全成本管理

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全成本管理(Total Cost Management)

　　全成本管理，是指企業的成本管理不是簡單而靜態的成本核算，而是從不同角度，對各種成本進行全方位考察實行全過程式控制制。 　　

　　1、信息特征

　　全成本管理是一種對全部資源進行量化管理的基礎上，實現成本運營的管理系統，這個系統需要完全不同的信息支持，與傳統的財務會計成本系統相比，具有不同的信息特征：

　　第一、信息披露的側重不同。傳統財務會計成本系統信息是以結果信息為重，以披露過去的事實信息為目標。信息主要來源於財務會計的賬簿數據，主要是從賬戶體系中獲得信息。全成本管理信息強調的是信息的前導性，信息產生的起點是在企業經營活動之前，信息的作用不是說明和印證某一事實，而是對企業的經營活動產生導向作用。是規劃未來、控制現在、評價過去，更加註重過程的動態信息。

　　第二、信息加工的流程不同。財務會計的成本信息的形成過程是在複式記賬、會計等式的框架下，從原始憑證——記賬憑證——審核記賬（明細賬）——總分類賬——會計報告——到分析披露。形成了記錄事實性、歷史性成本信息的支持體系。全成本管理系統要求提供將要進行或正在進行的、與過程活動相關的導向和控制信息，一是這些信息要走在管理的前面。二是控制的計量往往以實物或作業效率單位來計量。全成本管理系統應該在新的信息組框架下運行。

　　第三、信息的會計計量模式不同。財務會計運用以貨幣計量為主，部分地結合非貨幣計量手段展開會計活動。這對現代成本管理會計來說是遠遠不夠的。全成本管理信息註重信息對經營活動的信息導向，信息的交換必須與運營過程有效契合，實時進行，用於描述動態的流量信息，從而揭示變化的規律，實現管理運營。

　　針對這些完全不同的信息要求，需要完全不同的信息策略，而這不是簡單的所謂借鑒什麼成本方法所能夠湊效的，全成本管理系統的建立需要新的業務模型和信息模型支持。

　　2、全成本總體模型

　　全成本體系總體模型示意圖如下：

　　基礎模型是整個應用和軟體功能開發的載體，是承載系統運行的基礎。傳統成本會計系統不能夠支持管理決策，其最大問題是出在基礎結構上不能夠進行IT化模型構造 。功能模型是系統運行時的外在表現結構，以用戶業務處理流程模式來構造。理論上講它是可以不斷擴充的部分。

　　3、基礎結構模型

　　基礎結構模型，就是把企業運營所需的資源環境資料，通過進行系統描述，通過數據化方法“裝入”系統中，描述的是基礎資源的成本分佈。基礎模型應從成本運營的多個維度建立數據，形成成本系統基礎數據檔案資料，這些數據項目一般可包括資源項名稱，資源屬性，資源能力數據，所屬部門單元，消耗，其他有關限制性信息。

　　基礎資源管理中兩個重要的維度：

　　時間（能力）維度——時間可用性、均衡性、利用率；

　　成本（價值）維度——權衡使用成本的合理性，追求投入產出的效益目標；在成本系統中我們更加關註價值的維度，而在ERP的生產製造系統中一般主要關註時間維度。

　　資源成本模型是在工作中心的基礎上，同口徑建立一個工作中心的資源列表及資源組的成本模型。

　　基礎結構模型描述的是企業的資源組織特點，是建立流程和實行流程管理的基礎資料，基礎模型可以參照企業或經濟組織結構特點，業務流程和服務提供方式特點來建立，最終說明一個服務組織的成本投入的信息，所以，不同的行業將有完全不同的基礎結構，即便是相同的行業，也應該是不同的基礎結構。想想看，這樣的基礎結構模型將會給出一個特定組織所擁有的成本資源條件。

　　一個組織的基礎結構模型的建立，是一個組織按照流程進行成本管理的基礎，不管你是一個生產型公司還是一個服務型公司。我們容易理解：一般地說，一個服務型公司的基礎結構模型會比一個製造型公司的要簡單。

　　4、業務結構模型

　　企業成本的投入是伴隨著業務活動的進行而發生的，研究業務結構規律是建立業務成本結構模型的出發點。

　　無論是生產型公司還是服務型公司，業務結構大體上都可以分為物流業務過程和工作流過程。就現在的公司運營基礎而言，物物料計劃和作業計劃數據一般是容易獲得的，在此基礎上構造業務成本結構模型在操作上是可行的。

　　業務結構模型包括：

　　(1)物流結構模型：產品BOM成本模型

　　BOM結構是ERP系統中最為清晰的產品結構模型，它本來就具有成本的屬性，是實現物流與價值（成本）信息集成的基礎，但在成本管理中對於這一價值信息的運用還有待開發利用。在一般ERP系統中，主要是以BOM為基礎，建立物料的相關需求管理和生產、採購的時間排程，作為計劃的基礎，解決what? When? How much? 的基本問題。也就是說只是作為產品形成的“物流模型”。

　　BOM成本模型的建立，是在產品的“成本模型”上做了挖掘，使得成本管理更進一步的與計劃和製造管理系統集成。

　　(2)作業流結構模型

　　作業成本模型是描述企業在運營中資源消耗的構成規律和具體的流向分佈，在信息系統的支持下，作業過程能夠進一步清楚地展現企業運營活動的流量情況，以便實施可視化、常態化的線上式管理。解釋資源的消耗流向分佈和各個支流的流量的原因，這些流出的資源在支持做什麼，具體是什麼活動，不同的作業匹配數據構成了實際的作業結構，同時也就建立了不同作業與資源消耗的關係。企業生產活動執行的各種作業，是引起成本發生的直接原因，不同作業對資源的使用及相關的成本消耗具有不同的規律，作業成本模型就是建立作業組、作業單元的不同作業活動與成本消耗的關係。

　　它將結合工作中心定義，建立工作中心的作業成本模型。

　　作業成本模型的兩個維度：工作中心的作業結構成本：不同工作中心類型具有不同的作業結構和成本結構；運營的全流程結構成本：作業成本模型同時從全流程的角度考察生產運營成本的規律，為全業務流程的成本評價提供支持，建立局部效率與全局整體效益的模型數據。

　　這兩個結構模型將流程中的資源能力使用、物料流量信息以及作業量強度信息等三者結合為一體，對業務完成的成本進行累積，形成動態計量記錄，滿足管理各方對投入、產出、績效等的評價信息需要。

　　5、模型的內在關係

　　運行流程模型

　　運行流程模型的建立分為全成本預算、全過程成本控制和產出成本模型三個基本部分，並且三部分是完全的信息集成關係。

　　①全成本預算

　　控製成本的關鍵在於資源的合理配置，預算是資源配置系統，配置的基礎是，企業已經擁有的資源和可以通過籌措支配的資源；配置的核心是，製造過程的作業成本流，因為如果沒有基於過程的信息支持，就談不上過程式控制制；預算作為整個成本管理系統前饋控制邏輯的起點，是整個成本管理系統的基礎，處於核心和支配的地位。

　　全成本預算包括：

　　在能力測評的基層上建立能力成本預算

　　責任部門或單元的成本預算

　　業務或作業預算

　　產出預算。

　　全成本預算系統能夠支持企業不同階段的預算測算模擬，尤其重要的是在產品設計，工藝設計，以及產前成本預算等階段提供電腦模擬進行成本設計。

　　②全過程成本控制

　　全過程式控制制是全成本預算的直接延伸，控制是預算執行的檢查環節。

　　成本的控制主要以下幾點：首先是資源消耗的控制，從投入上保證對約束性資源的充分利用，提高能力利用水平，使整體的業務成本水平控制在最佳狀態。其次是作業活動的控制，減少非增值活動的成本。最後是有效產出控制，系統的反饋產出信息。

　　過程式控制制模型的基礎是執行層——管理層的逆向信息模型的建立：是建立整個預算/計劃信息的反饋系統模型。

　　控制是建立在有效反饋之基礎上的。預算計劃管理的實時跟蹤和有效決策依賴於良好的現場信息反饋，目前比較薄弱的環節主要是缺少將現場數據的採集、處理，形成實時的對管理決策的反饋信息，缺少將信息從執行層向高層管理或企業系統傳遞的管道。比如製造業的例子：車間現場是整個企業最大量成本的發生地，也是整個企業最大的成本集散地。車間工作地的組織、在製品的流轉、車間的計劃完成率等直接決定成本的流量。過程式控制制模型的基礎是執行層信息的模型建立問題。

　　③產出成本模型

　　產出形式可基本分為“產品”和“客戶”兩種類型。產品可以是最終產品和中間產品；客戶可以是最終客戶和中間環節的服務對象。無論是生產型公司或者是服務型公司，這兩類模型應該都能夠滿足系統構造的需要，在服務型公司里，只用到客戶類型就可以構造產出系統了。

　　產出成本的計量可以對應傳統成本的產品成本計算環節，為什麼這裡用模型概念說明，有一個重要的區別就是，在這裡，產出的量化實際上在預算或計劃環節就已經確定了，產出的成本結構和它所累積的流程成本結構事實上在執行的開始就基本確定了，如果有差異，那隻是執行中的例外性差異。

　　在全成本管理系統中，預算數據與產出核算數據是互相支持的，新的核算數據與原先下達的預算數據比較，如果認為新的核算數據更具有可信度，便可將其作為下一迴圈新的預算數據來使用。

　　核算和預算的數據關係一方面互為起點，另一方面又互為終點

　　全成本管理系統的應用，對於現代企業管理強大的支持作用和提升管理的意義是顯而易見的。全成本管理系統是一個與企業其他業務幾乎處處交叉的管理大集成系統，設計到企業的方方面面，應予以充分重視。有關應用的實施條件、與相關業務的交叉性問題，在應用實施中要處理好與它們的集成關係。另外，從軟體角度註意用戶的使用要求，是這種新系統更容易被用戶所接受。

　　1、 條件

　　全成本系統的應用實施，核心的問題是部署構造一個具有維度較高的反映業務結構的數據關係模型，應用實施的條件又如何呢。

　　其一，有關業務結構的建立，在管理業務上算不得複雜，具有一定管理背景的實施顧問是能夠勝任的；

　　其二，就是支持這些業務模型的信息系統，這在過去手工處理信息的條件下是決對難以實現的事情，所以，今天信息技術應用成為決定性的條件，這也是我們研究這一課題的意義所在。

　　第三，管理推動，全成本管理系統從某種程度上講，是以成本計量為基礎，構建的實質上是一個組織系統的價值管理和績效體系平臺。價值追求是企業運營和發展的根本動力，基於整合資源和成本績效管理為一體的信息系統正在成為企業的核心系統之一。這一強大的推動力是系統推廣的最主要條件。

　　2、 相關業務

　　有關業務的計量大量涉及相關的設計、計劃、統計數據，這是系統豐富的信息源，在過程管理動態控制中依賴於這些數據的支持，才能使成本管理做到實施運行。全成本管理體系必須有效整合這些業務，梳理與它們之間的關係。

　　這些業務包括：

　　與計劃相關的業務信息

　　生產型公司的生產工藝信息

　　業務統計信息：在企業內部管理方面有許多統計基礎數據是比較齊全的，各個部門已有的信息沒有能夠被管理有效利用，應將它們進行整合。

　　3、用戶對軟體系統的要求

　　全成本管理是一個成本管理的日常運營系統，管理人員要求把它當作桌面平臺使用，線上化、可是化展現方式要求是合理的。

　　為了能夠從總體上系統的展現當前的資源利用狀況和企業資源消耗水平，線上監控和跟蹤各種消耗的變動情況，可以充分利用現代電腦技術使消耗變化的動態可視化，建立計算看板功能是十分必要的，用鮮明直觀的形式反映企業的投入產出的各種資源使用狀況，使軟體系統更具有親和力，不但使成本專業人員能夠方便使用，也容易取得主管領導和一般管理者對成本管理系統實施的理解和支持。

　　線上模式不是為了線上而線上，為了可視而可視。而是有它實際的管理意義，如：

　　(1)訂單的成本預測：在銷售部門接收一個訂單時，可以隨時線上查詢企業內目前每一個環節的成本水平，根據當時或近期的作業運行成本水平給出定價的建議。

　　(2)檢查和監控整體的資源使用狀況，尤其是企業約束性資源的利用情況，杜絕資源因為使用不均衡而帶來的浪費。

　　(3)結合生產管理中的反衝數據，同步監控在製品的成本轉移和積壓情況，調節在製品的流量，從資金的流量上均衡控製成本。

　　(4)訂單成本跟蹤。

　　(5)責任成本檢查和跟蹤。

　　1．成本管理應關註業務流程的成本分佈，而非簡單的產品成本

　　傳統的成本管理大都集中在最終產品上，一般是以產品為對象建立成本管理的資料，成本管理的很大一部分工作都是在產品的層面上展開核算分析、計劃分解和成本控制等。在現階段，緊緊依靠這些資料、信息進行成本管理是遠遠不夠的，特別是由於以產品為對象進行核算時所依賴的許多確定的假設因素現在變得不確定了，使得以產品為對象的成本分析變得沒有意義，或者根本就是扭曲了的成本信息，它對於管理決策而言，因缺乏相關性而失去了信息的價值。

　　從管理上講，控制了流程就控制了成本，控制了流程的成本就控制了產出(產品)的成本。一個企業的業務流程決定了它的成本分佈，同時也基本決定了在這個業務流程中生產的產品的成本結構。改善這個流程，就能使企業整體的成本得到改變，自然也將改變產品的成本。由於成本分佈展現的是全流程價值鏈的成本狀況，能夠使管理者通過全過程的成本投入，建立其與業績的對照關係，從而在巨集觀的基礎上研究微觀環節的改善問題，這也是全成本管理的系統觀理念，即著眼於整體流程來研究成本投入和產品產出的關係。因此，全成本管理是一種通過自身的計量、評價、考核和激勵體系以及內在的運行機制，促進企業不斷獲得價值增值，實現企業良性迴圈的企業管理模式。

　　2．成本管理應關註業務運營，而非簡單地削減成本

　　全成本管理並不是一般意義上的成本管理，而是一種先進的管理理念和管理思想，其核心並不在於“成本本身”的多少，而是在於各業務環節的“價值投入量”和“價值產出量”的計量。即“開源節流”，重在“開源”，輔之“節流”。如果為了“節流”而放棄“開源”，那是成本管理的本末倒置。因此，企業的任務在於創造財富，並以此來追求企業“價值增值額”的最大化，而不在於刻意地控製成本。

　　3．成本管理關註核算時的內部轉移價格，而非簡單的成本核算

　　全成本管理是相對於傳統的財務會計成本而言，它不僅在管理上擴充和延伸了傳統成本管理對象的範圍，而且在系統的層面提出了現代企業或經濟組織有關整體運營的成本問題。換句話說，全成本管理是以組織的整體資源、整個過程、系統績效為基礎來研究成本的投入和回報的量化關係，通過資源的投入產出量化體系來解決現代企業中的成本運營控制問題。在企業的運營過程中，服務部門同經營部門之間、經營部門同經營部門之間，存在著大量的相互服務，而且這種相互服務隨著科技的進步會越來越多。但是隨著管理的深化，企業內部業績考核又必然要求成本管理對這種內部相互服務進行核算。所以，全成本管理中引入了內部轉移價格的概念，通過多種靈活的內部定價方式為企業內部的多種相互服務計價，從而為企業的內部考核提供了堅實的依據。