組織變革

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組織變革(Organizational Change)

　　企業的發展離不開組織變革，內外部環境的變化，企業資源的不斷整合與變動，都給企業帶來了機遇與挑戰，這就要求企業關註組織變革。

　　組織變革是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權利結構、組織規模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關係，以及對組織成員的觀念、態度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統的調整和革新，以適應組織所處的內外環境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。

　　一般來說，組織結構變革的原因在於：

　　1.企業經營環境的變化。諸如國民經濟增長速度的變化、產業結構的調整、政府經濟政策的調整、科學技術的發展引起產品和工藝的變革等。企業組織結構是實現企業戰略目標的手段，企業外部環境的變化必然要求企業組織結構做出適應性的調整。

　　2.企業內部條件的變化。企業內部條件的變化主要包括：

　　(1)技術條件的變化，如企業實行技術改造，引進新的設備要求技術服務部門的加強以及技術、生產、營銷等部門的調整。

　　(2)人員條件的變化，如人員結構和人員素質的提高等。

　　(3)管理條件的變化，如實行電腦輔助管理，實行優化組合等。

　　3.企業本身成長的要求。企業處於不同的生命周期時對組織結構的要求也各不相同，如小企業成長為中型或大型企業，單一品種企業成長為多品種企業，單廠企業成為企業集團等。

　　一般來說，企業中的組織變革是一項“軟任務”，即有時候組織結構不改變，企業仿佛也能運轉下去，但如果要等到企業無法運轉時再進行組織結構的變革就為時已晚了。因此，企業管理者必須抓住組織變革的徵兆，及時進行組織變革。組織結構需要變革的徵兆有：

　　（1）企業經營成績的下降，如市場占有率下降，產品質量下降，消耗和浪費嚴重，企業資金周轉不靈等。

　　（2）企業生產經營缺乏創新，如企業缺乏新的戰略和適應性措施，缺乏新的產品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。

　　（3）組織機構本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。

　　（4）職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。

　　當一個企業出現以上徵兆時，應及時進行組織診斷，用以判定企業組織結構是否有加以變革的必要。

• 組織變革的類型：戰略性變革、結構性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革

• 組織變革的目標：使組織更具環境適應性、使管理者更具環境適應性、使員工更具環境適應性

　　組織變革是一個系統工程，涉及到方方面面的關係，因此必須講究策略。組織變革的策略主要包括三方面的策略：變革方針的策略、變革方法的策略、應對阻力的策略。

　　變革的方針策略主要指：

　　（1）積極慎重的方針。即要作好調查，做好宣傳，積極推行。

　　（2）綜合治理的方針。即組織變革工作要和其它工作配合進行，這主要是指組織的任務變革、組織的技術變革、組織的人員變革。

　　組織變革的方法策略主要包括：

　　（1）改良式的變革，這種變革方式主要是在原有的組織結構基礎上修修補補，變動較小。它的優點是阻力較小，易於實施，缺點是缺乏總體規劃、頭痛醫頭，腳痛醫腳，帶有權宜之計的性質。

　　（2）爆破式的變革。這種變革方式往往涉及公司組織結構重大的，以致根本性質的改變，且變革期限較短。一般來說，爆破式的變革適用於比較極端的情況，除非是非常時期，如公司經營狀況嚴重惡化，一定要慎用這種變革方式，因為爆破式的變革會給公司帶來非常大的衝擊。

　　（3）計劃式的變革。這種變革方式是通過對企業組織結構的系統研究，制訂出理想的改革方案，然後結合各個時期的工作重點，有步驟，有計劃的加以實施。這種方式的優點是：有戰略規劃、適合公司組織長期發展的要求；組織結構的變革可以同人員培訓，管理方法的改進同步進行；員工有較長時間的思想準備，阻力較小。為了有計劃的進行組織變革，應該做到以下幾點：專家診斷，制定長期規劃，員工參加。

• 組織變革的過程：解凍、變革、再凍結
• 組織變革的程式：通過組織診斷，發現變革徵兆；分析變革因素、制定改革方案；選擇正確方案，實施變革計劃；評價變革效果，及時進行反饋

　　1.組織變革的阻力

• 個人阻力：利益上的、心理上的
• 團體阻力：組織結構變動的影響、人際關係調整的影響

　　2.消除組織變革阻力的管理對策

• 客觀分析變革推力和阻力的強弱
• 創新組織文化
• 創新策略方法和手段

　　著名管理大師彼得·聖吉在《變革之舞》一書中總結了組織變革遇到的十大挑戰。

　　①無暇顧及:變革者沒有充裕時間對變革產生的重大問題進行思考併進行反覆實踐。

　　②缺乏幫助:變革沒有得到上級與有關方面必要的支持與幫助，也缺乏必要的培訓、輔導與協助。

　　③毫不相干:組織成員看不到變革計劃能對企業、部門及個人帶來好處。

　　④言行不一:變革者所倡導的新價值觀、新工作行為、新領導風格與他們的行動格格不入。

　　⑤焦慮恐懼:變革者擔心提出的變革措施由於可能會觸及方方面面的利益，從而最終會影響自己的地位、前途及與他人的關係。

　　⑥此路不通:由於企業沒能採取恰當的方法與程式測量變革所取得的進步，甚至對變革的結果做出負面評價，導致組織成員得出“變革之路不通”的結論。

　　⑦傲慢孤立:組織的其他成員對變革者心存抵觸情緒，甚至拒絕配合，使變革者陷入孤立無援的境地。

　　⑧無人負責:變革者要求更多的自主權，但是上級擔心權力失控而不願分權，結果造成變革者不願承擔責任。

　　⑨原地踏步:組織沒能及時溝通變革的信息，導致變革的經驗無法推廣，組織還是依然故我。

　　⑩走向何方:組織向何處發展、有哪些新目標不明確?由於企業的未來有許多不確定性，組織成員充滿焦慮與不安。

　　組織變革常常會遇到來自各個方面的抵制和反對。常見的抵制現象有：

　　（1）生產量，銷售量和經濟效益持續下降。

　　（2）消極怠工、辦事拖拉、等待

　　（3）離職人數增加

　　（4）發生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多

　　（5）提出許多似是而非的反對變革的理由，等等。組織變革阻力產生的原因在於人們害怕變革的風險，認為變革不符合公司的最佳利益或是害怕變革給自己的利益帶來衝擊。

　　針對這些現象和原因，我們可以制定出一些應對變革阻力的策略。

　　（1）做好宣傳，與員工進行溝通，廣泛地聽取員工的意見。

　　（2）讓員工參與到組織變革的決策中去。

　　（3）大力推行與組織變革相適應的人才培訓計劃，大膽起用具有開拓創新精神的人才

　　（4）採取優惠政策，妥善安排被精簡人員的工作生活和出路。

　　（5）在必要的時候顯示變革的果敢決心，並採取強硬措施。

　　企業組織變革是適應外部環境變化而進行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動。外部環境的變化是企業組織變革的最大誘因。運用系統環境互塑共生原理可分析 企業組織變革的發生。按照這一原理，環境對系統有兩種輸入：資源和壓力；系統對環境有兩種輸出：功能和污染。

　　環境的輸入直接塑造企業組織，這種輸入的變化直接引發企業組織變革。對企業組織而言，環境對其資源輸入主要包括人力資源、資本和 自然資源；環境對其壓力輸入主要來自要素市場和商品（服務）市場上的競爭。如果企業所處的環境中資源豐富，或者是資本充裕，或者是勞動力資源豐富，那麼企業就應當選擇資源密集型的，或是資本密集型的，或是勞動力密集型的組織模式。當環境發生變化時，企業就需要相應地變革組織模式。同時，環境的壓力也影響著企業組織模式的選擇。如果在要素市場上存在著激烈的競爭，那麼企業的組織結構必須比競爭者具有更高的要素利用效率。如果在產品（服務）市場上競爭激烈，那麼企業必須具備能夠生產出更加符合市場需求的產品的組織結構。

　　從系統科學的角度來講，企業的輸出同樣對環境有塑造作用。當企業的輸出對環境產生影響時，環境的變化進而會對企業產生新的輸入，從而引發企業組織變革。企業的主要功能是向市場提供產品和服務，增加所有者權益以及向國家上繳稅收。如果企業為市場提供了優質的產品和服務，企業市場占有率提高，那麼就能夠增強競爭優勢，減輕競爭壓力。如果企業是政府的稅收大戶，那麼就能夠從政府那裡得到更多的支持和優惠。如果企業能夠持續給企業所有者帶來較高的投資回報率，那麼就更容易吸引更多的資本。企業的功能輸出有利於改善經營環境，進而減輕組織外部壓力，促進企業組織的健康 發展。相反，企業的污染輸出則會惡化自身的經營環境。對自然環境的污染，我們已有足夠的認識。此外，還有其他類型的污染。企業不尊重員工，甚至侵害員工的安全和利益，那麼將沒有人到該企業工作，可以說企業污染了自身的人力資源環境。企業投資決策不合理，經營管理不善，不能實現資產的保值增值，就會失信於廣大的投資者。企業將很難再獲得更多的資金，可以說企業惡化了自身的融資環境。惡化了的環境會對企業產生新的壓力，從而要求變革企業組織。

　　概括起來，環境對企業的資源輸入決定企業組織形式；環境對企業的壓力輸入制約著企業組織的選擇；企業的功能輸出有利於改善經營環境；企業的污染輸出會惡化企業的經營環境。

　　對於企業組織變革的必要性，有這樣一種流行的認識：企業要麼實施變革，要麼就會滅亡。然而事實並非總是如此，有些企業進行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這裡將比較兩種典型的組織變革模式：激進式變革和漸進式變革。激進式變革力求在短時間內，對企業組織進行大幅度的全面調整，以求徹底打破初態組織模式並迅速建立目的態組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調整，力求通過一個漸進的過程，實現初態組織模式向目的態組織模式的轉變。

　　一、激進式變革

　　激進式變革能夠以較快的速度達到目的態，因為這種變革模式對組織進行的調整是大幅度的、全面的，可謂是超調量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調量大會導致組織的平穩性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。這就是為什麼許多企業的組織變革反而加速了企業滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續的、小幅度變革來達到目的態，即超調量小，但波動次數多，變革持續的時間長，這樣有利於維持組織的穩定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業應當根據組織的承受能力來選擇企業組織變革模式。激進式變革的一個典型實踐是“全員下崗、競爭上崗”。改革開放以來，適應市場經濟的要求，許多國內企業進行了大量的管理創新和組織創新。“全員下崗、競爭上崗”的實踐既是其中之一。為了剋服組織保守，一些企業在組織實踐中採取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現了深刻的系統思維。穩定性對於企業組織至關重要，但是當企業由於領導超前意識差、員工安於現狀而陷於超穩定結構時，企業組織將趨於僵化、保守，會影響企業組織的發展。此時，小擾動不足以打破初態的穩定性，也就很難達到目的態。“不過正不足以矯枉”，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關係網和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態的穩定性。進一步再通過競爭上崗，激發企業員工的工作熱情和對企業的關心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助於形成新的吸引子，把企業組織引向新的穩定態。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。

　　在這個過程中關鍵是建立新的吸引子，如新的經營目標、新的市場定位、新的激勵約束機制等等。如果打破原有組織的穩定性之後，不能儘快建立新的吸引子，那麼組織將限於混亂甚至毀滅。而且應當意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那麼會影響組織功能的正常發揮。

　　二、漸進式變革

　　漸進式變革則是通過局部的修補和調整來實現。美國一家飛機製造公司原有產品僅包括四種類型的直升機。每一種直升機有專門的用途。從技術上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產品間的差異化程度大，標準化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產方式不利於實現規模經濟。為了贏得競爭優勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進行調整組合。首先，由原來各種機型的設計人員共同設計一種基本機型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發射器、 電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然後將各分廠擁有批量生產經驗的員工集中起來從事基本機型的生產。原來從事各類機型特殊部件生產的員工，根據新的設計仍舊進行各種附件的專業化生產。這樣，通過內部調整，既有利於實現大批量生產，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產生的震動較小，而且可以經常性地、局部地進行調整，直至達到目的態。這種變革方式的不利之處在於容易產生路徑依賴，導致企業組織長期不能擺脫舊機制的束縛。

　　比較 企業組織變革的兩種典型模式，企業在實踐中應當加以綜合利用。在企業內外部環境發生重大變化時，企業有必要採取激進式組織變革以適應環境的變化，但是激進式變革不宜過於頻繁，否則會 影響 企業組織的穩定性，甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間里，組織應當進行漸進式變革。

　　激進式變革與漸進式變革的對比^[2]

　　首先應當明確組織變革對於企業的意義。企業輸入各類資源，輸出產品和服務。各類資源的簡單加總，無論如何也得不到我們所需要的產品和服務。但是各類資源按照現代 企業的組織方式結合在一起，便具備了向 社會提供產品和服務的功能。可以說，這種功能是各種資源在企業中整體涌現出來的。而這種涌現性正是通過企業組織來實現的。現代企業組織在市場 經濟 的發展中對於企業功能的實現至關重要。但對企業組織貢獻的直接評價卻存在很大的困難。由於客觀評價的困難，因而在實踐中對於組織變革存在著模糊認識，要麼是缺乏組織變革的積極性，要麼是盲目地進行組織變革。所以，有必要建立一套完整的。客觀的組織評價模型。這裡將嘗試運用柯布—道格拉斯函數來建立企業組織變革的理論評價模型。

　　柯布—道格拉斯函數的一般形式為：Q＝AL&KI－ &，&（0，1）。其中： Q 為企業的產量； L為勞動力投入量；K為資本投入量；這裡假定技術木變，A為組織貢獻繫數：A＝Q／L&KI－&。在一個企業內，生產函數表示投入一定的勞動力和資本，在企業現有組織模式下生產出一定的產量。在其他條件不變的情況下，組織貢獻繫數可以體現企業組織的功能。企業組織變革是一個動態過程，其目標是目的態組織模式的貢獻繫數大於初始態組織模式的貢獻繫數。以此為依據，可運用柯布——道格拉斯對組織變革的效果進行比較評價。

　　假設某企業進行一次組織變革。在初態組織模式下，企業投入勞動力為LI、資本量為KI，產量為Q1。代人組織貢獻繫數公式，可得組織貢獻繫數為：A1＝ Q1／Ll&Kll－&。完成組織變革之後，在目的態組織模式下，企業投入勞動力L2。資本量為K2，產量為Q2。代人組織貢獻繫數公式，可得組織貢獻繫數為：A2＝Q2／L2&K21－&。比較A1、A2可以評價企業組織變革的效果。如果A2>A1，說明組織貢獻繫數提高了，企業組織變革是成功的。反之，則說明企業的組織變革是失敗的。

　　這是一個企業組織變革評價的理論模型，在實踐中會受到種種條件限制。一方面，不可能完全排除技術進步等因素對企業產出的影響。另一方面，組織變革的效果具有滯後性，變革的效果可能體現在變革之後較長時期的生產經營活動中。因而，在評價企業組織變革時，還應當根據現實條件輔以主觀上的 分析 。

　　1．Lewin變革模型

　　組織變革模型中最具影響的也許是Lewin變革模型。Lewin（1951）提出一個包含解凍、變革、再凍結等三個步驟的有計劃組織變革模型，用以解釋和指導如何發動、管理和穩定變革過程。

　　（1）解凍。這一步驟的焦點在於創設變革的動機。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態度，採取新的適應組織戰略發展的行為與態度。為了做到這一點，一方面，需要對舊的行為與態度加以否定；另一方面，要使幹部員工認識到變革的緊迫性。可以採用比較評估的辦法，把本單位的總體情況、經營指標和業績水平與其他優秀單位或競爭對手加以一一比較，找出差距和解凍的依據，幫助幹部員工“解凍”現有態度和行為，迫切要求變革，願意接受新的工作模式。此外，應註意創造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。

　　（2）變革。變革是一個學習過程，需要給幹部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態度。這一步驟中，應該註意為新的工作態度和行為樹立榜樣，採用角色模範、導師指導、專家演講、群體培訓等多種途徑。Lewin認為，變革是個認知的過程，它由獲得新的概念和信息得以完成。

　　（3）再凍結。在再凍結階段，利用必要的強化手段使新的態度與行為固定下來，使組織變革處於穩定狀態。為了確保組織變革的穩定性，需要註意使幹部員工有機會嘗試和檢驗新的態度與行為，並及時給予正面的強化；同時，加強群體變革行為的穩定性，促使形成穩定持久的群體行為規範。

　　2．系統變革模型

　　系統變革模型是在更大的範圍里解釋組織變革過程中各種變數之間的相互聯繫和相互影響關係。這個模型包括輸入、變革元素和輸出等三個部分。

　　（1）輸入。輸入部分包括內部的強點和弱項、外部的機會和威脅。其基本構架則是組織的使命、願景和相應的戰略規劃。企業組織用使命句表示其存在的理由；願景是描述組織所追求的長遠目標；戰略規劃則是為實現長遠目標而制訂的有計劃變革的行動方案。

　　（2）變革元素。變革元素包括目標、人員、社會因素、方法和組織體制等元素。這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據戰略規劃，組合相應的變革元素，實現變革的目標。

　　（3）輸出。輸出部分包括變革的結果。根據組織戰略規劃，從組織、部門群體、個體等三個層面，增強組織整體效能。

　　3．Kotter組織變革模型

　　領導研究與變革管理專家Kotter認為，組織變革失敗往往是由於高層管理部門犯了以下錯誤：沒有能建立變革需求的急迫感；沒有創設負責變革過程管理的有力指導小組；沒有確立指導變革過程的願景，並開展有效的溝通；沒能系統計劃，獲取短期利益；沒有能對組織文化變革加以明確定位等。Kotter為此提出了指導組織變革規範發展的八個步驟：建立急迫感；創設指導聯盟、開發願景與戰略；溝通變革願景；實施授權行動、鞏固短期得益、推動組織變革、定位文化途徑等。 Kotter的研究表明，成功的組織變革有70％～90％由於變革領導成效，還有10％～30％是由於管理部門的努力。

　　4．Bass的觀點和Bennis的模型

　　管理心理學家巴斯(Frank M. Bass)認為，按傳統方式以生產率或利潤等指標來評價組織是不夠的，組織效能必須反映組織對於成員的價值和組織對於社會的價值。他認為評價一個組織應該有三個方面要求：①生產效益、所獲利潤和自我維持的程度；②對於組織成員有價值的程度；③組織及其成員對社會有價值的程度。

　　沃倫·本尼斯（Warren G.Bennis）則提出，有關組織效能判斷標準，應該是組織對變革的適應能力。當今組織面臨的主要挑戰，是能否對變化中的環境條件作出迅速反應和積極適應外界的競爭壓力。組織成功的關鍵是能在變革環境中生存和適應，而要做到這一點，必須有一種科學的精神和態度。這樣，適應能力、問題分析能力和實踐檢驗能力，是反映組織效能的主要內容。在此基礎上，Bennis提出有效與健康組織的標準：

　　①環境適應能力：解決問題和靈活應付環境變化的能力；

　　②自我識別能力：組織真正瞭解自身的能力，包括組織性質、組織目標、組織成員對目標理解和擁護程度、目標程式等；

　　③現實檢驗能力：準確覺察和解釋現實環境的能力，尤其是敏銳而正確地掌握與組織功能密切相關因素的能力；

　　④協調整合能力：協調組織內各部門工作和解決部門衝突的能力，以及整合組織目標與個人需求的能力。

　　5．Kast的組織變革過程模型

　　弗里蒙特·卡斯特(Fremont E. Kast)提出了組織變革過程的六個步驟：

　　① 審視狀態：對組織內外環境現狀進行回顧、反省、評價、研究；

　　② 覺察問題：識別組織中存在問題，確定組織變革需要；

　　③ 辨明差距：找出現狀與所希望狀態之間的差距，分析所存在問題；

　　④ 設計方法：提出和評定多種備擇方法，經過討論和績效測量，作出選擇；

　　⑤ 實行變革：根據所選方法及行動方案，實施變革行動；

　　⑥ 反饋效果：評價效果，實行反饋。若有問題，再次迴圈此過程。

　　6．Schein的適應迴圈模型

　　艾德加·施恩（Edgar Schein）認為組織變革是一個適應迴圈的過程，一般分為六個步驟：

　　① 洞察內部環境及外部環境中產生的變化；

　　② 向組織中有關部門提供有關變革的確切信息；

　　③ 根據輸入的情報資料改變組織內部的生產過程；

　　④ 減少或控制因變革而產生的負面作用；

　　⑤ 輸出變革形成的新產品及新成果等；

　　⑥ 經過反饋，進一步觀察外部環境狀態與內部環境的一致程度，評定變革的結果。

　　上述步驟與方法和Kast主張的步驟和方法比較相似，所不同的是，Schein比較重視管理信息的傳遞過程，並指出解決每個過程出現困難的方法。

　　2023年3月28日，阿裡巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發佈全員信，宣佈啟動“1+6+N”組織變革。在阿裡巴巴集團之下，將設立六大業務集團和多家業務公司，具備條件的業務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性。此次組織變革後，阿裡巴巴集團將全面實行控股公司管理。

　　當晚，在阿裡內網答問的視頻中，張勇表示，“1”是阿裡巴巴集團，作為阿裡巴巴的上市公司主體不會改變，但集團的運營重心會從具體業務抽離出來。……孩子大了，要走出去，獨立面對市場。阿裡巴巴集團更像一個大底座，給他們做好支撐。”

　　“條件成熟一個，上市一個”，張勇說，希望阿裡巴巴未來能夠長出若幹個上市公司，過幾年繼續“生兒育女”，長出更多上市公司。“上市不僅是上市本身，也是獨立面對市場的更高要求。希望大家都能為自己而戰，為自己所奮鬥的事業而戰。”

　　以下問答根據張勇在內網解答員工視頻編輯整理——

　　Q:員工信裡面，你說這次組織變革是阿裡24年以來最重要的一次變革，怎麼理解這句話？

　　張勇（逍遙子）：確實，這次變化之大，是阿裡24年的發展歷史上是前所未有的，是生產關係變革最劇烈的一次。

　　今天的阿裡巴巴，多個業務覆蓋不同的領域，有的是消費者業務，有的是文娛類，有的是物流，還有了阿裡雲、平頭哥，以及to B相關業務，包括環路化新公司瓴羊，等等。

　　對內，我們希望能夠讓這些公司真正面向市場，真正從頂層生產關係入手釋放組織活力，讓組織加速，讓決策加速，讓市場響應加速。對外，面對市場競爭的時候，業務能夠變得更敏捷。同時也讓員工心態有所變化，真正走向為自己的業務而戰，為自己所在的領域而戰。我想，這是我們生產關係最重要變革的一個基礎。

　　2015年我們提出了中台戰略，隨之帶來很多優勢，現在很多核心能力都是基於“大中台、小前臺”而來。今天，這樣的生產關係需要轉換。為了讓組織跑得更快，更好進入每個主營業務，讓每個業務形成閉環組織。這個生產關係變化之劇烈，挑戰之大，前所未有。

　　Q:為什麼選擇現在來啟動這次組織變革？

　　張勇（逍遙子）：我今年開始的時候跟大家說了一個“進”字，公司要往前進展。我信里也講到了，生產力的發展創造離不開生產關係。這個變化是我們這些年，尤其是2020年以後，一系列組織治理方式變革水到渠成的結果。

　　在過去幾年經營責任制、環路治理上，我們做了很多鋪墊工作。比如，從原來的headcount管理，改為過去兩年全面薪酬總包管理後，所有的管理者思考方式就不一樣了。對很多已經環路化的公司來講，已經慢慢習慣了這個變化。因為他要自己承擔責任，自己做選擇，而不是說“缺資源，問集團要”“缺這個東西，聽集團的”，等靠要的思想會下降，主動性會上升。

　　我們現在定“1+6+N”，“1”就是一個阿裡巴巴的上市公司主體，這個不會改變。6個大的業務集團，從0.5層變成真正的0層組織，為自己業務負全責。同時，實行每個業務集團、業務公司董事會領導下的CEO負責制，核心班子必須更好思考怎麼面對市場的問題。

　　今天我們坐在杭州，很難想象在東南亞，應該怎麼面對瞬息萬變的市場環境，快速響應競爭對手的行動。我們在不同的領域，每個業務的周期是不一樣的。像今年淘寶已經20年，而新的業務像誇克、瓴羊、釘釘等，分別在不同的周期裡面。他們都很容易在市場上找到對標對象，他就應該按照這樣的思維邏輯來思考他的業務規劃，而不是說所有問題都圍繞著它是阿裡巴巴集團大家庭當中的一員展開。

　　今天我們有底氣跨出這歷史性的一步，讓組織變得更簡單、更敏捷，還是要從頭部入手。孩子大了還是要走出去，要獨立面對市場，這個我們來給他們做好支撐。無論是基於我們過去的積累，還是從市場客觀需要，都必須要走這一步。

　　Q:阿裡集團將來與業務集團、業務公司之間是什麼關係？

　　張勇（逍遙子）：其實，我們旗下的每塊業務都是阿裡巴巴投資的對象，只不過原來養在自己家裡，現在讓他們獨立面對市場，跟我們要做外部的投資是一樣的。所以從這個角度上，集團運營的重心會發生變化。

　　未來集團的同學都要從這個角度來重新來定位自己的工作，定位自己的職能。這個變化非常巨大。未來，我們會去強化每個業務集團的品牌，讓團隊對這些品牌產生歸屬感，讓客戶跟這些品牌產生聯結，阿裡巴巴集團更像一個大底座，做好支撐。

　　所以這次的變革下，我們強調阿裡巴巴集團與各業務集團和公司的關係中，不變的是這麼幾條：

　　第一：我們的使命——讓天下沒有難做的生意，對絕大多數業務來講仍然成立。

　　第二：願景。我們還是希望阿裡走出去的每個業務都能活102年，做102年的好公司。102年和好公司這兩件事情，應該是我們大家共同的追求。我想，好公司代表了一種社會責任，102年代表了我們必須持續創新，才能活到3個世紀。這兩條是我們的底線，希望能夠堅守。

　　當然，因為不同類型的業務性質不一樣，團隊氣質不一樣，文化特質也會有明顯的差別。今天，在雲谷園區的阿裡雲的工程師文化，和在北京望京的我們的優酷、影業同學的文化，已經有不同的文化氣質，今天必須面對這個現實、正視這個現實，並且大方地去接受這個現實，鼓勵多元化。所以在價值觀這一層，會更多的走向多樣。

　　前幾年我提八個字：敏捷組織，簡單文化。通過這次改變，真正的把前面四個字從頂層往前走一大步，但後面四個字從簡單文化，改成多元文化，我們要接受多元文化。

　　Q:你在員工信里提到“具備條件的業務集團，保有融資上市的可能性”。這句話應該怎麼理解？具備什麼樣的條件就可以呢？

　　張勇（逍遙子）：我想，大家對這句話都會非常關註。今天阿裡巴巴作為一個整體上市的公司，有多樣性的業務。縱觀全球的大型的上市公司，有的體量比我們大；但業務如此多元多樣、跨度那麼大的，很少。從這個角度來講，多樣性的業務，與其放在一個鍋里、一個上市載體里端出去，還不如到了市場接受的條件，就果斷地讓他們單獨面對資本市場，成熟一個，上市一個。

　　上市不僅是上市本身，也是獨立面對市場的更高要求。我們希望能夠出來若幹個上市公司，而若幹家上市公司下麵經過幾年又能夠再生兒育女，分出來更多上市公司。這樣，我們業務才算走向繁榮，才能解決一代又一代的員工“為誰而戰”的問題。我們希望大家都能為自己而戰，為自己所奮鬥的事業而戰。

　　融資上市本質上就是市場檢驗。大到機構小到個人散戶，願意來認購你的股票，說明你的業務就做好了，你受歡迎。這比打3.5分，打3.75，打3.25分，要有力得多。

　　這個背後也解決了一個根本性的問題：大家不是為了完成績效聚到一起，而是共同做一項事業。事業是不是成功，不是靠績效來考評，是靠市場來檢驗。

　　客戶第一，員工第二，股東第三，這句話是不變的。真的能為客戶創造價值、為員工創造價值，股東就會喜歡，市場就會喜歡。最終市場是金鑰匙，用市場來檢驗。

　　Q:未來，業務和業務之間的合作跟協同關係會和現在有什麼不同嗎？

　　張勇（逍遙子）：這是很好的一個問題。我想，這次的變化如果用一句話就是：公司大了以後，與其通過各種方式來鼓勵大家協同，不如真正用市場方式來雙向選擇。

　　當然在這個中間我們會定一些底線，比如上市公司合規的要求，財務報告制度、財務準則、上市合規的要求，必須要滿足。在此之上，我們更希望用商業規則、商業協議來實現合作。比如A公司正在用B公司的服務，如果B公司的服務好，將來他就繼續用。

　　最近這一段時間，我們在梳理各個業務之間的協作關係。還是強調大家能夠把互相的合作關係，以法律協議的方式固定下來。不能人一換，想法就變。為什麼？有違約責任。在內部我們要形成這樣一種嚴肅認真的關係。而不是，說的時候很好，一碰到問題，就發生扯皮的事情，再靠組織來協調。這個太沒有效率，這個要改變。

• 公共組織變革