納愛斯集團有限公司

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納愛斯集團官方網站網址:http://www.cnnice.com/

　　納愛斯集團是專業從事洗滌和個人護理用品的生產企業。前身是成立於 1968年的地方國營“麗水五七化工廠”，1993年改製為股份公司，2001年組建集團。納愛斯在改革開放中長足發展，自1994年以來，各項經濟指標連年穩居全國行業榜首， 肥皂、洗衣粉、洗潔精三大產品全國同行業銷量第一，是全國洗滌行業的“龍頭”企業。

　　集團總部設在華東地區的浙江麗水。在華南的湖南益陽、西南的四川新津、華北的河北正定、東北的吉林四平和西北的新疆烏魯木齊分別建有生產基地，在全國形成“六壁合圍”之勢，是目前世界上最具規模的洗滌用品生產基地。市場網路遍及全國各地，設有 40多個銷售分公司。多種產品已進入歐洲、非洲、東南亞、美國、紐西蘭、大洋洲等地區和國家。

　　集團技術力量雄厚，設備精良，擁有多項自主知識產權與專利，自主開發了“納愛斯”、“雕”、“超能”、“西麗”等品牌。 其中，“納愛斯”、“雕”牌為中國馳名商標，並分別成為中國香皂、洗衣粉行業標誌性品牌。雕牌洗衣粉、雕牌液體洗滌劑、雕牌肥皂、納愛斯香皂同為中國名牌產品，雕牌洗衣粉、雕牌液體洗滌劑、納愛斯牙膏、超能液體洗滌劑同為國家免檢產品。

　　2006年11月，集團一舉全資收購英屬中獅公司麾下香港奧妮等三家公司及所屬的“百年潤發”、“西亞斯”、“奧妮”品牌的獨占使用權或所有權，為收購知識產權的實踐和自主創新以及企業的更大發展拓展了新的途徑。

　　集團誠信經營，榮獲“全國輕工業優秀企業”、“全國輕工業系統先進集體”、“全國輕工業質量效益型先進企業”，以及“全國文明單位”、“誠信示範企業”、“ AAA級信用企業”、“國家生態工業示範點”等殊榮。

　　為適應國內外形勢和建設社會主義和諧社會的需要，集團始終堅持“只為提升您的生活品質”的企業經營宗旨，朝著“轉型、突破、升級”的方向，為把納愛斯打造成世界級企業而努力。

　　納愛斯，是nice的中文譯音，其意為“美好”。表示納愛斯要生產美好品質的產品獻給天下人，祝願天下人美好、幸福！

　　雕牌商標由一個蒼勁有力的手寫體“雕”字和一隻展翅飛翔、搏擊長空的大雕形象組合而成。雕，是一種猛禽，是藏民的圖騰，在藏語中有衛生清道夫之意。雕，築巢於懸崖絕壁上，翱翔天際，啄食腐敗生物，盡清潔衛士的天職，保護生態環境。產品商標取名為雕，意在對頑垢污漬和醜惡現象猛力地去除之。

　　兩隻商標，寓意深刻，愛憎分明，剛柔相兼，體現了納愛斯以人為本的企業文化思想。

　　納愛斯公司的前身是創辦於20世紀60年代末的麗水“五七”化工廠，在全國118家肥皂行業中排名第117位，但今天它卻已成為世界最大的洗滌用品生產基地。目前從天山南北到東海之濱，從北國風光到天涯海角，無論是在崇山峻嶺的偏僻鄉村，還是在孤帆碧影的漁船上，你都會看到，有那麼多的人愛用“納愛斯”和“雕牌”產品，其滲透力和市場覆蓋面創下了中國洗滌用品市場銷售之最。它那形象生動、富有感召力的產品廣告早已深入人心，過目成誦。納愛斯的發展軌跡，像是一組組跳躍的音符演奏著催人奮進的雕牌廣告詞——“經歷過，才能明白，努力就有機會！”

　　1、提煉富有個性的品牌名稱

　　打造名牌，一靠產品質量及其附加值；二靠時尚的包裝意識。深諳此道納愛斯首先在品牌名稱的創意上可以說是獨具匠心。“納愛斯”是英語NICE的諧音，意思是美好的、美的、令人愉快的。採用“納愛斯”作為香皂的名稱，寓意美好，比喻形象，體現溫柔，給人以聯想和希望，使人對生活充滿信心，符合中國人民的文化習俗和思想倫理。因此，消費者對它有親切感，很容易接受它、容納它。同時隨著中國經濟的巨大發展及人民生活水平的提高，中國日益走向世界，人們渴望對本土以外的事物包括對外國的產品、外國的文化、外國的技術有更多的瞭解，這隻中外合資的“NICE”香皂，用“NICE”（納愛斯）作標識，中、英文兼備，便於國內外消費者認識。也迎合了人們追求洋品牌、洋產品的心理。“雕牌”超能皂直接選用“雕牌”文字做商標，配以雕做襯托，加註英文Attack（進攻）。因為雕是鳥類中最凶猛的動物，一是美化包裝，二是選用Attack（進攻）詞義，表示對一切污垢和醜惡現象似雕一般凶猛地攻擊之。兩隻商標寓意深刻，愛憎分明，剛柔兼備，相得益彰。從取名到設計，從構思到立意，都煞費苦心，蘊意豐富。 一系列創意獨特的廣告在各大媒體上鋪天蓋地，令人心弦顫動、過目成誦，市場大門隨之洞開。 在“雕牌”和“納愛斯”兩大名牌效應的帶動下，“納愛斯”每開發一個產品都以較大優勢壓倒對手，品牌越來越響，效益連年翻番。

　　2、實施分步到位的名牌戰略

　　納愛斯人的理念是，名牌是創出來的，實施名牌戰略是市場經濟的客觀要求，名牌創到什麼程度，市場的容量就挖掘到什麼程度。由於實力有限，“納愛斯”、“雕牌”兩隻品牌不能齊頭併進，同時做大，為此，公司採取了集中兵力、分步 實施的品牌戰略。第一步，他們選中了“雕牌”。其理由是：第一雕牌超能皂更具有民族認同感；第二雕牌超能皂是肥皂新一代，改質、改性，相對而言，科技含量較高；第三雕牌在全國最早推出，並經中國洗滌用品工業協會確認“全國銷量第一”，具有先入為主優勢；第四雕牌肥皂在市場上突飛猛進，有可靠的消費基礎，已形成取代老肥皂不可逆轉的勢頭；另外可利用雕牌皂帶出洗潔精、洗衣粉的品牌延伸，增強發展後勁。1996年，納愛斯公司在中央電視臺投入廣告費用1.2億元，用中國最權威的媒體進一步加大推廣“雕牌”的力度，市場份額迅速擴大。納愛斯公司用1億元投入打出了7億元的廣告效應，為雕牌的名牌戰略產生出了驚人的裂變效果。只用一年時間，雕牌便成為中國肥皂的第一品牌。第二步，集中力量樹好“納愛斯”。為此，納愛斯公司又提出了集中精力打響“納愛斯”，使其成為“中國第一”、“世界一流”品牌的奮鬥目標。

　　3、制定優質低價的價格策略

　　優質優價，高技術起步，占領市場，是當前多數企業的成功之道。但是，納愛斯公司經過廣泛的市場調查以後，作出了與同行截然相反的決策。高價並不一定能在人們心目中帶來優質的形象，與實力強大的企業比產品、比品牌、比形象，只有先搶占市場，方能戰勝對手。命運決定了納愛斯人不能步入後塵，而只有另闢新徑，採用優質低價策略，才能爭得時間和市場，才能爭得廣大消費者，而擁有最多消費者就是擁有勝利。因此，它在納愛斯香皂上市時所採取的廣告語是“NICE香皂同為世界一流精品，只有50%的售價”；在雕牌洗衣粉上市時所採取的廣告語是“只買對的，不選貴的”；在雕牌超能皂上所採取的推銷措施是“雕牌超能皂百萬元大贈送”。毫無疑問，一步到位的突破心理線的價格與密集地央視與衛視廣告轟炸以及各種贊助公益活動，給消費者以看得見的最大利益，符合消費者求實求廉的心理要求，形成了雕牌對經銷商、消費者巨大的推拉作用，造就了在中國皂類及洗衣粉市場的第一品牌。

　　4、組織全方位的品牌形象打造

　　納愛斯公司認為，市場經濟就是品牌經濟，市場競爭就是品牌競爭。為此，他們在品牌的打造上可謂不遺餘力。首先，敢於負債做廣告。在創業之初公司經濟非常拮据的情況下，貸款200萬元用於產品的廣告宣傳。這在一般人看來是難以想象的，但納愛斯人卻以超前的意識和獨特的營銷理念大膽地實現了觀念上的創新。把風險和時間這兩枚火箭綁在市場上，從而以最快的速度搶占了市場份額。其次，根據產品營銷的不同階段，分步推出電視廣告。在納愛斯香皂剛進入市場的投入期，消費者對納愛斯香皂還不怎麼熟悉，其第一代電視廣告主要是利用人們求新、求洋、求廉的心理，以一名外國美女沐浴為訴說重點，突出了產品的優質、新穎、高貴、價廉特征，形象生動，針對性強。同時配以“NICE（納愛斯——香皂同為世界一流精品，只有50%的售價”畫外音，富有很強的感染力。從而迅速為廣大消費者所接受，形成購買熱點。

　　第二代電視廣告以一外國母子沐浴為宣傳主題，著重刻划了家庭生活的安逸、幸福和時尚，整個畫面對比強烈，富有生活氣息，給人以聯想。同時在廣告語上更加突出了“納愛斯”品牌的宣傳力度。當產品進入成熟期後，銷量最大，成本最低，市場競爭也最激烈。此時納愛斯公司並沒有被成功的喜悅沖昏頭腦，而是牢牢把握市場主動權，又不失時機地推出了第三代電視廣告。

　　第三代電視廣告請著名歌星範曉萱作演員，整個畫面在生動形象、感召力強的表演下，再配以優美的音樂，融聲響、動作、色彩、音樂為一體，極具強大的名人效應和喧染力，把納愛斯的品牌宣傳推向了高峰。再次，實施全方位的組合宣傳，從在各大報紙上發表文章，到在電視上做廣告；從製作宣傳畫、產品畫冊、掛旗、燈箱到樣品袋、掛歷、大型廣告畫、從香皂廣告發展到免吹香波、香水、超能皂廣告；從委托內地製作廣告到委托香港製作三維特技鏡頭宣傳納愛斯的註冊商標等等，利用各種媒介工具在較短的時間內把產品信息傳播給消費者。

　　但是納愛斯人並不滿足於此，他們認為：“過去，我們一直靠誠實信用做品牌，讓消費者以小的付出，獲得大的實惠。但這還不夠，還要提升品牌的文化品味，只有提升了文化品味，品牌才能魅力無窮。”，” “中國的事，是民眾的事，民族品牌必須用民族文化去引領。” 為此，從2001年開始，他們的宣傳開始從單一產品廣告跳出，逐步走向品牌和企業形象宣傳。如獨家協辦中央電視臺《挑戰主持人》、《實話實說》、《綜藝大觀》欄目。2002年世界盃賽，他們投入上億資金赴南韓助國足，揚國威。足球場上，千人助威團托起全場最大的五星紅旗，浩氣迴蕩的氣勢，震耳欲聾的助威吶喊，感情碰撞，心靈交匯——國足44年磨一劍，終於出線；納愛斯幾經磨礪，走向世界。同樣的經歷印證了廣告中所倡導的精神，“經歷過，才能明白，努力就有機會！”他們將品牌的文化基調緊緊扣著社會的脈搏。品牌影響力、認可度、美譽度快速提升，起到“四兩撥千斤”的作用。正是利用強大的品牌輻射力與品牌文化的獨特魅力，納愛斯才能挾“雕牌”與“NICE”兩大名牌在市場大戰中長袖善舞，翱翔於華夏九洲上空。

　　5、氣吞山河的洗牌戰略

　　在激烈的市場競爭中，洗牌意味著資源和市場占有份額的重組，意味著市場競爭新游戲規則的產生和更高水準市場秩序的規範。在向洗衣粉龍頭地位發起進攻時，納愛斯公司提出了洗牌策略，他們的理念是，用納愛斯的品牌，整合社會資源，組織調動中國企業軍團，共同迎接世界經濟一體化的挑戰。以品牌和銷售網路優勢，以風險共擔、利益共用、配合默契的雙贏承諾，以平等競爭、優勝劣汰的原則，通過委外加工，形成龐大的中國洗滌生產網路。如今已有遍及全國19個省市區的30多個工廠為其加工產品，其中包括漢高、寶潔等國際知名公司的在華合資廠。下一步納愛斯將構建五足鼎立的格局，何謂五足鼎立？即在華東地區——麗水市納愛斯總部，華南地區——湖南省益陽市，西南地區——成都市新津縣，華北地區——石家莊市正定縣，東北地區——吉林省四平市，分別建立納愛斯獨資的生產基地，形成全國的生產和市場網路，以更強的實力搏擊於國際市場。此舉成功，納愛斯集團將從世界最大的肥皂生產基地提升為最大的洗滌用品生產基地。

　　這是一份被廣大媒體採用以證明納愛斯成功的數據：2000年，銷售收入25億元，實現利稅總額5億元。洗衣皂一枝獨秀，洗衣粉更是只用了一年時間就登上第一的寶座，連續三年銷量全國第一的奇強，也不得不換掉洗衣粉包裝袋上這一自豪的廣告。

　　雕牌的快樂與亢奮就在2001年達到了極致：“在20世紀的最後一年，我們的確騰飛了”，莊啟傳，浙江納愛斯集團董事長兼總經理在2001年集團的職工代表大會上自豪的說。

　　是的，除了洗衣皂遙遙領先，洗衣粉突飛猛進，新鮮出爐的雕牌牙膏銷量也有望超過1億支。中國牙膏工業協會官員評價道，雕牌牙膏進入市場的速度是前所未有的，過去專業的牙膏廠達到5000萬支銷量也需要幾年時間，即使跨國公司在搶灘中國之初也沒有達到納愛斯這樣的速度。而雕牌洗潔精也已牢牢守住第二位，把後來者遠遠的甩開,成為領先陣營中過5萬噸的企業，並緊逼白貓洗潔精。

　　當然，數字只是一個抽象的東西。雕牌的發家也有著其艱辛的歷程。

　　1、 洗衣皂崛起

　　納愛斯公司位於浙江省麗水地區，因為交通極其不便利，閉塞的環境使其經濟發展遠遠落後相鄰的溫州。據當地人講，1998年金溫鐵路通車時，許多人還爭相去看火車是什麼模樣。納愛斯的前身是一家地方性國營化工廠，曾經在全國洗化行業內產值排名倒數第二，是一個僅有幾十號人的手工作坊式小廠。

　　在與香港麗康公司合作之後，納愛斯將突破點鎖定在洗衣皂上。這是一個消費者對之毫無感覺的領域：地方貨各自為營，根本沒有全國性品牌。機會就在這裡！當然，就這樣去做，恐怕是沒什麼希望的。當時的洗衣皂為什麼沒有品牌意識，就在於它本身的缺陷：塊大，粗糙，外觀蠟黃，赤裸無包裝，再加上味道實在不敢讓人恭維，所以有一個俗名叫“臭肥皂”。但臭肥皂卻是人們洗衣必須的東西，雖然香皂味道好，但去污卻比不上洗衣皂。

　　要在洗衣皂上打開缺口，就得從內質上進行改造。雕牌超能皂以其特有的顏色（藍色）與造型（中凹）出現在老百姓的面前，而它特殊的形象代表——大雕更是意喻去污的迅捷。但初入市場，新奇的顏色和包裝帶來的不是消費者對“雕”的青睞，反而以為又是一種玲瓏剔透的香皂，雕牌超能皂備受冷落。面對窘境，急中生智下，一個在日後被許多企業引為經典的著名廣告策劃案在納愛斯公司悄悄出台。

　　1993年6月21日，《浙江日報》刊登了納愛斯公司的免費大贈送廣告，一個手寫體的遒勁漢字“雕”的註冊商標首次醒目的出現在媒體上和大眾面前。廣告列舉了雕牌超能皂的四大優點，並告訴讀者只要剪下報上的廣告券就能免費領取超能皂一塊，還有機會抽得免費港澳游。廣告一經推出，各經銷點人氣驟增，眾多消費者由此免費領略到了用超能皂洗衣的諸多好處，而口碑相傳也在消費者心中留下了雕牌的良好形象。從此“雕”翔各地，至今暢銷不衰，並連續多年占據第一的寶座。

　　在90年代初期，一家企業能以奉送社會百萬元的代價，來實施一個根本無法預料效果的一個廣告案例，無疑是需要很大的勇氣，並擔當起巨大的市場風險。而對一個國有企業的決策者來說，恐怕還得承擔巨大的“政治風險”。“贊助不拿錢，卻要送百萬”、“出風頭”、“敗家子”、“瞎胡鬧”，還是國有企業廠長的莊啟傳全然不管這些罵聲，硬著頭皮把雕牌超能皂迅速送進全省千家萬戶，一舉穩拿省內90%的市場份額。廣告界人士對此頗為感慨：納愛斯當初的一百萬元廣告投入，當屬出奇制勝之招，其效應或許遠勝過現在同類“策劃”案投入一千萬元、兩千萬元。當然說莊傳啟有遠見也好，說他喜用怪招也罷，在特定的環境下的孤註一擲畢竟換來了雕牌的第一個輝煌。迴首這次的冒險，他本人也說過：如果失敗，只能是蒼天在上了。

　　緊接著雕牌透明皂又快速上馬。這一次，形狀由大變小，一手可握，便於消費者使用，同時，改革香味，變為淡淡的清香，再配以中檔的價位，一上市，迅速被成千上萬的消費者接受，很多商場、超市一上櫃就被搶購一空。雕牌透明皂從一上市就被消費者追捧到現在而經久不衰，讓當初並不看好的同行大跌眼睛，等醒悟過來，紛紛上馬之時，早已錯過先機。雕牌透明皂當之無愧的成為洗衣皂銷量第一的品牌。

　　雕牌透明皂的成功，讓人們再一次對廣告的威力欽信有加。其實，廣告只是銷售成功的一個因素，但由於這個因素是最直接顯現的，對消費者的作用做明顯，推動作用大，所以其他因素反被人忽略。雕牌透明皂的成功就在於：創造了一個市場，併在這個市場迅速成為領導品牌。當然，創造市場並不是想象中的容易，要讓一個新產品被消費者接受，併在短時間不被其他競爭對手模仿和趕超，同時自己還要在這個新市場中占據領導地位，其困難可想而知。雕牌超能皂上市的擱淺就是一個明證。而雕牌透明皂改變了人們的使用習慣，雖然體積小，但價格與普通洗衣皂相差不大，所以消費者在選擇時沒有什麼價格障礙，再加上是一個新產品，消費者的嘗試度高。這一切，讓雕牌透明皂能夠在短時間里樹立起品牌。

　　透明皂的成功為雕牌掘到了第一桶金，從此雕牌也走出了麗水這個偏遠的地區，開始其長袖善舞的進程。

　　2、 洗衣粉發力

　　1999年，雕牌對外宣告其建成了全世界四台之一的全自動噴粉設備，生產效率大大提高，為此做註腳的是：這一年剛開始，雕牌洗衣粉的價格就降到了一箱29元，跌破了30元的心理防線，一步到位的價格讓同行們措手不及。

　　與價格相對應的是，雕牌的“親情”廣告“媽媽，我能幫你洗衣了”開始了狂轟亂炸，這則打破常規的洗衣粉功能性宣傳的廣告，出人意料的受到了廣大消費者的歡迎。獨特的視角，真情的流露，這個緊跟時代脈搏的廣告，讓雕牌帶著濃濃的親情走進了千家萬戶。如果說雕牌透明皂的廣告起到了提升知名度的作用，那麼洗衣粉的廣告則完成了對品牌的塑造。就在這一年，雕牌洗衣粉奇跡般的躍居第二位，業界驚呼：狼來了！

　　此時的洗衣粉市場，一直被寶潔、聯合利華和國內的奇強所把持。外資經過數年的運作，已牢牢占據了城市市場絕大多數的份額，而奇強避其鋒芒，從外資不太重視但市場容量十分巨大的農村入手，連續三年全國銷量第一。

　　面對如此強大的對手，如此殘酷的競爭，進入這個市場究竟能有多少作為？定位和奇強一樣的雕牌又如何能突出重圍？可是，誰也沒有想到，看似格局已定，再無波瀾的洗衣粉市場，仍被納愛斯撕開了一道口子。而且，這道口子竟再也合不上了。

　　2000年，雕牌洗衣粉再接再厲，將奇強的銷量定格在38萬噸，自己則縱身一跳，取而代之，繼洗衣皂之後又拿到一個第一。

　　雕牌洗衣粉的三級跳不僅讓自己出盡風頭，更引發了整個行業的價格跳水，以寶潔和聯合利華為首的外資企業不得不低下自己高貴的頭，開始了悄悄的降價，國內品牌的價格也是一垮再垮。

　　如果說雕牌洗衣皂的成功還有些投機的話，那麼洗衣粉的成功則可謂一場真正漂亮的反擊之戰。雕牌選擇這個被眾多人士不再看好的行業，實際上有著自己的深謀遠慮。

　　首先是城市市場中檔價位的洗衣粉嚴重缺檔，隨著近幾年消費水平的持續下降，早些年以活力28和白貓為首的高檔濃縮粉已漸漸不再受寵，逐漸被外資品牌的復配粉所代替。但外資洗衣粉的價格仍然超出了大多數消費者的接受水平。市場急需中檔洗衣粉的出現。

　　再者，以奇強、全力為代表的農村路線的領路軍，雖已在農村市場有了堅固的基礎，但有一點，在知名度方面卻是軟肋。而農村消費者在有限的電視媒體上還沒有看到什麼廠家做廣告，所以在洗衣粉的選擇上是盲目的。

　　機會就是市場。雕牌用低價打開城市市場的口子，用廣告在農村市場奠定品牌形象，結果遍地開花。當然，還有一點重要的是，在低價上，雕牌洗衣粉的質量也得到了消費者的認可。

　　3、 多品種出擊

　　在洗衣皂和洗衣粉市場上勝局初定之後，納愛斯又伸向了其他方面：雕牌牙膏、納愛斯香皂……一個個出籠了。2001年，納愛斯還增加了水晶皂、沐浴露、洗髮水等產品。納愛斯老總莊啟傳在接受記者採訪時開玩笑地說："我現在是哪壺開了提哪壺，哪個產品脫穎而出我就培養它，列為市場重點。"可以想見的是，在相關產品的開發和推廣中，納愛斯希望自己的所有產品都能夠脫穎而出，以多個贏利點，為自己輝煌的未來押上更多的籌碼。

　　鑒於洗衣粉市場快速啟動的壓力和透明皂銷售季節的來臨，納愛斯人採取了以透明皂為龍頭的“優勢捆綁”做法，把最具優勢的洗衣粉和透明皂捆綁銷售，納愛斯人市場運作的精明表現得淋漓盡致。2000年“五一”期間全國各大商場、超市銷售火爆的場面至今使人難忘。頭一年透明皂的銷售量雖已躍居全行業之首，但市場占有率僅為31%，而2000年一下飆升至50%以上。

　　納愛斯的多產品出擊，源於洗衣皂和洗衣粉的巨大成功。洗衣皂風生水起，洗衣粉規模效應，強強聯合將雕牌推向了前所未有的高度。雕牌牙膏一試水就旗開得勝，雕牌洗潔精也開始向第一位置進軍。一直以來，洗潔精是白貓的天下，且份額占絕對優勢，一般的企業銷量都在萬噸以下，但白貓已近十萬噸，而雕牌洗潔精已超五萬噸，並欲借白貓近年的頹勢取而代之，而這竟也是指日可待的！

　　雕牌從洗衣粉開始的擴張，速度極其驚人，最令人矚目的還是幾乎每進軍一個新的領域，都有著不小的收穫。這在日化界是絕無僅有的特例，也是雕牌充分利用品牌優勢的結果。在涉足新的產品時，雕牌都顯得有條不紊，出手也是力度十足。象雕牌牙膏，一上市，廣告就標新立異，以離異家庭的情感為紐帶，深入人心，再加上高密度的播放，短短時間就完成了知名度與美譽度的建立。雕牌的多方位出擊並不是亂開花，而是開發一批，儲備一批，推出一批，淘汰一批，始終走在競爭對手的前面。如水晶皂、肥皂粉的面世，就更加細分了市場。由此看來，正是有了清醒的認識和充分的準備，雕牌才推出一個，成功一個，這與很多日化企業的多品種銷售的不溫不火形成了強大的反差。從雕牌身上，日化同行要學的東西真的很多。

　　4、 成功的後盾

　　如果以為雕牌就廣告和低價這兩板斧，那就大錯特錯了。能夠在短短時間，超速度的上升，源於其背後強大的經銷體系。雕牌在與經銷商簽定合同時，都會向經銷商許諾年底給予一定的返利，保證其一年的努力得到相應的回報。這和有些廠家的承諾不能兌現而打擊了經銷商的信心相反，和雕牌合作的經銷商仿佛吃了一顆大大的定心丸，而有目共睹的廣告力度更讓經銷商高枕無憂。促銷也是雕牌給經銷商的另一個安慰。在低價的基礎上，100箱加贈14箱讓人眉開眼笑，一度以促銷見長的傳化洗衣粉也被打壓下來。

　　據悉，對經銷雕牌的絕對信心，讓經銷商簽合同時，心甘情願的把預付金打進雕牌的帳戶。這個舉措一箭三雕：第一，大大牢固了生產商與經銷商合作的基礎；第二，預付金的方式為雕牌的流動資金作了堅實的保證，使生產和廣告均正常運作；第三，也是最重要的，在一定程度上，雕牌抽空了經銷商的流動資金，以至於經銷商想代理其他品牌，也苦於資金匱乏，心有餘而力不足，確保了經銷商對雕牌的忠誠度。

　　讓雕牌最得意的，莫過於不僅自己的生產能力得到了全面的利用，還在全國各地進行外加工。一個奇怪而又頗諷刺的現象是，現在包括德國漢高在華的四個洗滌劑生產廠和寶潔的兩個工廠在內的遍佈全國19個省的30家企業，它們的生產線每天都在生產著納愛斯的產品，而後者的香皂、洗衣粉、牙膏……又在與它們爭奪市場份額。有報道說，因為這種委托加工，徐州漢高洗滌劑有限公司脫離了虧損4000萬元的窘境而扭虧為盈，甘肅“藍星”從扭虧到盈利再到了創該廠20年來洗衣粉生產的歷史紀錄。上海制皂廠、綿陽“立潔”等企業專程學習考察納愛斯，成都“明天”表示要爭做納愛斯的好伙伴，包括美國高露潔合資廠在內的許多廠還正在和納愛斯洽談加盟之事。

　　不僅如此。這些委托加工企業，已成為納愛斯在全國迅速佈下的星星之火，不僅有效地實現了產地銷，很大程度上減少了運輸成本，而且為其全國版圖納入麾下奠定了堅實的基礎。納愛斯人自己算了這樣一筆賬：二、三期洗衣粉技改項目的年產能為50萬噸，原材料和成品運輸的成本，與交通便利的地區相比，每噸要多付出600元，一年下來，就白白丟掉3個億的利潤！而成本的上升，將意味著市場價格的水漲船高，導致市場競爭力的下降。與此相比，只付出每噸200元的加工費，代價是相當小的。

　　納愛斯的思路並沒有停留在這一步，而是著眼於更遠的市場大局。2001年9月，納愛斯投資3億元，在湖南益陽興建生產能力為20萬噸的生產基地。如果說委托加工只是納愛斯"形式"上在全國佈局的話，那麼，這一次是實實在在地"輸血"了。莊啟傳的設計是，未來幾年，在東北、華北、西北再各建一個生產基地，連同益陽（西南）和麗水本部（華東），以五子各據"星位"和"中腹"，搭起全國的戰略框架，然後再整合有意加盟納愛斯的委托加工企業，基本完成市場覆蓋。

　　可以想見，到那時，納愛斯將是一個多麼可怕的競爭對手。

　　雕牌的成功卻讓對手心中十分不快：外資品牌悄然反攻，奇強也不甘落後，廣告界對其廣告開始責難，媒體更是紛紛載文對其現象進行分析：究竟是曇花一現抑或炫耀性的演出？在峰口浪尖上的雕牌成了一個孤獨的俠客。

　　1、利潤之謎

　　在眾多疑問中，最多的莫過於雕牌的贏利問題。有媒體曾這樣算過一筆帳：2000年雕牌洗衣粉在電視上投入的廣告額約為1．5億元，整體實現利潤3．4億元。但如果按每噸500元的利潤水平，30萬噸的洗衣粉只創造了1.5億元的利潤，扣除廣告費用、經銷費用、進超市的費用等開支，雕牌確實賺得不多。另一方面，雕牌一入市場價格就很低，因此外界傳言，雕牌在保證質量的同時，有可能在賠本賺吆喝。納愛斯自己也承認，他們的洗衣粉利潤微薄，每袋洗衣粉利潤不到一毛錢。但他們對“薄利”並不忌諱，反而認為這是一種優勢。在他們眼裡，低價不僅使眾多老百姓用得起，而且“倒逼成本”的結果能迫使公司提高管理水平，但更重要的是，低價能有力地封殺洋品牌。納愛斯自稱，每年都投入上億資金搞技改，每年都有足夠的資金支持銷售收入的翻番，至今未欠客戶分文，沒有收不回的壞賬、滯賬，也沒有銀行貸款。實際上，在進入洗衣粉市場之前，納愛斯做了足足7年的肥皂，2000年肥皂實現利潤占全國肥皂行業90％以上，換句話說，納愛斯在肥皂上積累的資本，可以支撐洗衣粉的低價策略。

　　面對這些疑問，在納愛斯2002年的職工代表大會上，莊啟傳的回答是：“納愛斯銷售收入從１９９９年１０億元，２０００年２５億元，到２００１年躍過了５０億元大關，並且利稅同步上揚，實現了三級跳。在洗滌用品這個經濟“生物鏈”的圈子裡，食物鏈的平臺步步上升，我們不僅避免了整個經濟形勢的拖累，獨善其身，而且居然艦首高昂，成為麗水市乃至全國洗滌行業的擎天一柱。因此，對於那些講納愛斯低價位策略至多只能拼2-3年的猜想，為納愛斯“賠本掙吆喝”的擔心，講納愛斯“紅旗究竟能扛多久”的關心，我們一概不必多費口舌。因為像過去那樣企業吹牛不納稅的時代已經結束。上述各項沉甸甸的數字，定會使人理性並無庸置疑地相信。”“有人把這種成果歸結為納愛斯是低價位策略取勝，那麼國際公司在去年不也推出了“XX”、“XX”洗衣粉嗎？而且價格更低，可他們得到了什麼？不也無可奈何花落去！如果這樣看問題，未免太簡單了，低價絕非萬能，低價位的背後必須有龍頭品牌作前導，必須有優質作保證，必須有低成本作後盾，否則，便是割肉自戕。所以，去年底有國際公司巨頭傳出話來，說他們的洗衣粉在世界各地都是堪拔頭籌，可在中國卻失敗了，本土納愛斯的雕牌太厲害了。國際公司到處稱贊中國市場潛力大，但講中國本土企業厲害的卻鮮有所聞。”

　　莊啟傳的回應顯然並不能讓人滿意，正因為雕牌在大眾眼中，就是靠廣告和價格壘起來的，所以並非其他企業不知道這些。以寶潔為首的外資，藉助廣告揚名，但價格也高挺不下；以全力為首的低價格企業攻占農村市場，在廣告上又捉襟見肘。想兼而有之，豈是件容易的事，但雕牌偏偏魚與熊掌都得，這不得不讓人浮想聯翩。中國洗滌用品工業協會有關負責人表示，以納愛斯目前的銷售策略，如果在保證產品質量的前提下，最多保本，納愛斯真就心甘情願做賠本買賣？問題的關鍵在於，如果沒有利潤的保證，雕牌能否長期扛得住高昂的廣告費用？　

　　所以，有消息稱，雕牌之所以有恃無恐，是因為它在資本市場上的運作。據說，雕牌每年拿出六個億的巨額資本用於證券市場，從而支撐產品經營。用資本市場的獲利來推動產品市場的發展，不能不說是雕牌的奇招。在近兩年的大牛市中，雕牌的斬獲應該不少，但是，隨著下半年開始中國資本市場的落花流水，雕牌要想再從股市中獲得高額利潤，已是非常困難。因此，雕牌究竟是跳鋼絲繩上的獨舞，還是真的高歌猛進，至今眾說紛紜。

　　2、廣告之癢

　　雕牌最開始為人所知的廣告就是“只選對的，不買貴的”，但第一次的洗衣粉之戰卻是不為人知的敗局落幕。令雕牌始料未及的是，廣告雖然鋪天蓋地，但雕牌的銷量卻不令人滿意。首先，這並非是一個新市場，縱然廣告做的凶，消費者有購買意識，但不會造成如透明皂般的搶購；再者，當時雕牌洗衣粉一箱的價格要比市場均價高出10元左右，批發商自然不會大規模的進貨，從而限制了其通路的擴大。更為不利的是，部分地區反映雕牌的質量不佳，與此同時，奇強在各大農村刷牆壁廣告，做現場演示，全力等民營企業低價爭奪市場份額。高居的價格以及間或的質量問題，讓雕牌縱有廣告優勢也難現洗衣皂的輝煌。1998年下半年，雕牌洗衣粉逐漸退出市場。與此同時，納愛斯香皂也因廣告投入與銷量的不對稱，讓莊啟傳勒令收縮陣線。

　　對於納愛斯的騰飛，許多人的理解是：納愛斯，不就是靠廣告成功的嗎？只有納愛斯人自己清楚的知道：僅有廣告是不夠的，沒有廣告是萬萬不行的。因為他們才真正體會到廣告給自己帶來的歡笑與苦澀。對於納愛斯來說，它的發展的確是跟廣告捆在一起的。一位廣告製作人員甚至這樣說：“沒有下崗片，就沒有雕牌洗衣粉的今天。” 在每日不絕於耳的“媽媽，我能幫您幹活了”的聲音中，雕牌洗衣粉的廣告引起了不少爭議，一篇網上流傳甚廣的《２０００年十大惡俗廣告》更是直指它“用下崗工人的眼淚賺錢”。但許多偏愛外資品牌的消費者也在感動之餘改用雕牌。在不同的理解聲中，雕牌洗衣粉不但贏得了眼球，也將其親情文化的品牌內涵傳達到消費者的心中，完成了廣告從眼睛到心靈的過程。正因為此，在新的牙膏廣告片中，雕牌仍然高舉親情訴求的旗幟，向人們傳達：雕牌廣告做的好，不如雕牌產品好。

　　其實，縱觀雕牌的廣告，還是有著十分清晰的思路。

　　雕牌透明皂的廣告主打農村市場。相對城市用洗衣機洗衣的頻率要高，洗衣粉使用的比例大的情況，農村市場的皂類使用率要高的多。所以透明皂的廣告就用的是兩個農村的老年夫婦，用一種拉家常的對話，清晰的傳達出雕牌透明皂的功效。而兩位老人和藹可親的鄰家形象也讓人們覺得真實，同時拉近了消費者和產品的距離。顯然，這是一個有效的針對既定市場和既定消費者的廣告。

　　雕牌洗衣粉的第一則廣告也是十分成功的。其主要針對城市市場，並欲填補中檔洗衣粉市場的空缺，因此，價格的實惠是訴求的要點。這個廣告也迴避了當時眾多洗衣粉廣告的功能性宣傳，反覆用“我要雕牌”來引起消費者的註意力，並用“只選對的，不買貴的”暗示雕牌的實惠價格。結果廣告一播出，立即家喻戶曉，為雕牌知名度的提升起了很大的作用。

　　雕牌洗衣粉的第二則廣告是最有爭議的，但從效果來看，卻是十分之有效的。作為重出江湖的老品種，改頭換面是必須的，但功能、價格早已在電視上滿天飛，冷飯重炒顯然沒什麼意思。既然看準了這個欲待突破的市場，雕牌的目的就是要被關註、被議論。所以才有了“洗衣篇”這個讓國人流淚，讓業界紛說的廣告。自廣告推出後，光是媒體上各種討論的文章就給雕牌賺足了聚集的目光。不能不說，雕牌的這步走的巧，走的妙。

　　納愛斯水晶皂的廣告則是雕牌首次啟用明星作代言。這也是產品的定位與目標群的有效直擊。作為一個比較前衛和新奇的產品，水晶皂主要針對那些年輕的、對新事物好奇又願意嘗試的群體，而範曉萱則是很多年輕人喜歡的明星。借明星推廣是這種產品進入市場最有效和快速的方法。而當初的納愛斯香皂由於是大眾化產品，就沒有採用這一策略。

　　同樣，雕牌牙膏的廣告也是採用了洗衣粉的策略。由於各種訴求早已滿天飛，讓消費者在選擇時有些不知所措，雕牌牙膏就跳出了固有的框框，仍舊用情感做紐帶，並蘊涵生活哲理，“真情付出，心靈交匯”引起很多人對生活的思考。

　　所以我們看到，雕牌靠廣告起飛，卻並非毫無目的的狂轟亂炸，每一個產品的廣告都針對了不同的消費群體，力求深入人心，每一個廣告都跳出了競爭對手陳舊的宣傳模式，給消費者留下了深刻的印象。在表像的背後，其實是雕牌對市場的深刻認知和高度敏感。

　　當然，高頻率的廣告看久了也會讓人生厭，去年，雕牌在廣告上也開始了調整，全年的廣告費已較上一年縮減三分之一。從2001年開始，雕牌的宣傳從單一的產品廣告，逐步走向品牌和企業形象宣傳，如獨家協辦中央電視臺《挑戰主持人》、《實話實說》、《綜藝大觀》欄目，上不帶產品形態的“品牌名稱標版”；獨家協辦“新千年中國少數民族風采展示大賽”活動等。尤其值得一提的是，今年組織的2002世界盃“千人助威團”，借出國看世界盃打出“好品牌無國界”的口號，將企業和品牌形象又提升了一個高度。而組合裝的抽獎活動則進一步把洗髮水、沐浴露、水晶皂等宣傳費用耗資巨大的新產品推到了消費者面前，為下一步的產品運作打好了基礎。

　　廣告是雕牌的命脈，如何創造出更好的廣告，如何把廣告效應發揮到極致，是雕牌未來一個永遠的話題。

　　3、渠道之傷

　　自老大的位置被雕牌搶占之後，奇強也開始了調整，採取了自建網路與經銷商並行的營銷策略，同時，也開始了大規模的形象宣傳，並主攻超市，開展了一系列活動。這一切都被看作是奇強對雕牌的反擊。

　　有業內人士說：雕牌是在短期內發展起來的，與經銷商的關係也屬於短期關係，這種不穩定的關係是埋伏在雕牌身上的一顆炸彈。與奇強在廣大農村的千輛送貨車、萬人直銷員相比，雕牌的銷售人員很少，一個人管幾個地區，三級往下的市場都由經銷商自己操作。顯然在終端越來越被重視的今天，雕牌的根基一點也不牢穩，一旦經銷商倒戈，雕牌將面臨滅頂之災。在洗衣粉市場上異軍突起的雕牌顯然也意識到了這一點。“搞好市場基本建設”已經成了雕牌的一項“政治”任務。莊啟傳尖銳地說：“沒有基礎的份額只是一種‘泡沫’，是無益而有害的。只有扎實基礎的份額才是穩定長久的份額。”這句話成為了納愛斯營銷人員要反覆體會的“最高指示”。

　　因此，雕牌開始轉變市場戰略。從農村包圍城市，轉為在全國各地實行分公司建制，直做超市、商場，形成城市輻射農村的格局。推行網路扁平化管理，減少中轉環節，降低經營成本。同時，繼續推行經銷商保證金制度。這是對品牌經營和品牌忠誠度的“試金石”。莊啟傳認為：不提高經營納愛斯、雕牌兩大品牌的門檻，限定條件，鎖定網路；不能讓經銷商獲利和消費者受惠，納愛斯大業勢必難成。如此一來，經銷商成倍增加，市場大大拓展，為集團更大發展鋪平了道路。但同時有業內人士認為，這種做法的危險在於，一旦在一個環節上出點問題，整個資金的鏈條就可能完全斷掉。而當年的愛多就是這樣垮掉的。

　　營銷的精髓就在於推拉的絕妙結合，雕牌的短板就在終端，這也是它雖然上升很快，卻並沒有引起奇強銷量大幅下滑的現象。換句話說，雕牌搶奪的，只是一些實力不夠的雜牌軍的市場。要想從根本上三分天下占其一，就必須重視渠道的建設。

　　4、華南狙擊

　　雕牌在進軍華南市場時，面對的是目前銷量全國第三，且勢頭也絲毫不遜色於它的立白。立白人說，在華南（廣東、廣西、海南），立白占了７０％的市場份額，絕對是老大。的確，無論是城市，還是農村，立白的身影在華南隨處可見，而相比之下，雕牌要遜色得多。一個解釋是，雕牌的低價位適應於農村市場，而立白則屬於中檔產品，兩者的市場並不一樣。有業內人士指出，雕牌至今在華南市場未進行其慣常的“掃蕩”活動，就是因為在華南市場有雄踞一方的立白以及一些有一定歷史的地方性品牌如高富力等的橫刀立馬。以目前的市場價格來看，雕牌確實比立白要便宜得多，而立白的價格則與汰漬等品牌相當。業內人士分析認為，在華南，尤其是在相對富裕的廣東地區，洗衣粉這種日用品的價格因素在消費者的購買決策中並不起關鍵作用，消費者購買時更為看重的是品牌與質量。由於外資品牌如寶潔等很早就進入了這個市場，本地的消費者已習慣於將產品分為國內與國外品牌。因此，儘管在價格上有明顯的差別，但在消費者的眼中，立白與雕牌都屬國內品牌，相差不會太大。這種背景使雕牌在大舉進入華南之前沉思良久。但華南顯然是一個誘人的市場，據調查，在北京、上海、廣州三大城市之中，廣州人的月均洗衣粉消費量高居榜首。雕牌顯然不可能錯失華南市場。雕牌人稱，雕牌在廣東的廣告投放不算少，但肯定會加大，大舉進攻是遲早的事。

　　面對雕牌在全國內的凌厲勢頭，立白顯然也感到了一定的壓力。況且一直定位中檔的價格也讓立白在低檔市場難以施展拳腳。另外，洗衣粉企業的規模是決定其生存的一個重要因素，因此各廠家都四處搶奪市場，做大自己的份額。立白如果要實現其“用３～５年時間穩步占領和鞏固全國市場，在１０年內把立白建造成日化行業的一艘‘航空母艦’”的目標，向下發展低端市場也是一個必然選擇。於是，為狙擊雕牌，立白也推出了其低價洗衣粉“彩奇”。但彩奇顯然只是立白的一塊探路石，這個新品不但在廣告方面力度不大，甚至在立白公司的網站上也沒有介紹，市場銷售情況一般，據說原因是怕搶了立白的市場。

　　但不管怎樣，華南的這塊大骨頭，對於咄咄逼人的雕牌來說，是遲早要啃下的，而根據地豈容對手隨意掠奪，立白拼全力也要保住華南這塊肥肉。一個準備大舉進攻對手根據地，一個則醞釀著強力的反攻，兩強對決已是在所難免。　

　　事實表明，當雕牌開始凶猛擴張時，也將會在各地遭遇“地頭蛇”的打壓，憑藉著本地牢固的市場基礎，和不甘示弱的心態，這些在老牌國有企業日漸式微時逐漸崛起的民營企業，會給雕牌一統天下的道路設置不少障礙。

　　5、眾矢之的

　　經過一番鏖戰，雕牌強勢確立，其市場地位昭然，但俯看硝煙未散的戰場，納愛斯再次感到了形勢的嚴峻。對此，納愛斯將像一個義無反顧的鬥士，準備積極推進洗牌進程，他們認為只有這樣做，才有利於中國洗滌用品行業的發展和提高。

　　但莊啟傳的大洗牌運動，只是擠掉了一些小品牌和散兵游勇，而那些真正具有實力的企業只遭受些皮肉之苦，並未受到重創。面對納愛斯還在痛下殺手的態勢，有的雖退避三舍，但還是集中力量死守“大本營”。有的虎視眈眈，揚言砸鍋賣鐵一抗到底。 “宜將剩勇追窮寇，不可沽名學霸王”，莊啟傳說，市場競爭全憑實力，來不得半點虛偽。意氣用事，無濟於事，施展計謀，炒作概念，最終都會適得其反，希望有識之士能夠正確分析中國洗滌市場的形勢，加盟納愛斯，化干戈為玉帛，為共同發展中國洗滌業，參加世界經濟分工而努力。他忠言：“納愛斯如果沒有實力是不會輕易介入的，而且我們已做好各方面的準備，將架起溝通的橋梁，掃清障礙……用我們的品牌和規模優勢，擠掉其他品牌，壘起高坎，讓新入行者退出，使自己的規模再次擴大，最終實現年銷售100萬噸洗衣粉的市場占有率。”“在競爭與合作的交替中，尚有部分企業不識形勢，不適氣候，仍在賭氣逞能，“寧做雞頭，不做鳳尾”，“寧服老外，不折國人”，明知不可為而為之，憋著一口氣苦苦掙扎，自己跟自己過不去。這又何苦呢？要知道，你掙扎的時間越久，你企業的價值就越低。中國話叫“識時務者為俊傑”。做企業必須要有這樣的胸懷與度量。做企業更應該懂得商業競爭與運動競賽的後果不同，不僅僅是榮譽和獎盃問題，而是關係到企業倒閉破產，員工下崗，投資無回，關聯到社會不穩定，發展停滯，國家綜合國力下降等一系列政治經濟問題。因此，企業一定要學會為生存、為發展能屈能伸的本領，懂得“享受變化”的道理。納愛斯過去就為兄弟廠“打工”的，這有什麼不光彩的呢！既然如此，站在民族工業的大義上，我們還有什麼氣不能消？有什麼怨不能解？一定要讓資源耗盡，去作無謂的犧牲呢？！”

　　面對雕牌的“狂妄”的言論和“苦口婆心”的勸說，有競爭對手不客氣地表態：“雕牌太狂了，它想像三國一樣一統天下。雕牌如果不能上市的話會相當危險，它有點像在沙灘上建立起來的大廈。它從幾萬噸到１００萬噸，時間太短，渠道管理不穩，各方面都跟不上，這有點像秦池。一旦出事，容易出現多米諾骨牌效應。”

　　況且與雕牌競爭的企業如奇強、白貓、浪奇都是上市公司，有著資本的先天優勢，而如立白、傳化等已獲得中國馳名商標的民營企業，也都在開始進軍全國的計劃，擋在雕牌前面的，是一道又一道艱難而又不得不邁過的鴻溝。

　　而事實是，雕牌三分天下的豪情壯志並沒有在2001年圓滿的實現，百萬噸的銷量雖近在咫尺，但卻終究難以企及。去年推出香皂的換代產品水晶皂，僅差一步，便失去鎖定品牌的時機，結果魚目混珠，一場混戰，遲遲不能脫穎而出。接著又發生了馳名商標的“牙膏風波”，納愛斯的佳績令同行垂涎，雲生雨聚紛紛而起。再者，公司在快速發展，而分銷物流系統嚴重滯後，即便流程搞好，人為的管理不到位又是個坎，這其中哪一點問題的爆發，都會給納愛斯造成不菲的損失，甚至擾亂全局。現在納愛斯是在高速公路上行馳的汽車，既要保持速度又要不斷整修，這種狀況能維持多久？又有誰能擔保不出問題？

　　2002年納愛斯設定的具體目標是銷售收入60-65億元，利稅6-6.5億元。

　　打造品牌成了納愛斯工作的重中之重。他們認為，就洗滌用品而言，沒有什麼高超技術要求，中國現在最缺少的是品牌。沒有強大的品牌，相對優勢就難以發揮。過去，納愛斯讓消費者以小的付出，獲得大的實惠，這已是家喻戶曉，人人皆知。但這顯然還不夠，還要提升品牌的文化品味，只有提升了文化品味，品牌才能魅力無窮。因此，在新的一年裡，納愛斯組織了“千人助威團”去南韓，助國足，振國威，為的就是宣傳“好品牌無國界，愛國情在心間”，樹立納愛斯、雕牌文化品位，因為只有根植於民族文化中的品牌才更具有生命力。

　　與此同時，納愛斯內部開始強制推行以財務管理為中心的招投標制管理，提高了人員素質和管理水平。並且，與新惠普簽約，運用IT行業的網路技術改造分銷物流系統。

　　納愛斯也將市場經營工作重心放在超市、賣場上，開創城市輻射農村的新局面。因為有了多年流通網路建設的基礎和經驗，又實行了保證金制度，可以騰出精力和時間把這項工作做好，這是雕牌市場工作的重頭戲。同時又進一步加深技術研究與開發。對原有產品不斷進行改質、改性、改包裝，使之以嶄新的面貌出現在消費者面前，適應和滿足消費的新需求。

　　納愛斯人知道，現在想要拿走他們“乳酪”的人和要創造新鮮“乳酪”的人已越來越多，途徑也越來越廣。“要從打天下逐步轉向既要打天下，又要管天下。”莊傳啟說：要把未來緊緊把握在自己手中，就要做到兩個惟一：因為我們是遲到者，惟一做到比先行者更好，才能保住“乳酪”；因為我們是吃改革“頭口水”長大的，我們的改革惟一能比競爭更快，才能品嘗到新的“乳酪”。

　　花為善者開，草為德者綠！以民族精神為基礎的企業文化是振興民族工業、興邦強國之魂。

　　納愛斯的最大財富是軟體，是兩隻名牌的影響力和覆蓋全國的銷售網路及其背後一大批有市場理念、能駕馭大市場，並不斷創新、敬業奉獻的員工，這是納愛斯的第一資本，是納愛斯的企業文化。他們的積極性和創造性是我們取之不盡、用之不竭的源泉，其價值遠遠超過硬體。世界上什麼東西都可以用錢買的，唯獨企業文化、企業精神是金不換和不可強求與多得的。

　　生有盡，業無限。物有值，勤無價。耕耘為家鄉，奉獻在天下。

　　只有把企業視為自己的生命載體，並願為此付出畢生精力的經營者，才能釋放才華，演好角色 , 事業有成。

　　納愛斯人願用自己的勇氣和智慧，通過自己的努力，為後來者踏出一條路，豎上一盞燈，捧著 “ 發展才是硬道理 ” 的信條，勇往直前。

　　納愛斯人還是要 “ 夾著尾巴做人 ” 。要謙虛、踏實，待人、待事以誠為本，正確地或比較正確地擺正我們在社會中的位置，千萬不要把我們的成績看得多麼了不起。更不能在社會上自傲，避免給集團帶來不必要的麻煩，要爭取做個好公民。

　　願我們的同行一起進入振興民族洗滌工業的戰壕，結成統一經濟戰線。這是一件振興民族洗滌工業的利國、利民、利己的事。就納愛斯而言，我們將堅持不懈努力。

　　喚起千千萬萬的民眾，組織調動浩浩蕩蕩的中國企業軍，整合社會資源，共同迎接世界經濟一體化的挑戰。這是華夏大地上必將發生的中外企業的大較量、大考驗，是關係到中國品牌還是洋品牌主宰中國市場，從而左右中國經濟的大問題，我們決不能等閑視之。

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