對設計方案進行修改、完善和細化。第三步是“三位”根據資料庫中的信息共同確定生產細節，並將要求交給生產部門。這種運作方式縮短了時裝上市的提前期，增加了對流行趨勢的準確判斷，使得Zara季前生產量僅有15％，大大低於75％的行業平均水平。

　　其二，抓住目標群體特征多樣性中的單一性。Zara目標消費群為具備時尚高度敏感性和高消費能力的18～35歲人士，這些消費者在時尚文化和生活方式上有著趨同追求,這使得Zara能夠在全球各地均提供類似的時裝，而很少受到當地文化習俗的影響，從而最大可能降低預測風險。

　　2、自建的高效配送網路

　　為滿足供應鏈的極速運作，Zara放棄對“少批次，多批量”的規模經濟的追求，通過“多批次，少批量”的快速配送“曲線救國”，同樣實現規模經濟。為此，首先，Zara 在分銷設施方面投資將近1億歐元，從而有能力把所有產品集中於龐大的配送中心，統一進行打包，併發送到全球各家門店。其次，為確保每筆訂單準時到達目的地，Zara採用光學讀取工具分檢產品，每個門店的訂單都會獨立裝在各自的箱子里，分揀系統能夠每小時分檢超過6萬件的時裝，而錯誤幾率僅有0.5%。最後，配送中心的運輸卡車依據固定的發車時刻表，不斷開往歐洲各地。通常歐洲的門店可以在24小時之內收到貨物，美國的門店需要48小時，日本在48～72小時之間；據統計，Zara配送中心設備使用率超過了50%，使得Zara配送中心實際上只是一個時裝的周轉地，而不是倉庫。

　　3、保守的外包策略

　　在時裝行業，OEM企業不是很強勢，為了保持供應鏈的快速反應技能，Zara不得不抓緊供應鏈的每個環節，把幾乎一半的生產攬在自己的懷裡不放，並且，全包全攬設計、倉儲、分銷和物流等。Zara在西班牙擁有22家工廠，50%的產品通過自己的工廠來完成，其餘50%的產品Zara外包給400家小加工廠，負責完成繁瑣的縫製工作。其中，外包企業70%在歐洲，便利的地理位置讓這些工廠能對Zara訂單快速地做出反應，並且，這400家工廠通過長達200公裡的地下傳送帶與Zara配送中心相連，雖然導致成本升高，但卻帶來了極快的速度，縮短了提前期。

　　4、特製的補貨策略

　　為給顧客提供“買得起的流行時裝”，Zara需要持續開發新款，從而門店存貨水平不可能很高。為此，Zara採取了三種措施：首先，協調所有門店的補貨節拍。並且，在全球調配系統下，執行周期性的補貨，有利於產品在各門店之間調配，減少庫存。其次，發出新品訂單。Zara門店經理負責查看門店貨品銷售情況，然後根據下一周的需求向總部下達新品訂單，如果出現貨品積壓，就由門店經理為這些庫存埋單。這樣，層層訂單之後，就會形成牛鞭效應。最後，構建“人為缺貨”。其每種款式如同其他限量版的奢侈品一般，在每個專賣店的數量都僅有幾件；銷量好的產品會增加產量，但不會增加太多。從而，Zara會刻意保留一些額外的產能，避免因需求低所導致的庫存積壓或是產能的閑置，或因需求高所導致的缺貨水平超出供應鏈柔性所承受的範圍等情況。

　　二、“三招”供中國時裝企業借鑒

　　受現實條件的約束，中國時裝企業雖不可一步到位地模仿Zara；但卻可透過“多批次、小批量”的“極速供應鏈”總結出“三招”，以資參考：

　　1、敏捷的反應能力

　　反應敏捷的Zara供應鏈既能保證速度，又能控製成本，這得益於其用於降低提前期的“三位一體”的設計流程、“保守的外包”以及快速響應市場變化的“超高效”配送中心。通過降低提前期，進而降低了庫存量，從而整個庫存成本也就降低了；並且，在柔性配送系統和“保守的外包”下，Zara控制的關鍵產品的生產方式能夠做到快速響應市場需求的變化，充分利用了供應鏈上成員的生產能力。據統計，Zara折扣種類一般只占總品種的10%，並且一般只有8.5折；同其競爭對手相比，Zara證實了速度與靈活性比單純的價格更有競爭力。

　　2、良好的適應能力

　　Zara通過“人為缺貨”和虛擬團隊，構建了有適應力的供應鏈，也使得供應鏈有自我改造的能力。對於Zara而言，庫存已經不是簡單的資源儲備或閑置的問題，而是供應鏈上物流協調的問題；通過“人為缺貨”，達到零庫存境界，進而實現供應鏈上各部門之間無縫對接。並且Zara供應鏈不是一成不變地死守著原有的運作機制，基於信息共用的虛擬團隊共同進行新款式開發，充分發揮各自的核心競爭力；在市場或公司戰略發生變化時，不斷對自身進行改進；因此，Zara常常能在不到半個月的時間內，就成功地推出新產品或占領新市場。從而真正增加供應鏈反應柔性；新的流行元素，如明星在影片中的時裝很快就能出現在Zara門店中。而傳統的時裝供應鏈，從產品設計到最後的產品銷售往往需要6～9個月的時間。

　　3、高度的整合能力

　　成功的公司總是力圖使供應鏈上其他各方與自己保持利益一致，因為每家公司都想追求自身利益最大化；若有任何一家公司與其他公司的利益產生分歧，其所作所為就會影響到整個供應鏈運作的最優化；即便供應鏈中的伙伴是同一公司中的不同部門，如果有利益分歧存在，也將釀成惡果。Zara採取“三位一體”模式，設計師負責設計，並和市場專家一起完善方案，最終由“三位”一起向生產部門提交生產要求，降低了提前期，有利於採購部門及早安排生產，而物流部門也可以將貨品及時送往目的地。這一模式，首先，做到一視同仁地向供應鏈中所有成員提供各種信息預測、銷售數據及工作計劃；其次，明確界定“三位”中每一個體的作用及責任，從而做到各司其職，避免彼此間產生衝突；再者，通過信息技術，壓縮時裝設計、生產流程，高度整合供應鏈協作過程。

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