共用服務中心

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共用服務中心（Shared Services Center，SSC）

　　共用服務中心的概念，始於20世紀的美國，其原理是將公司（或集團）範圍內的共用的職能/功能集中起來，高質量、低成本地向各個業務單元/部門提供標準化的服務。共用服務中心所集中的通常是諸如財務、信息系統、人力資源、法律、採購、研發等職能，通過這種方式，既可以發揮規模效應、節約成本，同時也有助於保證這些職能的質量和一致性。一般而言，採用共用服務中心模式的企業，多為跨國、跨區域的大型公司，這是因為只有規模達到一定的程度，共用服務模式才會產生更大的經濟性。尤其那些總部具有強大管理能力的公司，共用服務不僅可以有效降低成本、保證服務質量，還起到將寶貴的管理能力和知識輸送到各業務單元中的作用。除此之外，通過共用服務將日常性的非業務職能集中起來，也有助於業務部門更加專註於具有戰略意義的業務經營活動中。

　　共用服務中心是通過對人員、技術和流程的有效整合，實現組織內公共流程的標準化和精簡化的一種創新手段。作為一種戰略性業務架構，共用服務以客戶服務和持續改進的文化為核心，實現價值導向服務，促使組織在更大範圍內，甚至在全球範圍內能夠集中精力於其核心能力，從而使各業務單元創造更多的附加價值。

　　最早使用共用服務中心這一管理模式的是美國福特公司，20世紀80年代初，福特就在歐洲成立了財務服務共用中心。隨後，杜邦和通用電氣也在80年代後期建立了相似的機構。90年代初期，惠普、道爾、和IBM也相繼做出這樣的決定。國內企業海爾集團、新奧集團、中國網通等也正在使用共用服務中心管理模式。

　　共用服務是指將組織內原來分散在各業務單元進行的事務性工作和專業服務工作（如行政後勤、維修支持、財務收支、應收賬款清收、投訴處理、售後服務、物流配送、人力資源管理、IT管理服務、法律事務等）從原業務單元中分離出來，成立專門的部門來運作，從而實現內部服務市場化，通過為內部客戶提供統一、專業、標準化的高效服務而創造價值的運作模式。共用服務實現了組織整合資源、提高效率、降低成本的目的。

　　共用服務的模式有很多種，常見的模式是在公司/集團內部成立一個獨立的中心，其他業務單元/部門與該中心是內部客戶的關係，共用服務中心自成一個組織，通過一套明確的SLA（服務水平協議）來遞交服務。也正因為有這麼一套協議，就可以使所集中起來的職能更加流程化、標準化，可以保證服務質量的一致性、及時性，同時也可使得藉助預先雙方對服務水平標準的界定，實現對服務質量的衡量和監控。為了不至於使這種中心成為公司內部的一種變形的壟斷，從而徹底失去自我改進的壓力，有的企業還引入了競爭機制，內部客戶並不限於非要從公司共用服務中心採購服務，假如內部提供的服務水平無法與外部服務者的水平媲美，那麼內部客戶將會優先購買外部供應商的服務。這種競爭的壓力，就迫使內部的共用服務中心必須時刻致力於不斷改進服務水平，力求為內部客戶提供始終優於外部市場的高質量、及時的服務。一個優秀的共用服務中心，必須始終關註一下幾個關鍵因素：

　　1、始終保證內部客戶所需要、關心的服務要素，確保服務的效果；

　　2、始終致力於成本的降低，在這一點上，很多的企業是通過將一部分程式性的活動信息化或外包，併在服務端引入自主服務的形式，以求在不影響質量的前提下儘可能地降低成本；

　　3、使自己成為真正的業務伙伴，以自己對業務需求的深度瞭解，來更加深入、具體地幫助內部客戶創造更多價值。

　　(一)共用服務中心的優勢

　　共用服務中心可以在諸多方面提供專業的服務,其中包括財務、人力資源管理、信息服務、後勤、物料管理、客戶服務、法律事務服務等。共用服務的優勢體現在三個方面:

　　1.建立共用服務中心的首要驅動因素是成本降低。成本的降低有兩種情況:一是在業務量不增加的情況下人員要減少,這是非常直觀的成本降低;還有一種情況,是業務量增加而人員不增加,這是一個相對的節省。作為成長型的公司,業務總是在增加而且增長的速度很快,管理層希望在業務規模增加的同時,人員可以有少量的增加或者不增加。以摩托羅拉公司為例,公司總部將其在亞太地區14個國家的財務服務包括總賬、應付應收賬款、工資、固定資產等的處理都集中在中國天津經濟技術開發區的亞洲會計中心,同時該中心還為全球摩托羅拉提供應付賬款服務,而該中心的服務人員僅有180人。

　　2.通過集中規模把複雜的工作變得更簡單、更標準、分工更細,工作效率和質量將進一步提高。在共用服務的模式下,各種職能實施的政策、工作流程、檢查標準完全統一,工作的效率獲得顯著提升,信息的集中管理共用應用,實現了資源集中調度下的風險集中控制。在共用中心,服務是其工作的重心,一切都聚焦在服務上。

　　3.在很多企業里,共用服務的意義已遠遠超過了單純的成本節約。在共用服務平臺處理一些繁瑣、重覆性強的業務時,各個業務單元能夠更專註於自己的核心業務。而且共用服務平臺提供了一個標準的工作程式,可避免地區和業務部門之間出現標準執行的偏差,使更多的管理數據在統一標準下得以比較,這無疑是公司管理層、董事會取信於股東的利好因素。另外,作為一個服務中心,可以在比較短的時間內,開發出更專業的技術,併在組織內得到推廣。

　　(二)共用服務中心的劣勢

　　凡事都有其兩面性,共用服務中心的模式在節約成本、提高效率的同時,在一定程度上也存在一些弊端。主要體現在以下兩方面:

　　1.共用服務中心作為一個專門的運營機構來向內部企業提供共用服務,在這種模式下,公司的整個運作也被重新調整。以前由公司內部各部門自行操作的業務,將由共用服務中心和該部門共同承擔,因此共用服務中心與公司內享受其共用服務的部門是合作伙伴的關係,是價值鏈中上下游的關係。享受共用服務的部門仍和以前一樣,是信息的所有者。在某些情況下,信息所有者和共用服務提供者會對某一業務持不同的觀點而產生矛盾,影響公司內部合作關係,甚或影響工作效率。

　　2.跨國公司在中國設立共用服務中心時,至少面向亞洲區或全球分公司提供服務。因此,對人員素質,尤其是外語水平要求甚高。但共用服務中心的業務大多是程式化的、重覆的、大量的簡單業務操作,與其人員素質不匹配。例如剛畢業的大學生,如果具備優秀的外語水平,在共用中心工作二三年後,極易產生厭倦感及對工作前途的渺茫感,從而另謀出路,使得共用服務中心成為為其他部門提供人員培訓的中心。

　　信息技術共用服務中心獨特的屬性是它們在企業內提供共同的信息技術服務，包括系統設計、數據處理、信息技術安全性、報告生成等。事實上，共用服務中心不同於傳統的集中活動，其服務體現於顧客或用戶的指定要求。傳統的集中服務主要關註控制和集中需求，其中政策和方向是由總部制定的。共用服務中心的性質是不同的，它聚焦於質量和客戶服務，並集中資源以實現共同的目標。如同外包服務，可與共用服務中心通過服務級別協議建立質量和服務的要求。

共用服務中心不同於外包，是因為在外包中，供應商和客戶之間是被割裂的，而共用服務中心的信息技術服務則保留在企業內部。

　　人力資源共用服務中心（Human Resources Shared Services Center，簡稱HRSSC）是指企業集團將各業務單元所有與人力資源管理有關的行政事務性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務等）集中起來，建立一個服務中心。該中心為集團所有的業務單元提供人力資源管理服務，業務單元為其支付服務費用。通過人力資源的共用服務中心的建立提高人力資源的運營效率，更好的服務業務單元。而企業集團的人力資源部門則專註於戰略性人力資源管理的實施，使人力資源管理實現戰略轉型。

　　人力資源共用服務中心是一種新的管理模式，它是一個獨立運作的運營實體，引入了市場運作機制，卻為企業內部服務。它通過服務創造價值，它的本質是由信息及網路技術推動的運作管理模式的變革和創新。

　　所謂財務共用服務中心（Finance Shared Service Center），即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控製成本、加強內控、信息共用、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。