埃德加·沙因

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埃德加·沙因

埃德加·沙因（Edgar Henry Schein，1928.3.5—2023.1.26）——企業文化理論之父、世界百位最具影響力的管理大師之一、國際享有盛譽的實戰派管理咨詢專家

　　埃德加·沙因（Edgar H．Schein），美國麻省理工大學斯隆商學院終身榮譽教授，1947年畢業於芝加哥大學教育系，獲得社會心理學學士學位，1949年在斯坦福大學取得社會心理學碩士學位，1952年在哈佛大學取得社會心理學博士學位，此後一直任職於斯隆學院。擁有芝加哥大學哲學博士學位。，

　　在組織文化領域中，他率先提出了關於文化本質的概念，對於文化的構成因素進行了分析，並對文化的形成、文化的間化過程提出了獨創的見解。在組織發展領域中針對組織系統所面臨的變革課題開發出了組織咨詢的概念和方法(Process，consultation)。他的主要研究著作包括組織文化和領導(Organizational culture and Ieadeship)、組織心理(Organizational Psychology)、職業動力學(Career dynamics)、咨詢過程(Process consultation)、重新思考咨詢過程(Process consultation revisited)等，另外還有幾十篇研究論文。以下主要介紹他關於組織文化方面的研究成果。

　　沙因為蘋果、花旗銀行、寶潔、摩托羅拉、惠普、殼牌、DEC、國際原子能機構等知名企業做管理咨詢，他提出的“職業錨”等概念，也為個人進行職業生涯規劃提供了極具啟發性的工具。

　　“企業文化理論之父”埃德加·沙因教授，於美國時間2023年1月26日晚逝世^[1]。

　　1992年，沙因在他的名著《組織文化與領導》（Organizational Culture and Leadership）一書中，將組織文化定義為：“一種基本假設的模型──由特定群體文化在處理外部適應與內部聚合問題的過程中發明、發現或發展出來的──由於運作效果好而被認可，並傳授給組織新成員以作為理解、思考和感受相關問題的正確方式。”

　　根據沙因的說法，如果我們不能夠將組織文化作為應對變革的首要資源的話，所謂的組織學習、組織發展、有規劃的變革，等等將無從談起。而且，如果管理者對自己的組織文化無意識的話，他們將被動地為文化所左右。文化最好能夠為組織的每一個成員所理解，但是，對組織領導者來說，理解自己的組織文化則是必須的。

　　在20世紀80年代，隨著日本企業競爭力的快速增強，許多學者開始對日本企業的管理進行研究，結果他們發現日本企業的文化特征是促使企業發展的重要因素。由此，管理學家開始對企業文化或組織文化給予了相當熱情的研究，綜合起來主要有以下的內容：

　　1．人們進行相互作用時所被觀察到的行為準則；包括使用的語言，或者為了表達敬意和態度時類似一些儀式的做法等。

　　2．群體規範：如霍桑實驗中所揭示的工作群體的規範。

　　3．主導性價值觀：包括類似於產品質量，價格領導者等組織中所信奉的核心價值觀。

　　4．正式的哲學：包括處理組織和其利益相關者如股東、員工、顧客的關係時應該信奉的意識形態，以及給予組織中各種政策指導的一種哲學。例如惠普之道。

　　5．游戲規則：為了在組織中生存而學習的游戲規則，例如一個新成員必須學會這種規則才能被接受。

　　6．組織氣候：組織成員在與外部人員進行接觸過程中所傳達的組織內部的風氣和感情。

　　7．牢固樹立的技巧;包括組織成員在完成任務時的特殊能力，不憑藉文字和其他藝術品就能由一代向另一代傳遞的處理主要問題的能力等。

　　8．思維習慣、心智模式(Mental models)、語言模式：包括組織成員共用的思維框架。

　　9．共用的意思：組織成員在相互作用過程中所創造的自然發生的一種理解。

　　10．一致性符號：包括創意、感覺和想象等組織發展的特性，這些可能不被完全認同，但是它們會體現在組織的建築物、文件以及組織其他的物質層面上。

　　沙因認為對這些內容的討論都沒有涉及文化的本質，他認為文化是一個特定組織在處理外部適應和內部融和問題中所學習到的，由組織自身所發明和創造並且發展起來的一些基本的假定類型，這些基本假定類型能夠發揮很好的作用，並被認為是有效的，由此被新的成員所接受。以上所列舉的文化不過是更加深層的文化的表象，真正的文化則是隱含在組織成員中的潛意識，而且文化和領導者是同一硬幣的兩面，當一個領導者創造了一個組織或群體的同時就創造了文化。

　　沙因通過對組織文化要素三個層次的劃分，Edgar Schein對什麼是組織文化做出了精辟的解釋。

　　沙因將組織文化分為以下三個層次：

　　1．物質層/人工製品（Artifacts）。可以觀察到的組織結構和組織過程等，是那些外顯的文化產品，能夠看得見、聽得見、摸得著（如同制服），但卻不易被理解。

　　2．信仰與價值（Espoused Values）。藏於人工製品之下的便是組織的“信仰與價值”，包括組織戰略、目標、質量意識、指導哲學等。

　　3．基本的潛意識假定與價值（Basic Assumptions and Values）。組織文化的核心或精華是早已在人們頭腦中生根的不被意識到的假設、價值、信仰、規範等，由於它們大部分出於一種無意識的層次，所以很難被觀察到。然而，正是由於它們的存在，我們才得以理解每一個具體組織事件為什麼會以特定的形式發生。這些基本隱性假設存在於人們的自然屬性、人際關係與活動、現實與事實之中。

　　沙因綜合前人對文化比較的研究成果，對於深層的處於組織根底的文化分成以下五個維度：

　　1．自然和人的關係：指組織的中心人物如何看待組織和環境之間的關係，包括認為是可支配的關係還是從屬關係，或者是協調關係等。組織持有什麼樣的假定毫無疑問會影響到組織的戰略方向，而且組織的健全性要求組織對於當初的組織/環境假定的適當與否具有能夠隨著環境的變化進行檢查的能力。

　　2．現實和真實的本質：組織中對於什麼是真實的，什麼是現實的，判斷它們的標準是什麼，如何論證真實和現實，以及真實是否可以被髮現等等一系列假定。同時包括行動上的規律、時間和空間上的基本概念。他指出在現實層面上包括客觀的現實，社會的現實和個人的現實。在判斷真實時可以採用道德主義或現實主義的尺度。

　　3．人性的本質：包含著哪些行為是屬於人性的，而哪些行為是非人性，這一關於人的本質假定和個人與組織之間的關係應該是怎樣的等等假定。

　　4．人類活動的本質：包含著哪些人類行為是正確的，人的行為是主動或被動的，人是由自由意志所支配的還是被命運所支配的，什麼是工作，什麼是娛樂等一系列假定。

　　5．人際關係的本質：包含著什麼是權威的基礎，權力的正確分配方法是什麼，人與人之間關係的應有態勢(例如是競爭的或互助的)等假定。

　　沙因認為組織文化決定了組織價值觀以及在此價值觀之下的組織行為，而且深刻地隱含在組織深層的東西，要瞭解它是非常困難的。通過對組織構造、信息系統、管理系統、組織發表的目標、典章以及組織中的傳說等物質層面的分析，能夠推論得到的文化信息是有限的。在論證中他舉出兩個組織結構完全相同的企業，他們的文化可能是完全不相同的。為了更好的解釋一個組織的文化，沙因建議利用群體面談和群體討論的方法，而且對於以上所列舉的五個文化維度分別列舉了一些應該討論的內容。

　　具有同樣背景和經歷的兩個領導者所領導的企業組織，在相同的社會環境中進行生存競爭，在經過了5年或10年以後，這兩個企業組織的文化為什麼會完全不同呢？某種文化要素在新環境中已經沒有任何意義了，為什麼還能存在呢？尤其是組織領導者包括組織成員已經認識到這種文化要素必須要改革，但是它卻還是能夠存在下去，原因何在呢？在解釋文化形成過程之前，沙因首先提出了以上這些疑問。

　　沙因認為要解釋組織文化的生成過程要綜合使用群體力學理論、領導理論和學習理論。利用群體力學理論——通過觀察組織中的各種群體，說明在群體根底中潛在的個人之間情緒過程。這個過程可以幫助我們解決諸如“對於某個問題多數人所共有的思考方法，和在此之上的共同的解決方案”中“共有”的意思。因為所有對文化的定義中都包含著諸如被共有的解決方案、被共有的理解、被共有的共識等概念，可是人們的共有是如何發生的卻沒有被解釋清楚。利用群體力學理論可以解釋這個共有過程。

　　領導理論中關於領導者的個性、類型對於集團形成的影響的研究結果，對於理解文化進化會有許多幫助。

　　學習理論是組織關於如何學習認知、感情、行為方式等的說明，而文化也是被學習到的行為。利用學習理論可以對於文化的學習過程進行解釋。

　　沙因在提出以上的理論框架後分別應用這些理論對小群體中文化的出現、組織的創始者是如何創造文化的、領導者是如何根植和傳達文化的等進行了論述。在其著作《組織文化和領導》中還專門探討了組織的成長階段和文化變革機制。

　　如何適應組織內部和外部環境的變化是企業組織經營過程中永遠重要的課題，特別是近年來環境變化的速度越來越快，適應環境變化的重要性也越來越高。為了適應變化，企業需要具有新的思考方式和行為方式，可是這種新的方式卻很難產生或很難生存。沙因對組織文化的研究為我們認識自己文化的深層本質提供了工具，我們需要從根本上進行改變才能適應新的變化，而不僅僅是簡單的改變戰略、組織結構、管理系統。

　　沙因1992年承認，即便進行更為嚴謹深入地研究，我們也只能就組織文化的某些成分得出一些結論，我們不可能理解組織文化的全部。就如何瞭解和把握組織文化，Schein推薦瞭如下方法：類似於心理醫生對待心理病人的重覆的、臨床的方法。值得一說的是，Shein的這種組織文化的研究手段迥異於那些流行管理雜誌鼓吹的各種時髦方法。

　　1996年，沙因又將組織文化定義為：“一系列的內隱假設，有關一群人如何分享和決定他們的認知、思想、情感以及公開行為的程度。它藉由組織成員的共用歷史和期望，以及他們之間的社會互動的產出所形成。”

　　職業定位是一個人的自我概念，包括一個人對自己才能和能力的看法、一個人的基本價值觀，以及一個人對與職業相關的動機和需求的看法。

　　沙因在20世紀70年代中期的最初研究確定了五種可能的職業錨結構:(1)自主/獨立，(2)安全/穩定，(3)技術-職能能力，(4)一般管理能力，以及(5)創業創造力。20世紀80年代的後續研究確定了三個額外的概念:(6)對事業的服務或奉獻，(7)純粹的挑戰，和(8)生活方式。

　　2008年的一項研究區分了企業家精神和創造力，形成了九個可能的概念。

　　經理人應該首先將重心放在應對業務挑戰上，而不是為了文化變革而變革。

　　當業務發生問題，比如面臨增長緩慢、用戶滿意度下降、質量等業務挑戰時，我們才詢問是否可以從文化入手幫助解決業務問題，或者我們發現文化妨礙了問題的解決而需要改變時。所以，需要先對業務問題進行分析。

　　對於創業企業，領導者的重點應該放在與業務相關的領域，比如相關職業、技術能力建設，然後營造適合團隊的文化。文化中最重要的部分是人盡其才、與工作相關的技能發展，以及給團隊成員自由度並鼓勵他們創新。

　　企業成長和進入中等規模過程中，文化會逐漸變得複雜，因為會衍變出亞文化，比如不同的職能文化，包括管理、銷售等，領導者需要面臨的挑戰是：管理不同亞文化的一致性，如何向共同目標看齊，而不是你爭我鬥、濫用資源。

　　未來領導者在文化方面的最大挑戰可能是：識別亞文化，確保相互之間的一致性，並與組織目標保持一致。

　　每家公司的文化基因源自於創立企業的企業家或企業擁有者，另一個影響因素與公司技術有關。

　　比如由化學工程師創立的化學品公司，其對安全、時間等的看法，以及技術細節、易損屬性等，有可能決定了其文化更為專制，文化基因更註重安全、精益求精。

　　而在軟體相關領域，非常依賴於程式員編寫和開發軟體的能力，像谷歌、微軟等企業必須招聘創意精英來開發技術和解決問題，這要求文化上給予創意精英們更大的自由度。

　　所以，文化基因會因為公司歷史、技術與產品的不同而不同。如果想要瞭解文化基因，還需要深入瞭解相關的技術、所在的行業，以及職業群體，不能泛泛而談。

　　文化領域方面非常重要並要牢記的是：分析文化，並告知企業中的人員文化是這樣或那樣，通常是行不通的，因為文化內核通常很難被完整理解，要儘量要通過發展員工使其自己思考職業錨（職業價值觀、驅動力與能力）。

　　最重要的是忠實於自身的文化，在中國經營商業需要遵循最基本的國家文化的基因，比如在中國經營商業中最重要的要素有哪些。應審視自己所要解決的商業問題，以及自身的文化屬性，並逐步形成解決方案。

• 2000年2月3日，獲美國培訓和發展協會工作場所學習和表現終身成就獎
• 2000年8月8日，管理學院職業司Everett Cherrington Hughes職業獎學金
• 2002年12月11日馬利恩·吉斯拉松行政發展領導獎
• 2009年管理學院傑出學者——實踐者獎
• 2012年國際領導力協會終身成就獎
• 2012年，斯洛維尼亞IEDC·布萊德管理學院榮譽博士學位

• 《組織文化和領導》（Organizational culture and Ieadeship)
• 《組織心理》（Organizationa1 Psychology）
• 《職業動力學》（Career dynamics）
• 《職業教育》（Professional Education: Some new directions）
• 《企業文化生存指南》（The Corporate Culture Survival Guide）
• 《咨詢過程》（Process consultation）
• 《重新思考咨詢過程》（Process consultation revisited）
• 《謙遜的探詢》（Humble Consulting: How to Provide Real Help Faster）
• 《職業生涯錨》（Career Anchors）
• 《對話式組織發展:轉型變革的理論與實踐》（Dialogic Organization Development: The Theory and Practice of Transformational Change）