新人際關係理論

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　　新人際關係理論是指新人際關係流派提出的管理思想，產生於20世紀50年代，並持續至今。這些思想以全員評估與咨詢、監督訓練和工作設計的形式進入英美的管理領域。一般有以下觀點：

　　(1)視傳統的、正規的組織設計為一套含有特殊心理學構想的技術。

　　(2)確信傳統的、正規的組織模式會給個體帶來心理上的痛苦，建議管理者用更合理的組織結構來代替它。

　　(3)為改善狀況，提供技術性組織處方。

　　(4)認為管理者應該相信他們的下屬對工作的責任感。

　　(5)建議管理者應該允許下屬參與、制定其工作內容。

　　新人際關係理論的根本論點就是給工人們在工作中成長和發展的機會。只有這樣才能消除勞資糾紛。如果讓雇員們去做責任明確的、有意義的工作，他們對公司的態度就會非常積極，並將與管理目標取得一致。

　　巴特勒(Butler，1986)寫道，到了20世紀50年代，粗糙的泰勒理論引起管理者反感。梅奧的非正式群體不像他所說的那麼可塑、情緒化和不理智。他倡導的新激勵模式應包含下列特征：

　　(1)激勵應面向個人而不是集體。

　　(2)它應博採眾長，保持泰勒理論和梅奧理論最好的一面而限制其不足。

　　(3)新思想應喚起雇員的自尊、自信並回到新教徒倫理模式上來，但不要太獨立，使公司失控。

　　(4)雇員能夠通過組織內的工作來發展他們的自尊和自信。

　　新人際關係以組織發展(OD)作為應用技術，根據貝克哈德(Beckhard，1969)對其特征的描述，組織發展的一個主要方面就是高層管理者有變更計劃的權力。組織發展引起的變化應開始於“上層”。例如，布萊克(Blake)和莫頓(Mouton)確信要改變一個公司，必須讓公司的領導人引導企業變革。阿格瑞斯(1970)在描述他的咨詢計劃時寫到：他的工作是從與公司的主要決策者的討論開始的。

　　組織發展，包括資料收集、組織決策以及決策的付諸實踐，因此，人際變化是組織變化的前奏。領導理論可提供一些有價值的思想，馬古利斯和瑞阿(MarguliesgaRaia，1973)總結了其中主要的六條：

　　(1)創造機會，讓人們充分發揮他們作為“人”的作用，而不僅是生產過程中的一種資源。

　　(2)創造機會，使每個組織成員及組織本身發掘出他們的內在潛力。

　　(3)尋求實現組織全部目標的高效率。

　　(4)創造一個使工作更嚴謹、更富挑戰意義的組織環境。

　　(5)創造機會，使組織成員增加其對工作、組織本身和環境的影響。

　　(6)正確看待和處理人的多方面需要，這些需要對他們的工作和生活都是至關重要的。

　　新人際關係理論在西方當代管理理論中流傳最廣、其代表作者也是最多的綜合各種學科最全面的一個流派。下麵我們將對那些得到較高評價的新人際關係思想進行簡要評述。

　　1943年，馬斯洛提出人類動機是一個由七個層次的需求組成的階梯式結構。該理論本身從未考慮過組織管理問題。在其原始著作中，他是從社會因素對個人心理健康作用的角度來談社會問題。他的書是以科學而不是說教方式來詳細闡述其思想。他的思想是關於個人的哲學。

　　他設想：平均說來，人的生理需求可以達85％的滿足，安全需求70％，社會需求50％，自我需求40％，而自我實現的需求只有10％。個體不能滿足的需求是動機因素，需求層次是寬鬆的，是階梯漸進的，所以高層次需求可以在低層次需求未能達到全部滿足之前就可以出現。

　　這個理論對管理實踐的科學發展的意義並不太大，但它在管理者的工作中增加了理解、預測、影響員工動機和績效的內容。因為該理論解釋了員工動機因素的變化是隨人的需求層次而變化的。用伊茲奧尼·哈勒維(EtzioniHalevy，1985)的話說：“它指明瞭面向人和社會現實的一般方向。”

　　邁格雷格與馬斯洛一樣，也屬於那種其原始思想在以後受到不恰當解釋的思想者。邁格雷格(1960)提出一套他認為在管理理論和實踐中都不容置疑的人的動機和行為構想，他稱之為x理論構想。那就是，一般人天生厭惡工作，如果有條件，就會儘力避免工作。因此，當要使他們為實現組織目標做出必要的努力時，必須用懲罰的手段來強迫、控制、指導和威脅他們。最後，一般人希望避免負責，沒有野心，對安全的關心超過一切，而且願意被人指揮。按他所說，持這種構想會使管理者依賴“獎勵、承諾、刺激、威脅或其他強迫手段。”

　　後來，邁格雷格又提出了Y理論的構想，Y理論指出工人對管理的敵視不是其人格特征的結果，而是工作缺乏滿意感的反映。繼馬斯洛之後，邁格雷格認為，工人的需求與工作內在方面的關係要比外在方面的關係更密切，因此他們的需求是管理所不能直接滿足的。從這個意義上說，管理的任務是創造條件使員工自己滿足自己的需要。

　　赫茲伯格對管理思想和影響被認為是非常獨特的(布朗，1980)。該理論明確列出了工業情境中針對生產效率的兩類動機因素：

　　一類是建立在人類“動物性”本質基礎上的，認為人類關心的是如何躲避環境造成的災難。因此，公司必須建設性地處理工作中的保健因素，並特別關心工作計劃、體力工作的要求以及個人地位等等。

　　人類的另一基本需求源於從工作中尋求發展的人類本質(赫茲伯格，1996)。某些作者，特別是那些信奉馬克思主義傳統的作者，把工作豐富化看成只不過是一個在不幹涉管理權威的條件下，提高工人技能和自由度的矯飾行為。邁納(1980)也承認該思想缺少確定性研究，但發表以來卻深受管理者的青睞。

　　李克特(1967)提出了一個以心理研究為中心的、應用廣泛的理論。他把民主融人到管理，把個人以小組的方式納入組織整體；反過來，小組又以其成員與其他小組成員的持續密切的聯繫而融入組織的官方決策過程中。

　　李克特力求建立一種單一的人的態度與績效的因果關係。他的理論突出強調了工作小組的聯繫、它們的相互作用及對利益和損失的現實考慮。他評價組織的維度是：動機、溝通、相互作用、決策、目標確立、控制和績效。它們都直接或間接地與人的心理狀態有關(最後一個除外)。

　　李克特重視領導理論，並擴展了橫向和縱向的組際關係、組織氣氛和社會系統。他認為，領導可以通過影響下屬來影響生產效率。形式也許複雜，但因果關係是單一和單向的。領導的任務就是要保證組織成員經歷過的所有彼此交往，都是建設性的。就是說，他們要建立和維護員工的個人價值感和重要感(李克特，1961)。他的研究結論是：經營管理的差別會產生四種不同類型的組織：咨詢式、剝削一參與式、權力式和仁慈一獨裁式。

　　布萊克和莫頓的管理方格圖理論，即含有李克特書中總結的思想，又有凱茨(Katz)等人更早進行的研究內容。儘管管理方格圖通俗易懂，但也需要解釋、強調某些變數，這些變數說明瞭它在管理者中流行的原因。

　　管理方格圖是作為一個改善組織的直接過程呈現給管理者的，它建立在明顯的自我證明和共同意義的命題基礎上。管理方格圖是一個以兩個變數對管理風格進行分類的圖表，這兩個變數是“員工導向”和“生產導向”。這兩個維度的每一個都有9個層次，這樣就形成了一個由81個單元組成的矩陣，每個代表一種可能的管理風格。兩個維度的使用和五種管理風格的討論極大地增加了該理論的易溝通性。其單一的因果關係如下：

　　管理風格一態度一行為一組織績效。

　　阿格瑞斯提出了目標一致性理論，他用三本書闡述了自己的理論。他的基本思想是，組織必須建立一種使成年人培養起健康人格的氣氛。組織設計應當保證：個人的人格發展需要與組織勞動生產率需要的協調統一。他對新人際關係運動的核心概念“自我實現”做出了貢獻。他提出，個人是沿著六個維度方向發展的。社會(包括組織)和個人內心的壓力會阻礙發展過程。阿格瑞斯理論的第二個組成部分是在行政管理理論中簡要介紹過的組織理念。他提到的原則包括：專業分工，指揮鏈，統一領導和控制範圍。在他看來，這樣一個正式組織與個人健康、成熟狀態的發展是不匹配的。矛盾的結果是隨著時間推移而發展的：健康的員工會變得消極、依賴和順從。

　　情境領導理論最早被稱為領導生命周期論。它所使用的是權變方法，即凡是能夠適用於特定情境的領導風格都是有效的。俄亥俄州立大學學者的研究表明，管理行為有兩類：一類是任務行為，即一個管理者以單向溝通的方式向下屬指出工作要求；另一類是關係行為，即一個管理者以雙向溝通的方式與他的下級發生聯繫，向他們提供社會情感支持、心理撫慰和行動鼓勵。這種領導模型特別適用於情況變化的因時因地制宜的權變模型。

所謂大師理論是指西方20世紀80年代以來在管理領域發展起來的一些散亂管理觀念的集大成。主要由著名的公司總裁等管理的實踐人士和部分學者所創立。這個理論涉及面很廣，表達形式多樣化。這個方面理論流派的中心內容是：商業的唯一目標就是為了爭取作為上帝的顧客而與其他人競爭。其基本觀點有如下五條：

(1)提高產品和服務質量的措施不是計劃出來的，而是取決於很多員工的“試用”；

(2)顧客主要是“跟著感覺走”而不是“跟著行動走”；

(3)一個組織是通過它的價值體系和文化，而不是規定和命令達到高度協調一致的；

(4)消費者是一切革新的根源；

(5)強烈的消費者導向非常重要，它暗示了管理者對員工的態度和行為。這些觀點，在每個管理大師的著作中都有不同程度的論述。

　　大師理論試圖幫助管理者建立強有力的商業運用系統，使他們在其市場範圍內獲得競爭優勢。因為，每位大師的思想得以發展和流行都是依賴於個人權威，所以“大師理論”一詞是個方便的標識。它包括眾多雜亂的管理處方，如創新、團隊協作、個人動力、員工參與、減少等級水平和削弱官位主義。

　　每個人都分得清學術(或正規的管理教育)與學術(或通俗的管理知識)之間的不同。儘管商業院校對後者表示懷疑，但它們已經開始滲透到正規課程中去了。托馬斯(Thomas，1989)認為，把任何一本管理教材(如《追求卓越(Insearch of Excellence)》、《一分鐘經理(The One Manager)》和《解放型管理(Liberation Management)》的暢銷看成是廣泛閱讀的、普遍理解的或對讀者的信念和行為產生影響的想法都是天真的。人們甚至不知道這些流行教材的作者是不是管理者。那些研究文化產品的社會意義的專家們常常碰到這樣的難題，正如古德拉德(Goodlad，1976)所說，儘管“通俗文學不過是在陳詞濫調和無聊的廢話中徘徊不定”，但冒個險還是值得的。正規和通俗的管理知識都有它們特殊的傳播方式。托馬斯觀察到：“隨著管理教育在高等教育體系中的發展，這些知識形式被看成是更廣泛的文化對抗中越來越難以並存的因素。”

　　他繼續講到，撒切爾政府提倡的“通俗資本主義”和“企業文化”的觀念，以及對傳統教育體制的批判，給了通俗管理設想合法地位。通俗管理教材的增加和成功正是這種文化變遷的反映。同時，它也構成了所謂的通俗管理的“範圍設想”。

　　托馬斯認為，管理的常見概念(它的任務、知識基礎、獲得模式等)與管理本身一樣悠久。它們強調實踐，拒絕理論說教，貶低任何形式的正規教授方式。通俗管理文化通過工作環境中的面對面傳授和實踐經驗受到支持，而不依靠含有抽象概念的教科書。

　　大師理論分為學術、咨詢和經營三大類。

　　(1)學術大師學派

　　學術大師指的是那些在教育組織中任職的、提出過某些流行的管理思想的人士。

　　(2)咨詢大師學派

　　第二類大師是咨詢者。其中最著名的人物是奧地利出生的彼得。德魯克。他對西方管理思想(也就是美國管理思想)的影響源於他的知識的廣度和深度，以及他把相關知識進行引申和重建幫助管理者的能力。按傳統人類學的分類，他屬於醫者中傑出的一個。

　　(3)經營大師學派

　　他們都是成功的大公司總裁(CEO)。經營大師的方法不以研究、學習和平常的經驗為基礎，而是從經驗式的學習方法中發展出來的。

• 薑進章著,知識創新 新媒體時代的視角,上海交通大學出版社,2011.01,第91頁