領導梯隊

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　　領導梯隊（leadership pipeline），又稱為領導補給線。DDI領導層級模型是最早開始進行領導層級劃分的研究，其將領導層級分為四個基本層面：個人貢獻者、一線領導者、運營領導者和戰略領導者。拉姆﹒查蘭（2011）指出，領導層級如何劃分需要基於企業自己天然的工作層級，他以體系層級相對健全的跨國大公司為模板，劃分出七個領導力層級（個人貢獻者、一線經理、部門總監、事業部副總經理、事業部總經理、集團高管、首席執行官）。

　　建設領導梯隊，是在現有人才正發揮作用的同時，做好管理人才儲備工作，以避免一些可預期或不可預期的管理人才變動情況。比如，管理人才的離職、退休、生病，甚至死亡等。建立一支合格的領導梯隊，可以確保儲備人才的及時補充，能實現企業管理人才的持續供給，永遠有合適的人選。這能夠提升企業的核心競爭力和可持續發展能力。^[1]

　　第一步：制定人力資源規劃。規劃什麼呢？未來人才需求的數量、質量。這個過程，需要先由人力資源部專業人員及公司相關管理人員組成專家小組。然後，結合公司戰略計劃，制定相應的人力資源規劃。如此，未來人才需求的數量和質量就自然明瞭了。

　　第二步：構建公司各職位勝任素質模型。針對公司各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，構建勝任力模型。人才能力素質的提升是人才梯隊的保障，只有建立起每個職位的勝任能力標準，才能明確各個職位需要什麼樣的能力，才會使人才培養更加具有針對性。那麼，具體應該如何操作呢？人力資源部要在員工內部建立人才梯隊建設計劃，包括制定出各崗位的發展方向，建立人才任職資格體系。這其中，職位發展可以是橫向的也可以是縱向的。同時，由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經專家小組討論通過後，即可實施。

　　第三步：進行人才職業生涯規劃。在勝任素質模型基礎上，制定出各崗位的發展方向，以及針對各個職位發展構造的職業發展路徑圖。職位發展路徑圖可以是橫向的，也可以是縱向的，使得員工能夠多渠道的發展。某企業職業發展路徑如圖3所示：

　　第四步：後備人才的甄選。構建完成員工職業發展路徑圖之後，企業應著力於對後備人才的甄選工作。對後輩人才的甄選需要把握以下幾個要點：

　　一是組建小組。一般來說，後備人才選拔小組由對人力資源部或者對後備人才情況比較瞭解的管理層所構成。這是關鍵。

　　二是明確標準。組建選拔小組後，需要確定後備人才的選拔標準，這是後備人才甄選的必經環節。後備人才的選拔標準既包括學歷、證書、年齡、工齡、職稱、職位等，也包括崗位所需要具備的任職能力、企業和崗位所要求的職業素養等。

　　三是確定方式。選拔的方式有筆試、演講、提交報告等多種，選拔方式的確定需要人力資源部與後備人才選拔小組共同協商決定。

　　四是發佈通知。企業在實施後備人才甄選時應發出相關的通知，對後備人才甄選的標準，方式、時間、地點等進行明確宣告。

　　第五步：後備人才的培養。對於選拔出來的後備人才，需要有針對性地進行培養。在培養的過程中，要註意各種培訓方式的組合。一般情況下，中、高層人員的培養更側重管理能力，可以通過輪崗、承擔更多責任、管理課程培訓等方式進行。基層班組長的培養，則更多是管理技能的培養。

　　此外，還要註意把培訓工作納入對部門負責人的考核里。比如，部門負責人要在一個季度或者半年，必須培養出具有哪方面能力的人。發現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表並及時與成員溝通，使其明白自己的發展方向、優勢及劣勢，需要得到什麼樣的提升及培訓等。

　　第六步：後備人才的使用。後備人才培養的過程中，還需要給予某種程度的授權，大膽使用後備人才。這樣，可以給後備人才鍛煉的機會。在培養方面，或許公司已經提供了大量的關於管理技能的培訓，但如果後備人才沒有機會去運用這些學習到的管理技能，那麼學得再多也僅僅只是紙上談兵。如果是這樣，一旦後備人才被真正提拔，那麼適應階段就會面臨重重困難。

　　第七步：後備人才的考評。針對後備人才的培養與使用，企業還需要建立對後備人才的考評機制。後備人才的考評機制至關重要，決定著企業用人的準確與否。這樣，當出現崗位空缺的時候，通過平時收集的考核記錄，即可確定在能力方面誰更勝任這個崗位。

　　為保證以上七個步驟的順利進行，還要重點註意兩個問題：一是制定合理的梯隊人才的淘汰機制，即有晉升必然有淘汰，對於表現較差的後備人才，依據後備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。淘汰機制能充分調動培養對象的積極性，保證人才梯隊系統的良性運轉；二是人才梯隊建設是一個迴圈往複的“閉合”流程，即領導力的培養是隨著企業發展和組織建設不斷迴圈和升級的，從而持續提升企業核心競爭力和可持續發展能力。

　　拉姆查蘭是聞名世界的管理顧問，其從事領導力培養多年，對領導力發展有著系統、深刻的認知，能夠精準地把握住領導力的本質——精細化和管道。他先將領導力發展細分成六個階段，然後再去精準定義各個階段的領導力內涵。以這種理論為基礎創建的領導梯隊模型，能夠確保領導力不再是一團模糊的定義，而是基於不同職級、結合企業實際準確、精細地定義，既有理論高度，又切實可用。領導梯隊模型如圖1所示。

　　培養領導之前，首先要進行人才盤點，梳理領導人才層級，明晰領導力定義，依據不同層級，進而制定有針對性的發展計劃。

　　各領導層級靠晉升的蛻變點連接，各人才梯隊相互關聯，自下而上構成企業的領導力管道。我們從領導力管道模型可以看出，領導力是自下而上發展的。從“個人貢獻者”的自我管理能力，發展到“領導他人”的領導力，升級到“領導領導者”的領導力，上升到“職能領導者”的領導力，成就於“商業領導者”的領導力。領導力發展不僅針對個人，也針對組織。晉升時，必須確保管理者已具備相應層級的領導能力，否則便會引起領導通道的堵塞。

　　其實，“領導力趕不上職位晉升”在中國是很普遍的現象：公司迅速壯大，於是便將優秀一線員工提升為一線經理，希望他能帶領團隊取得更好的成績。想法不錯，可是他能勝任經理的職位嗎？他仍然花大多數時間做自己擅長的業務工作，在領導團隊方面十分犯怵，因為他的領導能力沒有上來。他坐在管理者的位置上，做著下屬的工作，卻不會花時間培養下屬和打造團隊。這種情況下，他既耽誤了自己的成長，也盜竊了下屬的時間。

　　那麼，在什麼時間培養所在層級必需的領導力呢？拉姆查蘭認為，最佳時機當屬各層級之間的轉折期。企業應在將領導者扶上更高層級時，及時實施領導力轉變計劃。實施過程中應抓住三個主要因素：第一，工作價值；第二，時間管理；第三，該層級的領導技能。這三項因素形成一個相互影響制約的“領導力之輪”。首先，要重新認知新崗位的工作價值，要知道領導成員完成團隊目標要遠遠重要於埋頭苦幹。認清楚這一點後，新任領導者便會篤定地將時間和精力分配到領導工作上來，儘管開始會面臨各種挫敗。最後，才是這一層級領導技能的學習。

　　拉姆查蘭僅用幾條線，便勾勒出了“領導力”“領導層級”“組織”“領導力轉變”等因素之間的複雜關係。通過領導梯隊模型，精準明確地分層定義領導力，並實現大規模複製，打造企業領導力通道，為組織源源不斷地註入新鮮的領導人才，推動企業戰略快速而扎實地落地。

　　6個領導力階段

　　基於GE的百年實踐，拉姆·查蘭把領導梯隊分成了6個階段——在大公司，一個普通員工的成長路徑為：一線員工、主管、部門總監、事業部副總經理、事業部總經理、集團高管、首席執行官6個階段，這涵蓋了職場人發展的完整路徑。

　　為什麼這麼劃分？其依據是崗位對人的要求不同，員工需要管理和負責的東西不同。

　　我們挨個兒來看一下。從一線員工到主管，是領導力晉升的第一步，也是最重要的一步。員工的技能，需要從管理自我，轉變為管理他人。管理者對原有工作方式進行第一次調整，從自己做事，轉變為帶隊伍做事。很多人在這一個階段，需要1年的時間才能轉換順暢。

　　第二步，從主管到總監，聽起來好像是自然而然就可以跨過去的，其實大錯特錯。這一階段跟第一個階段最大的不同是，從這個階段起，管理者需要做純粹的管理工作了。

　　第三步，從總監到事業部副總經理，聽起來又是非常相似，實際上，卻存在著顯著的差異。在這個階段，一，管理者需要管理自身專業以外的工作，二，需要兼顧多個部門的需求和利益，三，需要學會向下跨兩個層級進行溝通。

　　第四步，從事業部副總經理到事業部總經理，這又是一個巨大的職業挑戰。在這個崗位，管理者需要全權負責一個業務單元，將不再是從部門的角度評估計劃和建議方案，而是從盈利和長遠發展的角度進行評估。註意，這個時候，管理者需要兼顧長遠目標與近期目標，取得恰當的平衡。

　　第五步，從事業部總經理到集團高管，這個階段，分擔CEO的職責，對管理者的要求已經非常接近CEO的要求，一些小公司，就沒有這個發展階段，CEO承擔了公司全部的管理職責。

　　第六步，從集團高管到CEO，經過了前邊幾步的成長，管理者的管理技能已經成熟，這個階段對管理者的要求主要是在經營理念上，必須具備重視外部關係的視角，必須是一位有著遠大抱負的思想者，同時善於建立公司的運營機制。

　　每一次的領導角色轉換，都並非易事。拉姆·查蘭認為，領導梯隊不是一根筆直的管道，而是有六道90度拐彎的彎道。在每一個拐彎處，都應該減速、思考、學習、進步。

　　3個方面的轉型

　　現在我們瞭解了領導梯隊的6個階段，也初步認識了6個發展階段的崗位要求。接下來，我們來分析一下，面臨領導力轉換時，管理者需要面臨哪些具體要求。

　　拉姆·查蘭認為，領導者的每一次晉升，都需要在以下三個方面實現轉型：領導技能、時間管理，和工作理念。

　　為什麼是這三個方面？

　　領導技能，指的是管理者勝任新職務所需要的新能力；時間管理，指的是管理者需要重新配置時間資源，決定如何高效工作；工作理念，指的是管理者需要更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。

　　接下來，我們來看一下領導技能、時間管理、工作理念這3個方面的要求，在不同的領導力階段轉化中，分別是怎麼樣遞進的。

　　管理者的領導技能，總的來說有這麼幾項：制訂計劃、工作設計、人員選拔、授權、績效監督、教練輔導與反饋、績效評估、獎勵與激勵、溝通與營造工作氛圍、為部門發展建立上下左右的良好關係、獲取資源。

　　在上述這些技能中，初階管理人員——主管，需要掌握的關鍵技能主要有三：一是界定和佈置工作，二是提高下屬的勝任能力，三是建立人際關係。

　　一個部門總監應該做什麼呢？

　　他需要選拔和培養有能力的一線經理，讓一線經理對管理工作負責，在各部門配置各種資源，有效協調部門工作。這4種領導技能，對於總監崗位至關重要。

　　要成為一名成熟的事業部副總經理，最重要的領導技能是要有戰略思維、胸懷全局。

　　而到了事業部總經理，則要學會一個叫做“協同三角形模型”的工具，從戰略方向、人員能力、組織能力三個方面著手，制訂工作計劃和行動，處理複雜性的工作。

　　集團高管和CEO，在領導技能方面，面臨著5個挑戰，一是平衡短期和長期利益；二是設定公司的發展方向；三是培育公司的軟實力；四是執行到位；五是管理全球化背景下的公司。

　　我們再接著來看一下時間管理。

　　一般認為，管理者80%的時間，都用在跟溝通相關的事情上，最成功的集團高管，把50%甚至更多的時間花在教練輔導和培養人才方面。

　　時間分配是價值觀的具體體現。例如，喬布斯幾乎每一個周一的上午都是和研發部門的人在一起開會。

　　時間管理對於普通員工而言，包括按時上下班遵守考勤和按時完成工作任務兩個方面。對於管理者而言，時間管理的範疇會被無限放大。包括年度時間計劃、為團隊工作設定時間方面的有限次序、與下屬溝通的專門時間、與其他部門（以及供應商和客戶）溝通的時間等。

　　這對於初任管理崗位的主管來說，尤其會不適應，因為他們習慣與把時間用在“做事情”上，而不願意花時間與人溝通，這將導致由於缺乏充分的信息而作出草率的工作佈置。

　　隨著領導層級的提高，傾聽將成為成熟領導者的特征之一，領導者需要在傾聽方面投入更多的時間，減少在一般性事務上所花費的時間。

　　我們再來看一下工作理念方面的轉變。

　　在業界，有一句話是這麼說的——管理是什麼？管理就是從其他人身上拿結果。而領導力就是通過他人去完成任務的學問。

　　這兩句話生動地解釋了管理者工作理念轉變的兩個基本要素：一是間接拿結果，通過他人完成任務；二是間接成功，通過下屬的成功來成功。

　　在6個領導力階段中，需要特別提一下CEO。管理者成為CEO後，需要面臨工作理念上的重大轉變。

　　第一，CEO一方面要為實現長期目標沉得住氣，另一方面，要為追逐每個季度的業績而盡心竭力，在長期與短期之間尋找平衡點，並有效地執行，這是首席執行官成功的關鍵。

　　第二，CEO要學會如何聽取董事會的意見。這對於習慣於自己掌控業務局面的人來說，是一個挑戰。

　　第三，優秀的CEO要善於向各種各樣的人提出問題，並聽取他們的意見。

　　對個人而言，我們經常會聽到職場人提出這樣的問題：如果我想晉升的話，我應該怎麼做？如果我好不容易得到了晉升，我如何把手裡的工作做好？在我得到晉升後，我該如何幫助我的下屬？

　　領導梯隊模型對這3個問題，分別做了回答。

　　如果你想晉升，你應該怎麼做？根據領導梯隊模型，你要確立自己所在的位置，明確下一步的目標，瞭解下一個階段需要怎樣的能力，提前蓄力。

　　如果你得到了晉升，你如何把手裡的工作做好？領導梯隊模型明確指明瞭每個階段需要哪些能力。對照這套工具，可以消除自己的思維盲區，逐步成為一個成熟的管理者。

　　在你得到晉升後，你該如何幫助你的下屬？干預是解決領導力發展障礙的必要措施。上司需要採取某種程度的行動，加速初任經理的轉型，包括教練輔導與反饋，組織下屬相互交流領導技能，組織會議、讀書、旅行來解決下屬遇到的問題，以及對沒有準備好或者從本質上不具備領導潛質的人進行工作調整。

　　對公司而言，領導梯隊的作用有三。

　　第一，公司可以對照領導梯隊模型，檢查自己的領導梯隊建設是否合理。在人才的培養中，是否感覺無從下手？是否人崗不匹配？是否領導職位過多而領導力不足？拉姆·查蘭認為，也許領導梯隊模型最大的價值就是它提供了一種框架，企業可以基於這個框架建立新的組織結構，也可以以這個框架為指導對既定的組織結構進行調整。

　　第二，實行繼任計劃，充實領導梯隊。有很多企業經常會遭遇人才危機，只好求助獵頭公司，尋找“空降兵”。而在GE 100多年的發展歷程中，有9位CEO都是自己內部培養出來的，甚至可以說，領導梯隊建設是這家曾經的世界最受尊敬企業基業長青的全部秘密。

　　當認識到領導梯隊的重要性之後，還有5個專門的步驟來促進繼任計劃的實施。

　　第一步，調整領導梯隊模型以適應組織的繼任需求；第二步，用適合自己公司的話語闡釋績效和潛能標準；第三步，在組織內公示和討論這些標準；第四步，用潛能-績效組合矩陣評估繼任候選人；第五步，經常認真審核整個領導梯隊的繼任計劃和實施進展。

　　拉姆查蘭指出，使用領導梯隊模型，有一些問題需要註意。也就是說，在實際的領導梯隊模型運營中，經常會遇到很多坑。

　　第一個坑，叫做“處理低層級的事情”。也就是CEO乾總經理的活兒，總經理乾總監的活兒，總監乾主管的活兒，主管乾基層員工的活兒，基層員工只好乾CEO的活兒，說“我們公司的管理和戰略有問題”。

　　這個問題非常頻發，剛剛得到晉升的管理者，往往會延續上一個層級的形事方式，一方面，忽略了更應該關註的事情；另一方面，與下屬競爭，導致下屬沒有成長空間。

　　這個坑還有一個鏡像坑，叫做“拔苗助長”，也就是“士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當作團長用”，這類現象在高成長企業中比比皆是。

第二個坑，叫做“選錯人才”。為了避免選錯人才，需要記住兩點：一是相鄰兩個層級的總體要求可能相近，但在具體的領導技能、時間管理能力和工作理念方面，則顯示出重大的差別；二是在一個層級作出成績不應成為選擇某人擔任更高級層級職務的主要原因。

　　這個坑的一個關聯坑，叫做“讓表現不佳者在崗位上停留太久”。這個問題在各公司中也很普遍。

　　第三個坑，叫做“機械照搬”。每個公司都有自己的特性，可能至少有一個領導力階段與眾不同。不同的公司規模、不同的發展階段，都有著不同特點的領導梯隊，一個小公司逐漸成長時，也會產生不同的管理層級。領導梯隊模型需要進一步展開，從而和公司的規模相吻合。