企业接班人计划

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(重定向自继任计划)

企业接班人计划(Succession Planning)

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什么是企业接班人计划?

  企业接班人计划(succession planning),又称管理继承人计划,是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才,并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源,它对公司的持续发展有至关重要的意义。

继任计划方法论 [1]

  继任计划的过程基于价值驱动方法。和传统的能力模型(胜任力模型或素质模型)不一样的是,价值驱动方法假定是所有的员工都应该增加公司股东的价值,在根本上指出了个体高层管理人员如何为公司的业绩做出贡献。这个模型假定高层管理员工通过四个方面增加价值,它们就是价值驱动因素:

  ◆设计战略发展方向: 设计公司的战略发展方向并为公司取得竞争优势。包括建立公司的远景规划以及使员工的行为与企业的业务目标相一致。

  ◆激励人才: 激励公司的人力资本创造优异的业绩。激励人才反映了高层领导如何使用公司的人才,如何开发员工取得成功,如何让员工能应付业务的挑战。激励人才反映了创造股东价值时“使用人才”的一面。

  ◆增加收入: 增加收入这个价值驱动因素反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩

  ◆进行业务运作: 进行业务运作反映了高层领导如何进行成本控制,提高公司运营效率以增加公司的边际利润

  对高级管理人员测评的前提是为公司的关键岗位设计价值驱动模型,然后把员工和这个模型进行比较。为使测评的过程变得容易,必须对每个价值驱动因素设计相关的行为描述。这种行为描述必须反映公司特定的经营情景。

  每个价值驱动因素由一系列行为(价值驱动因素行为描述)体现,这些行为全面清晰地反映了高层领导提升公司业绩的过程。这就是价值驱动模型和员工能力模型(胜任力模型,素质模型)的区别。能力模型中的“能力”关注人格、动机和技能,而价值驱动因素关注直接和公司业绩相关的行为。

价值驱动因素方法的意义 [1]

  价值驱动因素方法使公司能够确认关键岗位上获得成功的关键要素。然后针对关键岗位的价值驱动模型,将高层管理人员进行对照测评,就可以发现人岗匹配程度。因为岗位价值驱动模型的基础是行为描述,因此测评的结果就清晰地显现出管理人员的优点和弱点。价值驱动模型对于公司选择关键岗位继任者,进行领导力开发有非常重要的意义。在选择关键岗位继任者时,公司可以挑选那些与关键岗位有最大重合度的管理人员,在进行领导力开发的时候,公司可以针对管理人员和关键岗位价值驱动因素的重合度进行领导力开发项目的设计。

接班人选拔的模式[2]

  企业的未来不可能完全由今天的领导者带到目的地,而是要靠未来的领导者。在考虑选谁来做接班人之前,接班人在哪儿,以及怎样找到接班人确是绕不过去的问题。综观国内外,接班人选拔的模式大致分为两类:要么内生,包括宗亲接替、从优秀员工中培养提拔等;要么引进,如引进富有经验的职业经理人。两种模式各有其优缺点和适用条件,并无截然的优劣之分。

  内生式的接班人选拔模式

  从企业内部或家族内部选择接班人的内生模式具有其独特的优点:

  第一,企业自己培养或具有血缘纽带的接班人对企业忠诚度相对较高。能够成为接班人候选者的管理者,大部分是在企业工作了相当长一段时间的表现优秀的员工,或者同创办者有着血缘关系,其忠诚度是较高的。这些接班人一旦成为企业的负责人,由于其命运与企业的发展息息相关,因而会长期坚持付出脑力和精力。而一个引进的接班人,一旦由于文化认同或者其他各方面的原因,如果不能在企业扎下根,则选择离开的机率较大。

  其次,内生的接班人对所在行业和企业有深刻的理解和运作能力。现代市场竞争比较激烈,专业分工非常细致。隔行如隔山,外行指挥内行还是有很大难度的。企业内部培养的接班人,一般都是从企业基层一步一步走上来的。他深谙行业运行之道,在行业内有足够的资源。比如说,和供应商、客户、金融机构,都有密切的联系。因此,能够调动资源,相对容易地带领企业发展,塑造企业竞争力。

  第三,内生的接班人能够保持企业战略的连续性。很多CEO在退任之前,已经高瞻远瞩,制订了企业的发展方向和目标,但由于健康、年龄等原因,不能继续贯彻实施。他也非常希望下一继任者能够延续现有的路线,不要轻易改变企业的发展方向。在这方面,内部培养的接班人更容易理解和执行前任者的意图。

  第四,由于具有足够的人际资源,内生的接班人更容易在企业内部开展工作。内部接班人在企业内部有一定的威望,熟悉企业文化和内部规则。而引进的接班人也许能力比内部接班人更强,但他的行事作风存在着遭到企业内部抵抗的风险。

  企业处于以下情况时,可以考虑采用内生式的接班人选拔模式:

  所在行业变化较为缓慢,为发展平稳的行业,且本企业已经在行业中树立了较为领先的地位;企业发展战略非常明确,内部各层面对于战略目标及相应行动计划都有较深刻的了解和认同;企业具备较为成熟的人才储备、培养机制,内部人才资源较为丰富。

  引进式的接班人选拔模式

  同样的,引进式的接班人选拔模式也有其优点:

  第一,由于引进的外部接班人多为本行业经验丰富的企业家,引进式的接班人的综合能力、经验可能比内生式接班人更强。一般情况下,引进的接班人有过多年在大型企业担任一把手的经验,有些引进的接班人曾经有过非常辉煌的业绩。而内生的接班人可能是企业的第二甚至第几负责人。位置不同,考虑问题的角度和综合能力不一样,这是内生接班人的弱项。

  第二,引进的接班人可能会具备内生的接班人所不具备的特殊能力。当企业面临重大变革时,比如说规模迅速扩大、运作方式发生变化、经营区域发生变化、市场需求发生重大转变等,企业就会对接班人的素质和能力有特殊要求,需要具有处理此类变化能力和经验的外部企业家。

  第三,引进的接班人会带来全新的视角,受企业内部各种错综复杂人际关系的束缚更少,当企业处于危难之时,具备更大的勇气和魄力进行改革。

  企业处于以下情况时,则可以考虑引进式的接班人选拔模式:

  经营活动发生巨大变化时、出现行业性整合时、企业出现重大危机时,企业可能面临着从未经历过的局面,这时就需要从外部引进具有丰富的实战经验和良好业绩的接班人,帮助企业应付混乱和危机。

  总结起来,无论何种性质的企业,接班人要么内生,包括家族式继承、从优秀员工中培养提拔等;要么引进,比如从外面聘请职业经理人。空降兵面临着是否能“水土符”的问题,而内部提拔的接班人又会有“近亲繁殖”的担忧。事实上,许多世界卓越的大企业一直秉持接班人内生的传统,但同时也不拒绝优秀的外援。所以说,在接班人的问题上并没有绝对的模式。无论内生的接班人,还是从外部引进的接班人,都有可能使企业平稳前进或者绝处逢生,也可能将企业引向深渊。而正如一位管理大师说的那样:“选择什么样的人不重要,重要的是用什么样的制度来选。”管理者不是天生的,需要不断地训练。GE等“百年老店” 之所以基业常青,在于他们有一套完善的接班人培养计划,不仅是培养总裁,也包括各个管理岗接班人,这样也就为高层管理岗位的接班人储存了大量的人力资源。

企业接班人计划的实施[2]

  企业开发和培育接班人,应与企业的整体经营战略紧密结合,因为企业的经营目标不断在演变,需要的领导能力也会随之而变。所以接班人计划的实施,主要有以下六项基础的工作:

  建立高级管理人才技能的数据库。需要理清企业的经营策略与长期、短期目标,根据企业的经营战略和现有高层管理人员的素质和能力,确定企业将来所需高层管理人才应具备的素质和能力,这里设计的技能不仅仅是通常理解上的范畴,还应该纳入性格、气质、决策、判断、表现以及“软技能”等等在简历上无法体现的因素。对于高级职位来说,领导技能要比技术技能重要得多。

  做好关键高层岗位描述,定义好岗位职责。应该明确目前的岗位职责,并根据可以预见的商业和技术变化定义未来的职责。所需要的技能应该按照重要程度被分类,问题解决能力和个人的性格也应该被考虑在内。

  员工技能评估和技能发展需求。通过对员工技能进行评估找出现有人员中哪些人可能成为企业未来成功的领导者,锁定这些公司内部最优秀的未来领导,投入足够的资源去培养。由于所有的接班人计划都假设高级管理层变动或调整造成的职位空缺会由企业内部的人来填补。因此,计划必须首先确定被纳入接班人计划中的员工的培训需求。公司要经常性地调派锁定培养对象去迎接一个又一个的挑战,同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。公司高级经理们也应该为他们提供额外的指导来帮助他们弥补技能和经验的不足。接班人计划的成功要依赖于管理团队是否能够积极有效的提升候选人的能力。

  开发一套系统持续的、公平的评价标准阶段性地考核和评估这些培养对象的品质与各种能力。判断他们是否真正具备一个优秀领导人的个人品质,个人知识和能力是否得到提升,领导力培训项目是否有调整必要。在此基础上,培养对象相应地有所调整,不合适的人选不断被淘汰,新的人选不断补充。

  根据考核和评估结果,选出重点培养对象。要确保他们认识到自己的发展对企业未来发展的重要性,并且让他们获得更多锻炼的机会。

  让重点培养对象试演领导角色。在这个阶段中,现有高层领导应在开发这些高潜能人才中培养中发挥积极的作用,他们要经常与这些重点培养对象接触,并使这些人对公司战略和经营目标有更深入的了解。

企业接班人计划的三个阶段及实施步骤

  1、企业接班人计划的三个阶段

  一般来说,高潜能人才的开发主要包括三个阶段:

  (1)挑选高潜能人才。即将那些学业上取得优异成绩或者是工作上有突出业绩表现的人挑选出来。在这一阶段,最初可能会有一大批员工被视为高潜能人才,但随着时间的流逝,一些人会因为流动、绩效或个人努力方面的原因而逐渐减少。

  (2)开发高潜能人才。通过制定竞赛模型,考核高潜能人才的各项素质,如口头或书面表达能力,人际关系领导能力等。

  (3)让高潜能人才试演领导角色。在这个阶段中,领导层应在开发这些高潜能人才中发挥积极的作用,他们要经常与这些继任人接触,并使这些高潜能人才对公司文化有更深的了解。

  2、企业接班人计划的实施步骤

  继任管理是现代人力资源管理的重要组成部分,它的主要任务是为企业储备未来的领导人,它关注继任人员的潜力与未来的发展,因此对企业的现状及未来发展有重大意义。

  继任计划工作流程的11个步骤[1]

  第一步:相关文件审查和分析:

  包括对公司的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案的审查。

  第二步:方案规划和启动会议:

  会议的目的是确定项目的范围,交付成果,时间限制,公司可以使用的资源,项目的成员。

  第三步:高层管理人员培训会(可选)

  管理层对继任计划的支持和理解是继任计划设计的关键成功因素。在这次培训会议上,需要介绍继任计划的方法和测评流程,这对于获得管理层的支持,听取他们的关注点和意见特别有益。会议的时间一般是两个小时。

  第四步:确定价值驱动因素的行为描述

  这里的目的确定价值驱动因素行为描述库,这个步骤将确定所有测评的基础,这个步骤需要3到4个人参加,公司总经理必须参加,人力资源部门的负责人也必须参加。需要半天的时间。

  第五步:确定岗位价值驱动模型

  不同的岗位会有不同的价值驱动模型,公司必须确定高层领导岗位的价值驱动模型,基于第四步确定的公司价值驱动因素行为描述库,就可以对这些高层领导岗位创建相应的价值驱动模型。模型创建的过程将基于价值分类方法论。分类的方式有很多,公司必须采取恰当的分类方式。基于岗位描述、业务计划、战略目标等相关文件,就可以对价值驱动模型进行全面的设计。

  第六步:证实和最终确定岗位价值驱动模型

  可以采用焦点小组(Focus group)形式,小组的成员由每个岗位族的管理者组成。

  第七步:开发测评工具

  这一步骤将设计测评问卷。测评问卷将基于特定的岗位进行设计。

  第八步:进行高层领导测评

  测评流程将分为两个并行的工作程序。

  第一个工作程序是对现在的高层领导团队(他们被认为是合格的候选者)对照公司关键领导岗位的价值驱动模型进行测评。

  第二个工作程序是选择公司的关键员工,把他们对照相应的价值驱动模型进行测评。

  两个工作程序都会采用设计好的价值驱动模型测评工具。然后总结多个评估者的评估结果。

  第九步:生成高层领导测评报告

  每个高层管理人员和关键员工将会收到自己的测评报告,测评报告的内容为:

  ◆单项得分

  ◆个人的价值驱动因素评估描述

  ◆个人的价值驱动因素评估描述与岗位的价值驱动模型之间的契合程度

  ◆个人的优点和弱点

  第十步:综合报告

  基于以上的结果,撰写总结报告包括以下内容:

  ◆公司的领导力现状

  ◆公司领导力差距

  ◆公司高层管理的人才连续性

  第十一步:高层管理员工开发方案设计

  在识别了公司关键岗位后继人才之后,针对他们个人的测评结果、他们将要继任的关键岗位的价值驱动模型、他们个人与关键岗位的匹配程度,公司必须设计出针对这些后继人才的开发方案,并在实际开发过程中进行不断反馈和调整。

  继任计划是一个连续的过程,每个高层管理人员的管理生涯都是有限的,公司必须在关键领导岗位在任者管理生涯结束之前的相当一段时间,进行继任计划的工作,连续地准备后继领导人才,这样公司才能真正实现持续地发展。

CEO接班人计划操作流程

  CEO的继任对于一个公司来说可能显得尤为重要,国际上比较成熟的企业在确定CEO接班人时,都有其非常规范的操作流程:

  1、由董事会负责对企业下一任CEO进行任命

  由于产权明晰化,因而能够真正从企业长远利益去考虑企业接班人问题,因此董事会将对下一任CEO的任命拥有决定权。其一般做法是在董事会里成立一个小组,成员不宜超过5人,其职责是评价企业高层管理班子及其领导开发工作。将现任CEO吸收入这一小组是十分必要的,但要保证他始终处于董事会监督之下。

  2、董事会要制定CEO职位选择的详细标准

  董事会要做出企业今后5~10年内需要人才的选择,就要制定3~5个特定的标准,这些标准将勾勒出下一任CEO的特征。例如,在一个重组特征明显的行业里(如电信),是否具有超凡的谈判技艺的CEO相当关键。

  3、董事会对候选人进行选择并做出决定

  董事会要开列一个候选人名单,不仅包括内部候选人,还要有外部候选者,然后做出正确的决定。董事会可以通过对比、亲自与候选人见面等方式,获得最佳人选。

  4、董事会对候选人进行面谈

  选择适当的CEO时,董事会至少要与候选人进行4个小时左右的交流,以做出较佳的决定。有时董事会不得不利用整个周末来考察候选人,一个一个地面谈,然后集体做出抉择。

  5、实行公开、公平竞争,确保选到最佳人选

  比较成熟的企业的继任CEO是在上任前数月前才做出选择的,而且不将任何人排除在圈外,对所有的候选者实行公正、公开的竞争,就极可能找到最佳的候选人。

  6、对候选人进行全方位的评估,让其提供具有深度的、独立的评估

  运用数据对候选人进行全方位评估,并在交流与探讨之中帮助董事会和现任CEO真正了解候选人,从而吸纳聪慧的人才加入。

  7、不断充实企业的人才库

  董事会要不断充实企业的人才库,选择一位合适的CEO仅仅是其中的一小部分。CEO的交接应在几年前便开始筹划,以保持企业人才库的持续性。大多数成功的企业总是不断地补充自己的基因库,一是通过提升本企业管理人员,二是从企业外部聘任管理者。此外,董事会和现任CEO要保持连贯性的工作,确定企业的领导层。

实施企业接班人计划的注意事项

  1、确定组织需求人才的能力

  确定组织需求人才的能力是制定实施企业接班人计划的第一步。企业战略是组织的关键能力来源,而企业未来的领导人则是战略实施的组织者与领导者,因此所具备的能力必须符合企业的战略要求。

  2、注意运用评估工具对潜在候选人进行评估

  对潜在的候选人进行评估时要注意运用评估工具,常用的评估工具包括绩效考核的数据,还可运用在招聘甄选中惯用的个性和心理测试角色扮演评价中心等方式。候选人能否入围,要以某段时间内的绩效水平,改进程度及工作中表现出来的能力与潜质等为依据。

  3、要为企业接班人提供量身定做的职业生涯发展规划

  企业接班人选经过前一阶段的评估,将获得有关其绩效及能力评估的详细反馈。企业要根据未来职位的素质模型确定对接班人的培训需求,从而使其具备适合组织发展需要及胜任未来职位要求所需要的各种专业知识和能力。为企业接班人量身定做职业生涯发展规划,为其分配具有挑战性的关键任务,这样,双重的压力及动力使真正优秀的未来领导人能够脱颖而出。

  4、关注职位空缺及候选人的接班人发展状况

  企业接班人计划的最终目标是保证组织在适当的时候能为职位找到合适的人选。它关注与管理的对象是职位与接班人两个方面,协同把握职位空缺及候选人发展的动态情况。

  5、继任并非选择组织领导人的终点

  企业接班人计划并不以找到了组织未来的领导人为终点,它延伸至新的任职者真正接任工作,行使职权那一刻。

总结

  有效的企业接班人计划,不仅需要确认哪些人适合哪些职位,而且还需要不断地识别和准备新的关键人才,让他们在未来的职位上获得成功。

  每个高层管理人员的管理生涯都是有限的,公司必须在关键领导岗位在任者管理生涯结束之前的相当一段时间,进行企业接班人计划的工作,连续地准备后继领导人才,这样公司才能真正实现持续性地发展。

参考文献

  1. 1.0 1.1 1.2 方礼兵.继任计划:公司如何避免昙花一现.商务周刊.2003年8月8日
  2. 2.0 2.1 刘庆.接班人计划: 警惕危险的断裂
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评论(共5条)

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Lsl167 (Talk | 贡献) 在 2008年9月9日 13:47 发表

11个步骤怎么只有8个呢是不是不完善啊?

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116.22.64.* 在 2008年12月17日 17:39 发表

太泛泛了

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Angle Roh (Talk | 贡献) 在 2008年12月18日 16:13 发表

116.22.64.* 在 2008年12月17日 17:39 发表

太泛泛了

内容已有所补充和更改

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Vulture (Talk | 贡献) 在 2008年12月18日 20:04 发表

Lsl167 (Talk | 贡献) 在 2008年9月9日 13:47 发表

11个步骤怎么只有8个呢是不是不完善啊?

已补充相关的内容

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116.197.205.* 在 2010年9月28日 13:39 发表

为什么没有重要性 我们考试有这题T T

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知识不用看,大咖讲你听
好啊

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