领导梯队

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　　领导梯队（leadership pipeline），又称为领导补给线。DDI领导层级模型是最早开始进行领导层级划分的研究，其将领导层级分为四个基本层面：个人贡献者、一线领导者、运营领导者和战略领导者。拉姆﹒查兰（2011）指出，领导层级如何划分需要基于企业自己天然的工作层级，他以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分出七个领导力层级（个人贡献者、一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官）。

　　建设领导梯队，是在现有人才正发挥作用的同时，做好管理人才储备工作，以避免一些可预期或不可预期的管理人才变动情况。比如，管理人才的离职、退休、生病，甚至死亡等。建立一支合格的领导梯队，可以确保储备人才的及时补充，能实现企业管理人才的持续供给，永远有合适的人选。这能够提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。^[1]

　　第一步：制定人力资源规划。规划什么呢？未来人才需求的数量、质量。这个过程，需要先由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组。然后，结合公司战略计划，制定相应的人力资源规划。如此，未来人才需求的数量和质量就自然明了了。

　　第二步：构建公司各职位胜任素质模型。针对公司各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，构建胜任力模型。人才能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个职位的胜任能力标准，才能明确各个职位需要什么样的能力，才会使人才培养更加具有针对性。那么，具体应该如何操作呢？人力资源部要在员工内部建立人才梯队建设计划，包括制定出各岗位的发展方向，建立人才任职资格体系。这其中，职位发展可以是横向的也可以是纵向的。同时，由人力资源部制定人才梯队建设制度，经专家小组讨论通过后，即可实施。

　　第三步：进行人才职业生涯规划。在胜任素质模型基础上，制定出各岗位的发展方向，以及针对各个职位发展构造的职业发展路径图。职位发展路径图可以是横向的，也可以是纵向的，使得员工能够多渠道的发展。某企业职业发展路径如图3所示：

　　第四步：后备人才的甄选。构建完成员工职业发展路径图之后，企业应着力于对后备人才的甄选工作。对后辈人才的甄选需要把握以下几个要点：

　　一是组建小组。一般来说，后备人才选拔小组由对人力资源部或者对后备人才情况比较了解的管理层所构成。这是关键。

　　二是明确标准。组建选拔小组后，需要确定后备人才的选拔标准，这是后备人才甄选的必经环节。后备人才的选拔标准既包括学历、证书、年龄、工龄、职称、职位等，也包括岗位所需要具备的任职能力、企业和岗位所要求的职业素养等。

　　三是确定方式。选拔的方式有笔试、演讲、提交报告等多种，选拔方式的确定需要人力资源部与后备人才选拔小组共同协商决定。

　　四是发布通知。企业在实施后备人才甄选时应发出相关的通知，对后备人才甄选的标准，方式、时间、地点等进行明确宣告。

　　第五步：后备人才的培养。对于选拔出来的后备人才，需要有针对性地进行培养。在培养的过程中，要注意各种培训方式的组合。一般情况下，中、高层人员的培养更侧重管理能力，可以通过轮岗、承担更多责任、管理课程培训等方式进行。基层班组长的培养，则更多是管理技能的培养。

　　此外，还要注意把培训工作纳入对部门负责人的考核里。比如，部门负责人要在一个季度或者半年，必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表并及时与成员沟通，使其明白自己的发展方向、优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

　　第六步：后备人才的使用。后备人才培养的过程中，还需要给予某种程度的授权，大胆使用后备人才。这样，可以给后备人才锻炼的机会。在培养方面，或许公司已经提供了大量的关于管理技能的培训，但如果后备人才没有机会去运用这些学习到的管理技能，那么学得再多也仅仅只是纸上谈兵。如果是这样，一旦后备人才被真正提拔，那么适应阶段就会面临重重困难。

　　第七步：后备人才的考评。针对后备人才的培养与使用，企业还需要建立对后备人才的考评机制。后备人才的考评机制至关重要，决定着企业用人的准确与否。这样，当出现岗位空缺的时候，通过平时收集的考核记录，即可确定在能力方面谁更胜任这个岗位。

　　为保证以上七个步骤的顺利进行，还要重点注意两个问题：一是制定合理的梯队人才的淘汰机制，即有晋升必然有淘汰，对于表现较差的后备人才，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。淘汰机制能充分调动培养对象的积极性，保证人才梯队系统的良性运转；二是人才梯队建设是一个循环往复的“闭合”流程，即领导力的培养是随着企业发展和组织建设不断循环和升级的，从而持续提升企业核心竞争力和可持续发展能力。

　　拉姆查兰是闻名世界的管理顾问，其从事领导力培养多年，对领导力发展有着系统、深刻的认知，能够精准地把握住领导力的本质——精细化和管道。他先将领导力发展细分成六个阶段，然后再去精准定义各个阶段的领导力内涵。以这种理论为基础创建的领导梯队模型，能够确保领导力不再是一团模糊的定义，而是基于不同职级、结合企业实际准确、精细地定义，既有理论高度，又切实可用。领导梯队模型如图1所示。

　　培养领导之前，首先要进行人才盘点，梳理领导人才层级，明晰领导力定义，依据不同层级，进而制定有针对性的发展计划。

　　各领导层级靠晋升的蜕变点连接，各人才梯队相互关联，自下而上构成企业的领导力管道。我们从领导力管道模型可以看出，领导力是自下而上发展的。从“个人贡献者”的自我管理能力，发展到“领导他人”的领导力，升级到“领导领导者”的领导力，上升到“职能领导者”的领导力，成就于“商业领导者”的领导力。领导力发展不仅针对个人，也针对组织。晋升时，必须确保管理者已具备相应层级的领导能力，否则便会引起领导通道的堵塞。

　　其实，“领导力赶不上职位晋升”在中国是很普遍的现象：公司迅速壮大，于是便将优秀一线员工提升为一线经理，希望他能带领团队取得更好的成绩。想法不错，可是他能胜任经理的职位吗？他仍然花大多数时间做自己擅长的业务工作，在领导团队方面十分犯怵，因为他的领导能力没有上来。他坐在管理者的位置上，做着下属的工作，却不会花时间培养下属和打造团队。这种情况下，他既耽误了自己的成长，也盗窃了下属的时间。

　　那么，在什么时间培养所在层级必需的领导力呢？拉姆查兰认为，最佳时机当属各层级之间的转折期。企业应在将领导者扶上更高层级时，及时实施领导力转变计划。实施过程中应抓住三个主要因素：第一，工作价值；第二，时间管理；第三，该层级的领导技能。这三项因素形成一个相互影响制约的“领导力之轮”。首先，要重新认知新岗位的工作价值，要知道领导成员完成团队目标要远远重要于埋头苦干。认清楚这一点后，新任领导者便会笃定地将时间和精力分配到领导工作上来，尽管开始会面临各种挫败。最后，才是这一层级领导技能的学习。

　　拉姆查兰仅用几条线，便勾勒出了“领导力”“领导层级”“组织”“领导力转变”等因素之间的复杂关系。通过领导梯队模型，精准明确地分层定义领导力，并实现大规模复制，打造企业领导力通道，为组织源源不断地注入新鲜的领导人才，推动企业战略快速而扎实地落地。

　　6个领导力阶段

　　基于GE的百年实践，拉姆·查兰把领导梯队分成了6个阶段——在大公司，一个普通员工的成长路径为：一线员工、主管、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官6个阶段，这涵盖了职场人发展的完整路径。

　　为什么这么划分？其依据是岗位对人的要求不同，员工需要管理和负责的东西不同。

　　我们挨个儿来看一下。从一线员工到主管，是领导力晋升的第一步，也是最重要的一步。员工的技能，需要从管理自我，转变为管理他人。管理者对原有工作方式进行第一次调整，从自己做事，转变为带队伍做事。很多人在这一个阶段，需要1年的时间才能转换顺畅。

　　第二步，从主管到总监，听起来好像是自然而然就可以跨过去的，其实大错特错。这一阶段跟第一个阶段最大的不同是，从这个阶段起，管理者需要做纯粹的管理工作了。

　　第三步，从总监到事业部副总经理，听起来又是非常相似，实际上，却存在着显著的差异。在这个阶段，一，管理者需要管理自身专业以外的工作，二，需要兼顾多个部门的需求和利益，三，需要学会向下跨两个层级进行沟通。

　　第四步，从事业部副总经理到事业部总经理，这又是一个巨大的职业挑战。在这个岗位，管理者需要全权负责一个业务单元，将不再是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从盈利和长远发展的角度进行评估。注意，这个时候，管理者需要兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。

　　第五步，从事业部总经理到集团高管，这个阶段，分担CEO的职责，对管理者的要求已经非常接近CEO的要求，一些小公司，就没有这个发展阶段，CEO承担了公司全部的管理职责。

　　第六步，从集团高管到CEO，经过了前边几步的成长，管理者的管理技能已经成熟，这个阶段对管理者的要求主要是在经营理念上，必须具备重视外部关系的视角，必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运营机制。

　　每一次的领导角色转换，都并非易事。拉姆·查兰认为，领导梯队不是一根笔直的管道，而是有六道90度拐弯的弯道。在每一个拐弯处，都应该减速、思考、学习、进步。

　　3个方面的转型

　　现在我们了解了领导梯队的6个阶段，也初步认识了6个发展阶段的岗位要求。接下来，我们来分析一下，面临领导力转换时，管理者需要面临哪些具体要求。

　　拉姆·查兰认为，领导者的每一次晋升，都需要在以下三个方面实现转型：领导技能、时间管理，和工作理念。

　　为什么是这三个方面？

　　领导技能，指的是管理者胜任新职务所需要的新能力；时间管理，指的是管理者需要重新配置时间资源，决定如何高效工作；工作理念，指的是管理者需要更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。

　　接下来，我们来看一下领导技能、时间管理、工作理念这3个方面的要求，在不同的领导力阶段转化中，分别是怎么样递进的。

　　管理者的领导技能，总的来说有这么几项：制订计划、工作设计、人员选拔、授权、绩效监督、教练辅导与反馈、绩效评估、奖励与激励、沟通与营造工作氛围、为部门发展建立上下左右的良好关系、获取资源。

　　在上述这些技能中，初阶管理人员——主管，需要掌握的关键技能主要有三：一是界定和布置工作，二是提高下属的胜任能力，三是建立人际关系。

　　一个部门总监应该做什么呢？

　　他需要选拔和培养有能力的一线经理，让一线经理对管理工作负责，在各部门配置各种资源，有效协调部门工作。这4种领导技能，对于总监岗位至关重要。

　　要成为一名成熟的事业部副总经理，最重要的领导技能是要有战略思维、胸怀全局。

　　而到了事业部总经理，则要学会一个叫做“协同三角形模型”的工具，从战略方向、人员能力、组织能力三个方面着手，制订工作计划和行动，处理复杂性的工作。

　　集团高管和CEO，在领导技能方面，面临着5个挑战，一是平衡短期和长期利益；二是设定公司的发展方向；三是培育公司的软实力；四是执行到位；五是管理全球化背景下的公司。

　　我们再接着来看一下时间管理。

　　一般认为，管理者80%的时间，都用在跟沟通相关的事情上，最成功的集团高管，把50%甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。

　　时间分配是价值观的具体体现。例如，乔布斯几乎每一个周一的上午都是和研发部门的人在一起开会。

　　时间管理对于普通员工而言，包括按时上下班遵守考勤和按时完成工作任务两个方面。对于管理者而言，时间管理的范畴会被无限放大。包括年度时间计划、为团队工作设定时间方面的有限次序、与下属沟通的专门时间、与其他部门（以及供应商和客户）沟通的时间等。

　　这对于初任管理岗位的主管来说，尤其会不适应，因为他们习惯与把时间用在“做事情”上，而不愿意花时间与人沟通，这将导致由于缺乏充分的信息而作出草率的工作布置。

　　随着领导层级的提高，倾听将成为成熟领导者的特征之一，领导者需要在倾听方面投入更多的时间，减少在一般性事务上所花费的时间。

　　我们再来看一下工作理念方面的转变。

　　在业界，有一句话是这么说的——管理是什么？管理就是从其他人身上拿结果。而领导力就是通过他人去完成任务的学问。

　　这两句话生动地解释了管理者工作理念转变的两个基本要素：一是间接拿结果，通过他人完成任务；二是间接成功，通过下属的成功来成功。

　　在6个领导力阶段中，需要特别提一下CEO。管理者成为CEO后，需要面临工作理念上的重大转变。

　　第一，CEO一方面要为实现长期目标沉得住气，另一方面，要为追逐每个季度的业绩而尽心竭力，在长期与短期之间寻找平衡点，并有效地执行，这是首席执行官成功的关键。

　　第二，CEO要学会如何听取董事会的意见。这对于习惯于自己掌控业务局面的人来说，是一个挑战。

　　第三，优秀的CEO要善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见。

　　对个人而言，我们经常会听到职场人提出这样的问题：如果我想晋升的话，我应该怎么做？如果我好不容易得到了晋升，我如何把手里的工作做好？在我得到晋升后，我该如何帮助我的下属？

　　领导梯队模型对这3个问题，分别做了回答。

　　如果你想晋升，你应该怎么做？根据领导梯队模型，你要确立自己所在的位置，明确下一步的目标，了解下一个阶段需要怎样的能力，提前蓄力。

　　如果你得到了晋升，你如何把手里的工作做好？领导梯队模型明确指明了每个阶段需要哪些能力。对照这套工具，可以消除自己的思维盲区，逐步成为一个成熟的管理者。

　　在你得到晋升后，你该如何帮助你的下属？干预是解决领导力发展障碍的必要措施。上司需要采取某种程度的行动，加速初任经理的转型，包括教练辅导与反馈，组织下属相互交流领导技能，组织会议、读书、旅行来解决下属遇到的问题，以及对没有准备好或者从本质上不具备领导潜质的人进行工作调整。

　　对公司而言，领导梯队的作用有三。

　　第一，公司可以对照领导梯队模型，检查自己的领导梯队建设是否合理。在人才的培养中，是否感觉无从下手？是否人岗不匹配？是否领导职位过多而领导力不足？拉姆·查兰认为，也许领导梯队模型最大的价值就是它提供了一种框架，企业可以基于这个框架建立新的组织结构，也可以以这个框架为指导对既定的组织结构进行调整。

　　第二，实行继任计划，充实领导梯队。有很多企业经常会遭遇人才危机，只好求助猎头公司，寻找“空降兵”。而在GE 100多年的发展历程中，有9位CEO都是自己内部培养出来的，甚至可以说，领导梯队建设是这家曾经的世界最受尊敬企业基业长青的全部秘密。

　　当认识到领导梯队的重要性之后，还有5个专门的步骤来促进继任计划的实施。

　　第一步，调整领导梯队模型以适应组织的继任需求；第二步，用适合自己公司的话语阐释绩效和潜能标准；第三步，在组织内公示和讨论这些标准；第四步，用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人；第五步，经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展。

　　拉姆查兰指出，使用领导梯队模型，有一些问题需要注意。也就是说，在实际的领导梯队模型运营中，经常会遇到很多坑。

　　第一个坑，叫做“处理低层级的事情”。也就是CEO干总经理的活儿，总经理干总监的活儿，总监干主管的活儿，主管干基层员工的活儿，基层员工只好干CEO的活儿，说“我们公司的管理和战略有问题”。

　　这个问题非常频发，刚刚得到晋升的管理者，往往会延续上一个层级的形事方式，一方面，忽略了更应该关注的事情；另一方面，与下属竞争，导致下属没有成长空间。

　　这个坑还有一个镜像坑，叫做“拔苗助长”，也就是“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当作团长用”，这类现象在高成长企业中比比皆是。

第二个坑，叫做“选错人才”。为了避免选错人才，需要记住两点：一是相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念方面，则显示出重大的差别；二是在一个层级作出成绩不应成为选择某人担任更高级层级职务的主要原因。

　　这个坑的一个关联坑，叫做“让表现不佳者在岗位上停留太久”。这个问题在各公司中也很普遍。

　　第三个坑，叫做“机械照搬”。每个公司都有自己的特性，可能至少有一个领导力阶段与众不同。不同的公司规模、不同的发展阶段，都有着不同特点的领导梯队，一个小公司逐渐成长时，也会产生不同的管理层级。领导梯队模型需要进一步展开，从而和公司的规模相吻合。