財務共用服務中心

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財務共用服務中心（Finance Shared Service Center）

　　財務共用服務中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現並流行起來的會計和報告業務管理方式。它的是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC(共用服務中心)來記帳和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規範、結構統一、而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本，但這種操作受限於某些國家的法律規定。

　　財務共用服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。財務共用服務中心是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在於通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重覆投入和效率低下的弊端“財務共用服務”（FinancialShared Service，簡稱FSS）最初源於一個很簡單的想法：將集團內各分公司的某些事務性的功能（如會計賬務處理、員工工資福利處理等）集中處理，以達到規模效應，降低運作成本。目前，眾多《財富》500強公司都已引入、建立“共用服務”運作模式。根據埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共用服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

　　與普通的企業財務管理模式不同，財務共用服務中心的優勢在於其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為:

　　第一，運作成本降低。這可進行量化計算與比較，如分析一個“共用服務中心”人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果“共用服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在“共用服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，並形成不斷進取的文化。

　　第二，財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司採用相同的標準作業流程，廢除冗餘的步驟和流程“；共用財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數據，數據彙總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受“；共用服務中心”人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外“，共用服務中心”的模式也使得IT系統（硬體和軟體）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

　　第三，企業整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，“共用服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過“共用服務中心”提供的服務完成。

　　“共用服務中心”將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。

　　第四，向外界提供商業化服務。有些公司開始利用“共用服務中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell ServicesInternational）每年約8～9%的收入來自向外界提供服務。

　　隨著中國經濟強有力的增長，在華的跨國企業、地區總部在逐年增加，中國企業的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業的內控、管理以及運營的優化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR尤其是財務共用服務中心開始悄然風行……摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了共用服務中心。有預測顯示，到2010年，歐美等發達國家和地區將有90%的公司建立共用服務中心。

　　在各類共用服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共用服務中心，通俗說就是財務文件管理外包服務。所謂財務共用服務中心，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控製成本、加強內控、信息共用、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

　　將財物共用服務中心的概念說到財務共用服務中心，就不能不提全球財務文件管理服務的領導者--富士施樂。富士施樂幫助包括諾基亞在內的眾多國際知名企業建立了共用服務中心，實現了財務文件管理的共用與集中，是迄今為止在全球建立並管理著最多的財務共用服務中心的企業。

　　據瞭解，在建立財務共用服務中心之前，諾基亞的供應商不得不將所有單據寄到各地分公司的財務部分別處理，不僅流程繁瑣，而且不易保存。而富士施樂的財務文件管理服務，則將其單據處理模式轉變為了電子化的集中管理，把工作人員從每月繁重的單據處理工作中解放出來，既節省了人力，也大大提高了工作效率。統計數字顯示，採用這一服務後，諾基亞的供應商單據處理流程從原先的48步減少到12步，每張單據的處理時間也從5天減少到2天。

　　隨著財務共用服務中心在歐美等發達國家的應用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發展，在華的跨國公司和國內的大型企業對這項服務的需求也日漸增多。以一家在華的知名國際餐飲巨頭為例，它同樣通過富士施樂的外包服務建立了財務共用服務中心。利用這一數字化財務管理平臺，這家餐飲巨頭的會計中心開始了全新的工作方式。其中，負責應付帳款的財務人員每天只需將票據掃描成電子文件、加上檢索關鍵字、上傳至管理平臺，系統就會生成相應的電子憑證，進入財務審批流程。各地分店還能獨立、快捷地通過該數字化財務管理平臺查詢發票信息和付款進程。不但工作效率得以大幅提升、也簡化了部門及異地公司的查詢流程。

　　通過資源整合，財務共用服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在原先傳統的分散處理模式下資源閑置的現象。此餐飲巨頭建立財務共用服務中心之後，原先以錄入為主的工作人員由25人降至5人，發票歸檔人員從6人降至1人。同時，企業還可將包括人力資源在內的各種資源優化配置。例如，在會計中心內部，可以按照實時的工作量變化靈活地調配財務人員，滿足及時處理的需求。

　　“正是由於富士施樂的領先技術與豐富的文件管理經驗，目前已經為眾多企業提供了包括財務流程咨詢、文件管理服務、共用平臺建立、ERP整合在內的整體解決方案。”富士施樂(中國)有限公司全球服務部業務拓展經理陳雪波介紹到，“作為文件管理外包服務的領導者，富士施樂在中國財務共用服務中心的客戶數正在成倍增長，其中包括不少大型國企。”

　　由於財務共用服務中心解決了企業所面臨的共同問題，在為企業提高效率、優化運營的同時，令企業專註於核心業務的拓展，因此近年的發展格外迅速。從2005年開始，其每年在全球範圍的發展速度均超過25%，目前已經成為年營業額超過20億美元的市場，預計這個快速發展時期還將持續數十年。

　　財務會計與管理會計的分離,是現代市場經濟條件下企業財務管理的必然趨勢。從職能上看,財務會計工作主要是賬務處理,對它的要求是真實客觀地反映企業經營狀況,並符合各項規章制度的要求;管理會計主要涉及企業理財,即為資金的籌措和運用提供決策依據。在共用服務中心模式下,與決策成功相關性較低、重覆度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統一處理,使財務會計與管理會計的分離成為可能。

　　另外,在共用服務中心模式下,對財務人員的要求不再像從前那樣全面。沒有共用服務中心之前,各地分公司都設有自己的財務部門,在控製成本的前提下,要求每個財務人員都熟悉整套財務系統,能獨立完成所有的賬目處理。但在共用服務中心的財務中心,每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環節。比如應收賬款一項,對中國、日本、南韓的分公司都是同樣的業務內容,一個財務人員就不需要做一個國家的全套賬目處理,而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環節。這就如同工業化的流水線,降低了對每個流水線上員工的要求,即使是剛畢業的大學生,也能勝任。在大量節省人力資源及人力成本的同時,還保證了操作的準確性和可靠性,並且明確了各人的責任,有助於員工的績效考核。

　　作為一種新型的管理模式,共用服務的本質是由信息網路技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域,它是基於統一的系統平臺、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。建立共用服務既是機遇也是挑戰,任何新生事物都面臨巨大的挑戰,財務共用服務也不例外。財務共用是基於提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實施的,要成功地實施共用服務,如下因素非常關鍵:

　　(一)實施共用服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。

　　(二)共用服務在技術上要有統一的系統支持。企業的財務信息系統是實現財務共用服務的基礎和保障,因此,系統平臺的統一搭建和整合是實現共用服務的第一步。統一的ERP系統是保證共用服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺很重要,需要有一個統一的IT標準和一個流程標準,這樣整合可以更快。

　　(三)財務共用服務中心作為一個獨立的運營實體,需要有一個非常好的商業模型,即使是內部的一個事業部門,也需要一個內部結算體系。因此,共用服務中心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務,同時又需要在低成本之上建立合理的價格體系。

　　管理是門藝術。任何先進的管理方法都要和自己公司的實際情況結合起來,變成適合自己的方法,才能發揮其最大效用。對財務共用服務中心這種模式,企業也應取其精華,去其糟粕,最大限度地利用這種模式獲得增值。

　　“財務共用服務”模式具體運作通常為：公司選址建立“財務共用服務中心”，通過“共用服務中心”向其眾多的子公司（跨國家、跨事業部）提供統一的服務，並按一定的方式計費，收取服務費用，各子公司因此不再設立和“財務共用服務中心”相同功能的部門。最典型的服務是財務方面賬務處理的服務，稱為“共用會計服務”（Shared Accounting Service），是一種以事務性處理（TransactionProcessing）功能為主的服務。還有一類“共用服務”以提供高價值的專業建議為服務內容，如稅務、法律事務、資金管理等。

　　從原理上來看，財務共用服務中心是通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段。通常在財務共用服務中心的業務按迴圈可以分為總賬、應付賬款、應收賬款和其他四大類。下麵以財務共用服務中心的應付賬款業務迴圈為例來介紹財務共用服務中心的運作流程。

　　在財務共用服務中心內，應付賬款迴圈一般設有三種職位：出納，負責共用服務中心所有本外幣付款；員工報銷專員，審核負責所有員工日常費用；供應商付款會計。在財務共用服務中心的應收賬款迴圈通常可以分為申報、審批及入賬和付款三大塊。

　　第一，申報。各分公司員工將實際業務中發生形成的業務票據進行初步整理，併在分公司通過全公司財務信息管理系統中填報並形成一份獨立的報銷申請單，在由該分公司的相關負責人批覆後由專門管理部門收集並寄往財務共用服務中心。

　　第二，審批及入賬。財務共用服務中心在收到分公司單據後，由專門管理部門進行登記和分類並根據分類情況發送到相應部門。應付賬款小組（AP Team）在收到憑證後進行逐一確認併在公司的財務系統中進行審核。審核通過後生成文檔導入財務模塊，自動生成相關憑證；如果審核不通過，應付賬款小組（AP Team）人員用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯繫溝通以確認信息的準確性和完整性。在確認完信息後，如果在應付賬款小組（AP Team）人員可直接修改情況下應該要求分公司員工發送一份書面修改請求。對於不能夠由應付賬款小組（AP Team）直接修改的情況，應付賬款小組（AP Team）將會在公司財務信息系統中將報告駁回並要求相關人員對報銷進行重新批覆.第三，付款。在生成憑證後應付賬款小組（AP Team）進行付款，並對相關憑證進行歸檔。對於公司參股控股的獨立法人的憑證將寄回原法人單位。

　　財務共用服務中心模式雖然具有許多優勢，但這種模式並不適合於所有的企業，其有效運行需要強大的信息系統、管理模式和員工素質作為技術支撐。

　　第一，信息系統支撐。財務共用服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網路系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。IT技術的發展，特別是“企業資源規劃系統”(ERP System)的出現，推動了“財務共用服務”概念在企業界的實踐和推廣。利用ERP系統和其他信息技術“，財務共用服務”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。

　　在財務共用服務模式下，只有通過IT平臺來強化內部控制、降低風險、提高效率，才能實現“協同商務、集中管理”。所以必須建立一個財務共用服務的IT信息平臺，讓分子公司把數據導入系統，做到事前提示、事中控制、事後評價；可以在平臺上建立財務模板，儘可能取消人工作業，讓業務數據自動生成有用的財務信息；可以運用系統標準執行減少偏差及各業務單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風險；可以通過設置讓系統自動提示例外和預警；可以利用系統的開放性建立各數據共用介面和平臺，滿足各方不同需求；可以通過系統定期生成不同會計準則要求的報表及特殊報表等。

　　在滿足信息化的環境下，財務人員可以更好地使財務直接用於支持戰略決策的增值分析，為公司戰略發展提供及時正確的導向，根據市場快速調整業務策略、經營戰術等。所以共用服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共用服務真正落到實處。

　　第二，管理模式變革。財務共用服務模式，不是財務部門發起的，而是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的。當企業規模擴大、業務類型和管理層級不斷增加時，企業分子公司的多套財務機構會使企業財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重覆設備投資規模加大、內控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。當這些現實嚴重毀損著企業的核心價值時，傳統的財務管理模式已經成為制約企業發展的瓶頸。這時，企業必須站在戰略的高度上，進行自身的管理變革，在變革中尋求突破。

　　第三，財務組織變革。在共用服務模式裡面，必須進行財務組織結構的深度變革。管理變革以後，要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業管理與發展的需求，而傳統的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。分權管理的優勢是客戶導向、商業智能，弊端是分支機構在一線有比較大的管理部門，流程與制度繁雜，很多工作難以實現標準化；集權的優勢是經濟規模化、流程標準化，弊端是反應遲鈍、不靈活、與業務分離。而財務共用服務是將共性的、重覆的、標準化的業務放在共用服務中心，它同時汲取了分權和集權的優勢，摒除各自的弊端，使財務共用中心成為企業的財務集成晶元，日常業務集中處理，總體職能向廣闊和縱深發展，讓財務在共用管理中直接體現出價值增值。通過財務共用方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，對市場變化作出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要。

　　第四，財務制度與政策統一。如果沒有一個統一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統一規範的財務作業標準與流程，通過有效整合後，把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，並根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。

　　第五，人力資源配置。由於整個流程的規模統一性要求所有員工對流程對一定基礎的瞭解，所以在財務共用服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。同時，財務共用服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求

　　長虹財務共用服務中心（CSSC）是由四川長虹電器股份有限公司發起創建的從事財務共用服務和流程外包的專業服務商，為客戶提供高質量的財務核算、管理咨詢和信息化服務。通過數年來的財務共用實踐，積累了豐富的流程管理和信息化提升經驗，為客戶降本增效、提高決策支持水平做出了卓越的貢獻。中心總部設在四川省綿陽市，網點分佈在全國各主要中心城市，共有員工400餘人，已承接近20家客戶的業務流程外包工作，其中年銷售（營業）收入超過100億元的客戶1家，年銷售（營業）收入超過10億元的客戶3家。中心運用先進的網路技術和分佈廣泛的分中心網點，實現跨區域共用服務。

　　長虹財務共用服務中心是長虹集團倡導財務向服務轉型的踐行者，中心不斷更新管理理念，保持與國際同步，也願意將這些理念和長期積累下來的知識財富與客戶分享。中心擁有一支專業、高效的咨詢團隊，為客戶提供管理咨詢、流程再造和信息化解決方案。

　　上世紀90年代末，長虹集團開始探索財務集中核算的道路，各產業單元不設財務核算部門，統一由總公司進行核算，共用服務中心雛形誕生。

　　2005年，長虹財務管理模式實施轉型，財務管理和財務服務職能分離，成立財務管理中心和財務服務中心，財務服務中心為部分子公司提供核算服務。

　　2008年，財務共用服務確定為長虹公司服務產業轉型板塊之一，以財務服務中心為基礎成立財務共用服務中心，開展市場化運作，同時在外部咨詢服務方面也邁出了第一步。

　　A銀行是我國大型股份制商業銀行之一，該銀行成立初期，財務報銷、資金支付和會計核算等相關操作分散在總、分行本部和支行三級分別進行；2003年，A銀行實現了一個城市一個財務中心，即相關操作集中到分行一級完成；2006年，A銀行經過深入調查研究，提出了實行全行財務共用服務的工作思路，經過7個月的系統開發和5個多月的實施推廣，2007年完成財務共用服務中心的建設，實現了全行財務共用服務。

　　A銀行財務共用服務中心的建設經歷了項目規劃、系統開發、推廣上線三個階段。項目規劃主要是成立項目小組，進行調研、論證，制訂實施方案，對組織架構、崗位職責、操作流程、系統建設等進行詳細規劃；系統開發主要是以財務軟體、網上銀行系統為基礎，進行集成開發，完成財務原始單據影像化、財務審批、資金支付和會計核算全過程的電子化處理；推廣上線主要是通過試點，及時發現和解決問題，不斷完善系統，併在充分動員的基礎上，分批推廣上線。

　　一、A銀行實行財務共用服務的主要做法

　　A銀行財務共用服務的主要內容包括全行所有機構財務事項賬務集中處理三個方面。財務事項集中審核：A銀行開發了原始單據影像處理系統，分行通過掃描方式將財務憑證和審批單據輸入系統，傳到總行財務共用服務中心，總行對系統上傳信息進行合規性、完整性審核，財務部門的審核實現全過程電子化；資金集中支付：全行所有支付原則上由總行統一辦理，分支機構相關賬戶不再保留餘額，對經財務共用服務中心集中審核後的資金支付事項，總行資金支付管理人員確認無誤後發出支付指令，財務共用服務系統自動將指令傳遞給網上銀行系統，實現自動支付；會計賬務集中處理：全行會計核算工作由財務共用服務中心完成，分支行不再承擔會計核算工作，在具體操作中，財務共用服務系統與財務總賬系統對接，財務總賬系統根據審核後的報賬信息，自動生成會計分錄，完成會計核算，每日營業終了，財務系統自動將相關信息傳入綜合業務系統和數據倉庫系統。

　　為實現上述三個集中，A銀行除了完成業務流程梳理、項目規劃和系統開發等工作以外，還完成了財務組織架構調整、財務管理制度建設、財務知識和系統操作培訓、事由審批流程優化等配套工作。

　　一是對財務組織架構作適當調整。A銀行將原來的總、分、支行三級財務組織架構改為總行財務共用服務中心、分行財務共用服務分中心兩級架構，支行不再設置財務機構或財務崗位。其中：總行財務共用服務中心負責管理全行的財務賬務報賬工作，包括全行財務報賬的審核、核算和支付結算等；分行財務共用服務分中心負責組織轄內財務賬務報賬工作，包括審核原始票據的合規性，掃描及上傳原始憑證，上傳轄內有關財務數據，維護當地稅務關係，裝訂及保管原始單據、賬簿等。

　　二是對財務管理制度進行修訂。A銀行制訂了財務報賬管理辦法等規章制度和操作手冊，對財務共用服務中心的工作職責、報賬流程、審批許可權、財務會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法等進行了明確規定，確保有章可循，規範操作。

　　三是做好相關培訓工作。A銀行財務部門制定了專門的培訓教材，並組織實施了多次大規模的培訓活動。其中對分行的培訓，首先在各分行財務人員中培訓一批業務骨幹，再由各分行業務骨幹去培訓各分行操作人員，保證了在較短的時間內完成了對全行人員的培訓。

　　四是進一步優化事由審批流程。A銀行按照電子化報賬的要求，在OA系統設置了財務事由審批的模塊，並設計了電子化和手工審批相結合的流程；通過財務制度的培訓和宣講，使全體員工知曉和掌握財務報賬要求，提高了財務事由審批的效率。

　　五是財務共用服務系統與其他系統的對接。A銀行的財務共用服務系統與OA系統、管理會計系統、客戶關係管理系統、資產負債管理系統、稽核系統等相對接，基本實現了各信息系統的業務集成和數據共用。通過全面信息化建設，不僅為經營管理提供了強大的支持，而且為推行全面預算管理、全成本管理、責任單位考核等先進財務管理奠定了基礎。

　　二、A銀行實行財務共用服務的主要成效

　　A銀行通過在全行推行財務共用服務，達到了經營管理水平和經營效益雙提高的效果，具體表現在：一是降低了管理成本。通過財務共用服務，取消了支行財務崗位和財務人員，壓縮了分行的財務管理人員，全行財務人員總數大大減少，降低了人力成本；通過將財務工作中簡單、重覆、操作性的事務集中到總行處理，降低了分支機構財務檢查、審計、監督等的管理成本。

　　二是提高了經營效率。通過財務共用服務，實現了前、後臺的專業化分工，分支機構不再承擔操作性工作，有利於其將主要精力投入到市場和業務拓展中；財務操作的標準化、流程化和集中處理，有利於先進技術的採用和工作效率的提高。

　　三是有效地控制了經營風險。

　　通過財務共用服務，實現了對分支機構財務的事中控制，保證了會計信息的質量，全行財務管理的透明度大大提高。通過統一的制度和標準化的流程，還強化了總部對分支機構的管控力度，有利於降低銀行整體的運營風險。

　　四是有利於提升財務的決策支持能力。通過財務共用服務，有利於細化和豐富核算內容，也提高了財務信息的及時性、準確性和完整性；大大解放了財務的生產力，有利於為業務發展和決策提供更有力支持。

　　五是為構建先進的財務管理模式奠定了基礎。財務共用服務是會計電算化的深化，也是財務管理信息化的最基本層次。只有以此為基礎，才能推進預算管理、資金管理、成本管理的信息化，使財務的職能和作用得到充分發揮。

　　三、A銀行實行財務共用服務的主要經驗

　　一是將財務共用服務中心的建設作為發展規劃和流程再造的重要內容。A銀行以建設一流銀行為目標，制定了新一輪的五年發展綱要，打造前臺市場化、中台標準化和後臺集中化的管理模式，以便於對內部資源進行整合和形成競爭優勢，進行標準化經營。與此相適應，財務共用服務作為後臺集中化的重要內容，也作為銀行基礎設施的重要組成部分，得到了先行實施。

　　二是財務共用服務的成功實施很大程度上取決於高層領導的決心和支持。實行財務共用服務，需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局。A銀行這些工作能夠順利完成，很大程度上得益於高層領導的決心和大力支持，A銀行董事長在全行會議上作重點強調，計劃財務部負責人作專題發言，總行領導出面進行協調推動，這些都為項目的成功提供了組織保證。

　　三是要破除一些傳統習慣和認識。財務共用服務也帶來思想觀念上的變革，需要打破一些傳統習慣和認識：一是打破我國企業組織體系“大而全、小而全”的傳統觀念，按照專業化、流程化、集約化的標準來調整內部組織架構，實施流程再造；二是打破依賴手工操作、紙質文件簽名審批的傳統習慣，大力推行電子化審批，並以嚴密的安全措施，增強電子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公開、透明、習慣遮遮掩掩的落後心理，大力宣傳正確的財務理念，加強陽光財務建設。

　　四是要善於運用先進技術手段。A銀行在財務管理中，積極引進先進的管理理念，並努力使之與先進的技術相結合，如為滿足財務處理對原始單據的要求，創造性地在報賬系統中增加了圖像掃描處理功能，將用於大宗貨物銷售管理的條形碼技術用到了日常財務管理中。這些都極大地挖掘了內部潛力，提升了管理價值，為銀行創造了不可估量的效益。

　　五是要積極穩妥，周密籌劃，分步實施。鑒於財務共用服務存在思想觀念、行為習慣和現實利益方面的困難，A銀行制定了積極穩妥、周密籌劃、分步實施的推進原則。在項目初期，進行了充分的前期準備，清晰界定了項目的目標和需求；在項目實施過程中善於抓住主要矛盾，先易後難，逐步推進，保證了整個項目按時保質完成。

　　國內財務共用服務中心較為普遍的做法是在總部建立財務共用服務中心，統一負責銀行內所有分管理式的決心，以及較強的執行力；強大的系統支持，統一的ERP系統是保證共用服務平臺順利搭建的關鍵因素；先進的管理方法與本企業實際情況緊密結合；全方位的培訓輔導，全體動員；廣泛的實地調研，學習其他單位的先進經驗；周密籌劃、分步實施等等。

　　當前，財務共用服務在西方已得到了較為普遍的應用，並取得了良好的效果。中國由於法律、制度、文化、產權結構以及思維習慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業集團在應用共用服務時，必須結合國內實際情況、行業特點和企業自身的特點，不能一哄而上。筆者認為，國內符合如下特點的企業比較適合建立財務共用服務中心：一是企業達到一定的規模，分支機構眾多；二是企業經營相對單一，在多元化經營的企業中，因核算準則不同，可考慮按行業提供財務共用服務，如果一家企業行業眾多而每個行業的單位又很少，則不適於推行財務共用服務；三是每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理，可複製可批量處理；四是總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控；五是企業對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行。國內證券、保險、銀行、電信等行業的大部分集團企業符合以上特點。