布萊克的管理方格理論

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布萊克的管理方格理論（Blake-Mouton's Managerial Grid Theory）

　　管理方格理論（Management Grid Theory）是由美國德克薩斯大學的行為科學家羅伯特·布萊克（Robert R.Bhake）和簡·莫頓（Jane S.M outon）在1964年出版的《管理方格》（1978年修訂再版，改名為《新管理方格》）一書中提出的。

　　管理方格理論是研究企業的領導方式及其有效性的理論，這種理論倡導用方格圖表示和研究領導方式。

　　布萊克和莫頓認為，在企業管理的領導工作中往往出現一些極端的方式，或者以生產為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據而強調依靠監督，或者以Y理論為依據而強調相信人。為避免趨於極端，剋服以往各種領導方式理論中的“非此即彼”的絕對化觀點，他們指出：在對生產關心的領導方式和對人關心的領導方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結合的多種領導方式。為此，他們就企業中的領導方式問題提出了管理方格法，使用自己設計的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業領導者對人和對生產的關心程度。第1格表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大。全圖總共8l個小方格，分別表示“對生產的關心”和“對人的關心”這兩個基本因素以不同比例結合的領導方式。

　　管理方格圖

　　西方管理論發展到本世紀四十年代，進入了“行為理論”階段，即從領導者的行為方式來探索成功的領導棋式。

　　1945年,美國俄亥學派的研究人員通過分析，發現管理人員有兩個因素暢行無阻。即“對職工體貼”,也被稱作職工取向，和“重組織結構”也被稱作工作任務取向。俄亥俄學派的研究人員發現“關心人”和“抓工作組織”這兩種行為在不同的領導者身上，高低強弱並不一致。為此，他們設計了著名的“領導行為四分圖”,並認為:以工作績效取向的領導行為和以職工取向的領導行為是互相排斥的。

　　布萊克和穆頓反對這種非此即彼的絕對化觀點。他們設想最有效的領導者應該是一位既關心工作，同時又關心工作人員的人。這說明管理者的成績可以用兩種變動因素來衡量，一是對職工的關心程度，另一是對生產的關心程度。這種領導風格模式只可能存在四種型式。這四種領導風格模式的類型為:1、低工作低關係；2、高工作、低關係；3.、高工作高關係；4、低工作、高關係。顯然，高工作，高關係的領導風格效果最好。

　　在此基礎上布萊克和穆頓又提出以人為重和以工作為重的領導方式都各具特點，而最有效的領導方式應該是這兩種方式的高度結合。他們改變了最初的領導行為模式圖，把兩個座標都劃分成九個刻度。這樣便組成了能表示 81 種領導風格的圖像，其適用性更強，準確性也更高，這就是“管理風格圖”。它可用以說明和分析各種形式的管理風格。在81 種管理風格中，有五種風格最為典型，具有代表性。它們是:（1，1）型，（1，9）型，（9，1）型，（5，5）型和 （9，9）型。布萊克和穆頓對這五種領導風格作了詳盡的闡述。

　　（1，1）型為貧乏的領導者，對業績和對人關心都少，實際上，他們已放棄自己的職責，只想保住自己的地位。

　　（1，1）定向：一種對生產和人都極不關心的管理方式，其管理人員只作為在組織中繼續呆下去所要求的最低限度的工作。

　　（1，1）的座右銘是，“不看壞事，不說壞事，不聽壞事，這樣你就保險不被人註意。”

　　（1，1）定向的人員有戀棧思想，即使他思想上已不在其位和退居於不問事的狀態。這意味著他但求保住職務和寧願熬資歷，而不是為他的同事或組織作貢獻。他所求不多和所給甚微，雖然他可能感到厭煩，行為上放任自流和無精打采、但只要還能維持現狀，那麼，他還是準備濫等充數。從消極方面看，他的動機只是想“抓住救命草”，以免沉入到無可輓救的絕望中去。

　　領導者的行為：一個（1，1）定向的管理人員把那些非乾不可的工作指定給他的部屬，同時給以隨機行事的權力。

　　計劃：“我提出廣泛的任務，可是儘可能不對目標或進度作硬性規定。每個部屬自己想辦法去。”

　　組織：“即使不管，他們也會完成任務，他們對自己的工作和自己的能力比誰都清楚。”

　　控制：“我挨個兒來，但不採取什麼當場行動——如果我能不這樣做的話。他們喜歡這樣，我也同屬如此。”

　　人員配備：“管他是誰，給你你就要。”

　　（1，1）管理人員對目標管理的態度是順應它的要求。如果制度上要求每個管理人員與部屬商討目標，他照辦，如果要求他與自己的上司審查這些目標，他照辦；如果要求填寫日常報表，他照辦；如果要求有定期的作業評價和檢查，他也照辦不誤。從報表上看似乎目標管理是有成績的。

　　然而，這種（1，1）方法是“光走形式，沒有實質東西”，領導人對於自己到底真正應完成什麼目標毫無考慮。他既不鼓勵也不反對部屬們去設計挑戰性目標和達到這些目標的必要的行動步驟。他只是外表上需要怎麼做就怎麼做。這樣，儘管他不是真正存心搗亂，他也是對制度陽奉陰違。這是缺席管理而不是目標管理。由於徒有領導之名而不行領導之實，奉行1，1方針的管理人員相對地能免於卷入和引起衝突。這是“鴕鳥之法”。只要老埋著腦袋，他就無須正視問題。他不去看討厭的情境，情境也就常常因不被註意而消失。

　　（1，1）管理人員在貫徹政策上的方法是消息傳遞。他下達上級的命令主要是不想代人受過。同樣，他忠實地向他自己的頭頭重覆下麵的消息是要證明他在鏈條中是不可或缺的環節。

　　部屬的反應：（1，1）定向管理下的部屬有的可能拼命乾，有的可能不知不覺與（1，1）定向合流，也有的可能為逃避不可忍受的情境而離職。

　　渴望有“歇腳點”的部屬可能發現（1，1）定向的管理人員是理想的頭頭。如果部屬是具有倡導力的，他對頭頭的退縮幾乎不予註意。他把授權轉譯為對他才能的認可，他按照他的偏好來誤解頭頭的行為。他貨到付費，開足馬力前進對

　　（1，1）管理方式的共同反應是逐漸看出了情境真象。但這並不意味著由於這種情況是可理解的因而它就是可接受的。一個部屬可能感到自己受這樣的管理是一種屈辱，因而寧肯離去不去適應這種管理。

　　第三種反應是聽天由命和苟安於於1，1一隅，為取得工資而接受呆板的生活。

　　（1，1）型管理不是最通常的形式。一方面，處於競爭性經濟環境，在（1，1）概念下運轉的企業不可能長期維持，另一方面，很多個人和組織只要（1，1）姿態行事，則可能與企業苟存到最後。

　　（1，9）型為俱樂部式領導者，對業績關心少，對人關心多，他們努力營造一種人人得以放鬆並感受友誼與快樂的環境，但對協同努力以實現企業的生產目標並不熱心。

　　（1，9）定向：一種對生產最不關心、對人最大關心的管理方式，它首先註重的是增進同事及下級對自己的良好感情。

　　（1，9）的座右銘是:“如果我對人友好，他們便不會傷害我。”

　　持（1，9）定向的人也可能工作是努力的，但他之所以這樣做是為了取得認可，與那種對工作本身感興趣或對組織的生產和利潤目標負責的努力工作迥然不同。

　　領導者的行為:當一個（1，9）定向的管理人員被要求描述他的職責時，他回答的話可能和任何其他管理方式指導下從事管理的人一樣，進行計劃、紅織、指導控制，以及人員配備。但不管怎樣，他在執行這些職責的方法上是與眾不同的。

　　計劃：“提出任務並委婉地表示其信任，‘我相信，你知道這該怎麼做而且一定能把它做好。’”

　　組織：“部屬知道怎麼辦和如何相互協調。如果他們需要我指點，我樂於聽取他們的意見和盡到我所能提供的幫助。”

　　指導：“我經常約我的部下和鼓勵他們來串門。我的門戶是永遠開放的。我的心愿是使他們得到他們所想要的東西，不一定非等人家開口不可。這是鼓勵人的方法。”

　　控制：“既然我的部屬願意盡到自己的力量，我沒有什麼必要去檢查事情弄得怎麼樣。我著重於如何為每個人作業的好成績表示祝賀。我們的討論，最後常常是談及為什麼我們會做得這樣好，以及我們如何能使事情長期保持這個勢頭或進行得更順利。”

　　人員配備：“雖說是眾口難調，我還是設法保證部屬能從事他們最可心的工作，同與他們合得來的人共事。”

　　相互從屬感是那種把他的工作群體視為“一個快樂的大家庭”的管理人員的要害觀念。他可能為追求“抱團”而疲於奔命，不是為了完成任務，而是為了社交性。他感到，因為一個成員會幫助另一個健康情況不佳或落到後面的成員從而可以避免生產下降。

　　目標管理對（1，9）定向的管理人員是很有吸引力的，而自由和不設防的討論對建立目標來說不失為一種較好的方法。在使用這種方法時，目的是要幫助每個部屬建立他能掌握的目標。更重要的是，自我提出和自我處理的目標在個人斷定該怎麼做時能支配他自己的力量。一個可以指揮他自己的部屬，對頭頭一般不可能產生反感。

　　（1，9）定向的管理人員害怕衝突，因為衝突威脅著溫暖和認可——（1，9）情緒萊譜上的主要成分。如果衝突真的發生了，他就會試圖儘快地恢復起一種小圈子的支持性關係。

　　（1，9）定向的管理人員避免說這類帶危險性的話:“我不同意,”或是“你錯了。”雖然某種觀點可能有問題，他也勉強去支持，結果很可能犧牲如果依據他自己的創造性思考而可能獲得的利益。一些可能挑起爭端和產生緊張的問題被避開了，拖延了，而最終不了了之。

　　部屬的反應：部屬反應的範圍，從感覺到安全和感到在一種溫暖及友好氣氛中有保障，到感到室息、受控制、死水一潭和想要逃出這個圈子。

　　當工作中的人際關係足夠加強個人對被認可的欲望和消減受抵制的恐懼時，部屬們發現 （1，9）氣氛是支持性的和有幫助的。當問到他的態度時，處於（1，9）定向下的部屬會說“我不想交換工作。我和同事的關係很好。我不能奢望有比這更舒坦和平靜的環境。”這種人處於一家能滿足他的癖好而不強加要求的公司內感到放心。

　　很多人發現挑戰性工作能激勵人上進，這種激勵作用來源於工作本身。當這種人達不到目的時就會產生沮喪情緒，因為即使他們可能工資很高，但他們可能感到自已是在蹉跎歲月，沒有作出什麼貢獻。他們開始對管理人員變得不滿，認為管理人員在組織目標上很不得力並對其表示輕視。創造力受到室息和工作局面變得刻板，使人厭煩和呆滯。毫無刺激感的環境可能變得難以容忍，從而有創造力的人想尋求其他機會。

　　那些獻身工作和想要在事業上有所作為的有雄心的人，他們未必會長期呆在（1，9）定向的管理人員手下。他們終究會意識到他們的努力不僅很可能被漠視，而且可能受到為遷就落後而在微妙地“壓”生產的頭頭的阻礙。由於有雄心的人在這兒吃不開，他們同樣可能要求離開而不是放棄他們前進的目標。

　　至少在兩種情況下這種“鄉村俱樂部”型可能成為一家公司的生活方式。一種情況是公司在成本加利合同制基礎上運轉或需求量高且穩有利潤可拿。競爭對公司有效經營不產生威脅。其結果是，提高效率的建議顯得沒有吸引力，因為這種行動也許會在組織成員中傳播不安，引起不滿情緒，以及使領導人落得費力不討好。因而倒不如隨大流和聽其自然更為省心。

　　第二種情況發生在帶壟斷性的組織內。像這一類的行動，如要求臨時解雇嚴格控制等等的效率建議，會擾亂那些並不強求在這裡的人們的情緒。這些組織主要關心的是如何維持到目前為止看來還不錯的人事關係。

　　但這種（1，9）關係在任何基本意義上都不是健全的。原因在於，在以利潤為激勵手段的系統中，那些對經濟壓力和商情機會保持警覺狀態的組織能夠而且應該壓倒“吃大鍋飯”的組織。更多的競爭性組織會使（1，9）組織無法營業下去。（1，9）組織之所以脆弱，如果不存在其他原因，那隻能是它們自身便包含著毀滅的種子。同等重要的是它們所造成的威脅。作為一種經濟生活方式，這種自由企業帶來了深遠的腐蝕作用。

　　（9，1）型為專制式領導者，對業績關心多，對人關心少，作風專制，眼中沒有鮮活的個人，只有需要完成生產任務的員工，唯一關註的只有業績指標。

　　（9，1） 定向：一種對生產最大關心和對人最少關心的管理方式，它依靠職權來控制人們，集中精力在取得最高的生產量上。

　　（9，1）的座右銘是:“當我具有足夠的力量時，我能排除阻力和對抗而把我的意志強加於人。”

　　領導者的行為:當一個組織只獎勵生產而很少表示出對人的關心的時候，採用9,1 定向的經理會感到興高采烈，因為他自己的態度與組織的目的是協調一致的。他可以自由地驅使自己和別人去服從“只有生產效果好才算好”的原則。每當人和生產之間存在矛盾時，總是用犧牲人的利益來解決這種矛盾。

　　領導與下級的關係是一種權威和服從的關係。經理能在下級最小的活動細節方面發揮他的威力，而下級不得不乖乖地照辦。等級制度的權力是不容置疑的。

　　這種管理方式的基本假設認為，外部強加的指導和控制理所當然必然在組織的等級系統中自上而下地貫徹下去。為什麼呢?第一，人被認為是生來就不喜歡他們的工作的。因此，他們必須被人督促著去乾。第二，他們可能被認為缺乏充分的能力在自己的作業水平上有效地組織工作。他們工作的計劃和組織都被認為應由上面來完成反而更有效，因為上面具有遠見、技巧和情報。第三，用其他的方式來管理可能被認為將削弱已確立的權威結構並允許不服從的下級偷懶。

　　（9，1）的經理用該定向特有的方法來看待他的責任:

　　計劃:“我通過規定生產定額來制訂計劃，並用詳細計划去完成它。”

　　組織:“我指定和指示下級做什麼，怎樣做，什麼時候做，和誰一起做。”

　　指揮:“我頻繁地瞭解正在進行的工作，以保證下級能按我的指示辦事。

　　控制:“我堅持按規定的進度完成任務，如果有可能進一步加快的話，就使人們進行得更快些。發現偏差我要批評和追究責任，並強制實施改正行動。”

　　人員配備:“我選用工作能力強的人，清除能力差的。管理部門集中進行研究人員問題的管理開發，可能是有用的，但是最重要的還是在工作職位上的學習。”

　　當一位領導這樣管理時，不滿或多或少是必然的。如果人們是被控制著的，那麼就可以忽視批評。控制住人這一點，對（9，1）定向的經理無論如何是十分重要的。使每個人對自己的工作負責就便於使人們受控制。這位經理的假設是，創造高產靠各個個人，而不是靠小組或集體，個人是建築的磚塊。

　　（9，1）定向的經理常常親自過問下級的實際工作的設計和其他安排，對每一職務都規定了工作要求。他不企望人們對他們的工作任務出主意，他們的職責就是作出成果。簡化工作和把所做的亦分細的主要好處，就是把判斷和決策降低到最少，需要考慮的只是簡單的生產程式，人們不需要進行思考了。

　　部屬的反應：下級有無數方法來對（9，1）定向領導的行為作出反應。有的人感到很自然，他們明顯地屈服於管制。可是，多數下級感到受了壓制，並以各種方式表現出來，從側面反抗，然後到表示憎恨，直到給以回擊。

　　只要下級把領導的決定視為好的，這種 （9，1）管理方法就很少或者根本不發生問題。即使領導用發號施令來進行管理，對他的要求也不會有不同意見。另一些下級服從（9，1）的情況，但是限制自己只是單純地執行命令，他們認為那就是全部的要求。他們沒有參與管理的願望，當對他們除了服從之外沒有別的要求時，他們並不感到失望。當要求他們執行的工作很枯燥時，他們就會變得對工作本身愈來愈不感興趣，最後他們的註意力集中到了考慮個人私事。

　　有時下級對（9，1）定向領導做出關於他們工作的決定而沒有和他們商量而不滿。他們只做要求他們做的最少的工作，不多不少剛可以保住他們的工作和收滿入。明顯的以（1，1）定向方法作出反應的人們是的、漠不關心的冷淡的。

　　錶面上不滿的下級可能對權力投降。可是，更經常的是他通過走向秘密來維護自己的主張。通過這種看起來是馴服的服從，他可能促成一些事件的產生，他們能使領導的行動方針動搖。合作的質量下降了，減少了有效生產。

　　採取公開的敵對行動這多少是不可能的。但對抗卻以對領導人抱有厭惡情緒甚至以怒不可遏的形式表現出來。下屬的失望越大，他越可能採取不論正當與否的各種手段進行回擊。

　　（9，1）定向的管理在短期內可能取得較高的生產效率。但是，事實表明，它的副作用在長期內卻可以使生產效率真正下降。

　　（5，5）型為小市民式領導者，既不偏重於關心生產，也不偏重於關心人，風格中庸，不設置過高的目標，能夠得到一定計程車氣和適當的產量，但不是卓越的。

　　（5，5）定向:“中間道路”或“為融洽相處而前進”的假設，它是折衷和順應式的管理方式。

　　（5，5）的座右銘是:“如果我的想法、看法和行動像大家一樣，而又稍稍過之，那我就是一個地位牢靠的管理人員。”

　　領導者的行為：（5，5）定向是“應答式”領導。在前進路上那種總是與別人保持步調一致而決不跑到頭裡的方式是這種方法的特征。不超越別人所乾的範圍是衡量辦事有度或切中的終極標準。這相當於那種漸進主義哲學，即使有點變化也是出於即興，或出於試探和謬見，而不是出於以目標為定向的指引或實驗。它更有可能成為以保持一致為中心而出現修修補補和權宜局面。

　　按照這種思想路線，一個管理人員不是採取命令或指導來促使工作完成，而是以進行激勵和溝通來促其完成。他避免實施正式權力。他的方法是懇求和說服，俾使人們願意去工作。

　　計劃：“我依據我所知道的部屬將接受什麼和反對什麼來制定計劃。然後依據各人所可能同意的來制定每個部屬的計劃。”

　　組織：“在對目標和進度作說明後，我分派個人任務。我再次核實我的部屬認為我的分派是可以的。我鼓勵他們，如果他們不瞭解怎麼做可以隨時來找我。”

　　指導：“我緊盯著每個人的操作和時時檢查他們的進度。如果一個部屬確實有困難，我就想法減輕他的壓力，一有可能就重新安排工作環境。”

　　控制：“我非正式地召集大家討論工作進度。我傾向於強調優點和避免出現批評，雖然我也鼓勵部屬查查他們自已的弱點。我的部屬知道我在計划下次任務時會考慮他們的思想和感受。”

　　人員配備：“我尋求能配合的人。”

　　（5，5）定向假設人們是講求實際的，假設他們清楚在工作上應當多少使點勁。這就是 5，5方法的檢驗印記。它不是去尋求對生產和人都有利的最佳地位，而是去尋找兩者間可以妥協的地方。

　　（5，5）定向的管理人員認為重要的是有人跟隨他，因而所建立的目標都是按 照庸才所能達到的界點打了折扣的。

　　為了使心裡踏實，（5，5）定向的管理人員常求助於傳統、長期確認的實踐或慣例化程式。當他能夠依賴於過去的記載時，他就不用擔心有人責問他；當無法利用傳統時，那麼某一先例，即使是絕無僅有，也可以作為解決衝突的根據。

　　部屬的反應：由於如此地合情合理，因而在部屬反應上很少因（5，5）管理方式而用敵意的或尋釁性的措辭，或有反感以及離職。

　　對生活現狀的認可加上傳統價值觀、地位觀念，以及通過資歷、威望的平穩進展和處事圓通，都屬於一種（5，5）環境的（5，5）反應。這是一具有調節和順應功能的並不太難懂的方法。要遂其所為，不必花什麼力氣，只要能與他人並駕齊驅或者僅僅跑前一點也就行了。

　　部屬們瞭解，對現狀的挑戰是一種引起爭執的因素。如果他們想要呆下去，就必須遵守組織的規矩。其中一個規矩是經常問一問:“我的頭頭需要什麼?”而後設計一種肯定能被接受的外殼。 另一種部屬反應來源於那些想要多貢獻，但發現他們的努力得不到報償，得不到正確評價，甚至受到傾軋的人們。如果不打算離開這個組織另找工作，他們很可能隨著他們的努力繼續受到抵制和遭白眼而慢慢陷入到（1，1）。

　　在找不到一種真正健全的管理基礎的情況下，一般認為（5，5）要比（9，9）系統優越，後者在極端情況下常會發生緊張的交戰狀態，以至想要平穩地達成組織和個人目標都成為不可能。同時，（5，5）被視為優越於（1，9）方法的地方在於它的甜度，它使人們變得滿足和愉快，但也能產生一種平庸、遲鈍、鬆弛和指揮失靈的組織從長期來看，（5，5）或現狀隨著先進組織通過較好的管理實踐而趁機利用新機會而逐漸落在後面。現代管理面臨的挑戰是要建立比（5，5）更高的目標，那是未來成就的基礎。

　　（9，9） 型為理想式領導者，對生產和對人都很關心，對工作和對人都很投入，在管理過程中把企業的生產需要同個人的需要緊密結合起來，既能帶來生產力和利潤的提高，又能使員工得到事業的成就與滿足。

　　（9，9）定向：一種理想的表示對生產和人的關心合在一個高水平上的管理方式，它重視目標，力求經過全體參與、介入、承擔義務和解決矛盾來取得高產量、高質量的成果。

　　9，9的座右銘是，“有了慎重、獻身精神和多面性，我們就能真正解決棘手的問題。這就是管理的意義。”

　　領導者的行為： 9，9定向的頭頭認為，“我的工作是制定決策，但同等重要的是務必使決策健全。”

　　計劃：“我讓持有有關論據和與結果利害攸關的人一起來審查整個圖像。我們用數學公式來表示一個從開始到完成的健全模式，以便為整個項目的一體化提供一種有機構架。我抓住他們的反應和觀念。與他們一起確定目標和彈性進度裝。”

　　組織：“在整個構架內，我們明確個人職責、程式以及基本規則。”

　　指導：“我要求隨時向我彙報進度並和部屬一起通過識別問題和修正目標對他們施加影響。如有必要幫助掃除障礙，我給予協助。”

　　控制：“除了在進度問題上實行直接的批評以保持項目跟上計劃外，我和各負貴人進行小結。我們評價已完成的事項的情況，看看我們能吸取什麼經驗和如何把學到的東西用於將來。我基本按班組同時也對優秀的個人貢獻提出表彰。”

　　人員配備：“在制定誰做什麼的決策中，把工作要求同人員的能力或對於開發的需求配合起來。” 從每一條來看，管理人員都是在創造有助於他和部屬瞭解問題及使 他 們對結果發生利害關係的條件。

　　行為科學的許多實驗研究，工業系統中廣泛詳盡的現場研究資料，以及對不同文化的交叉觀察，都暗示當人們對達到他們所瞭解和贊同的具體的特定目標有明確方向時，他們的行為就變得較有秩序、有意義和有目的性。因而可以設想，當必須協調其本身活動的個人知道了組織目的和意識到他們與生產率的 真 實 利害關係時，就能夠實現自我控制和自我指導。在有效領導的情況下，各人就能使他們的力量以相互依存的方式結合在一起。要做到指導和控制，第一步就是要求得對組織目的和作貢獻的方式的理解和意見一致。所有那些人員在參與締造一種使充分生產得以完成的環境。這種參與行動可能導致自我控制既適合組織目標又保持在行動上的自主調整。

　　正是在這種對組織的目標普遍承擔義務和廣泛贏利意識的背景下，（9，9）定向的管理人員得以大大利用協作。各種答案所牽扯的問題就能通過集思廣益予以估價，而且有最大可能達到高質量決策。

　　決策一旦達成就需要讓對決策制定負有責任的那些人參與進來承擔義務一一這是認可問題。由於參加過思考和從事過為什麼一種答案有壓倒一切的優點的研究，他們對決策在落實中所可能產生異議的地方有所瞭解。在討論過程中剋服了阻力，免除了有礙順利貫徹的隱患。這種管理努力的特征一掃步伐拖沓和其他不善安排的面貌。

　　對有效的目標管理意義重大的是那種心理上所有權的基本概念。這意味著當目標是屬於他的，當他感到目標是自己的東西時，管理人員就會受到達成目標的激勵。這樣他就卷入了要全力以赴成為勝利者的考慮中。

　　目標健全的一個屬性是目標的清晰性。當部屬看清了目標的來龍去脈，經過透徹思考並接受它的挑戰時，他們很可能變得更富有獻身精神地向目標方向集中力量。

　　目標的另一個特性是目標的困難程度。一種不用花什麼力氣就能完成的目標是沒有激勵作用的，一種難到近於荒謬的目標同樣不會有激勵作用。

　　達到目標的時間跨度是目標管理的又一個重要特性。把目標定在過遠的將來不大可能產生激勵作用，因為當前的活動對它不發生什麼有意義的聯繫；把目標定在最近的將來可能也不起激勵作用，因為本人可能有百分之百的把握能達到目標或是由於時間太短以致顯得很少有希望或沒有希望達到目標。

　　與目標相聯繫的成績反債是成功的目標管理的又一因素。沒有經常而有效的反做，管理入員就沒有辦法評價他的努力是在使他向目標接近還是離目標更遠了。當能得到反饋時，對逃一步努力就更有激勵作用。

　　按（9,9）方式利用目標管理的一個途徑是使管理人員能掌握對整體中他們所負貴的那部分的盈利能力的決策控制。由於這個原因，才使提高基層利潤中心的作用的傾向成為如此重要。在大公司內部，每一個利潤中心都是一個目標系統。它是能夠進行盈虧核算的最小組織單位。這是一個如何把組織目的轉化為以基層利潤為中心的目標的例子。換言之，組織目的已轉化為一種有意義的局部目標。

　　部屬的反應：使人與生產一體化的（9，9）方法與應用於管理的合理的行為科學的原則是一致的。正因為這樣，有可能指望組織成員會熱情地對這種管理和監督方法作出反應。有些是如此。但還不能一概而論。管理部門的很多人員對（9，9）管理方法還完全沒有經驗，從而還不能對比他們經歷過的其他方法來進行評價。因此,根據早期經驗和當前他們組織的現有文化，他們習慣把（9，9）看作是一種不現實的方法。為了能正確評價（9，9）協作，管理人員還需要很好研究這種管理方法所必需的技巧。

　　學習（9，9）協作技巧

　　從其他一種方格風格轉變到（9，9）基礎的個人管理至少有五個要素是必不可少的。

• 理論 學習管理方格理論能為每個管理人員提供認識各種可供選擇的可能的管理方式的框架。
• 價值觀 當管理人員識別到他們認為好的管理應該由什麼構成和對從最可能到不足取的標準加以評價時，在實踐中建立一套估價最高的作法就成為是可能的了。那麼，這一些就可以譯成識別他們所表現的方格風格的電碼。
• 剋服自欺心理 第三種情況涉及幫助一個管理人員消除或剋服他的自欺心理。自欺心理是學習（9，9）技巧的一個莫大障礙，原因是如果本人認為他自己是在按（9，9）方式管理而實際卻不是，那麼他對改革就沒有明確目的。
• 差距 認識（9，9）準則和承認本人不大可能早就在按（9，9）方式理，那麼他就能看到他所用的方式與他要想成為一個真正優秀的管理人員間的差距。一個人當前所用的方法與他想用的方法間的缺口會形成緊張，而緩解緊張是一種對進一步

改善管理的有力的激勵。

• 社會支持 第五點值得考慮的是，一個人在從過去的管理習慣向（9，9）轉變時得有同事們積極和明確的支持。因而班組本身就是使老的班組領導方式轉變為更具有9，9管理風格的社會支持系統。

　　羅伯特·布萊克和簡·莫頓以理想主義的情懷，試圖在關心人與關心事的組合的大海中撈一根銀針，來證明權變學派情景決定論的不足，但是，面對現實，又不得不承認權變理論的實用性。管理方格圖為實踐者描繪的團隊型管理模式，吸引了許多贊許的目光。企業領導者把它視為理想型管理方式，認為可以達到管理的帕累托最優。

　　但是，“管理方格論”沒有辦法迴避管理者主體的局限性，也繞不開有界理性的有說服性的論證，難以為學界及實踐者承認的所謂“管理成就商數”（MAQ）也因理論本身及操作設計的不成熟而黯然退場（張園芳：《簡·穆頓和她的管理方格》， 《現代企業文化》2011年第4期）。

　　事實上，任何一個管理者不可能不受到情景的影響。從巨集觀層面看，人們對經濟因素的關註度可能會多些，但是，也必須考慮其他維度。正如哈佛大學杜維明先生所說，為積累財富而損害人際關係……其結果便導致無法控制的異化。在低碳的背景下，管理者一定要考慮生態元素，但又不可忽視人的心態問題。

　　雖然“管理方格論”已經把關心人作為主要因素來予以分析，但是，不論是管理者還是被管理者，人際關係的複雜性不是有限維度可以描述的，也不是一次或者二次曲線可以量化的。這種不確定可以用“蝴蝶效應”來概述。在行為人決策思考的過程中，任何初始條件下微小的變化都可能帶動整個系統長期的巨大的連鎖反應，這是一種混沌現象。再說，對於不同層次的管理者，關心人與關心事的組合一定有所不同，在領導者實施管理的不同階段也應該有所側重，在不同階段處理技術含量不同的管理事務時可能還會有很大差異。工作之內與工作之外又該如何處理關心人與關心事的關係呢？在管理方格圖中沒有現成的答案，而在實際生活中，妥善處理可能會更有意義。純粹的人與自然的關係叫做技術，純粹的人與人之間的關係叫做制度。馬克思在分析經濟社會現象時，就是透過人與物的關係來洞察人與人之間的關係的，這可能會更加深刻，更接近客觀的規律。所以，管理者總是圍繞“人”開展工作，總是忙於制度的設計與制度的執行，總是權衡技術層面與制度層面的事宜，一定會有輕重緩急，不可能僅僅為了建設團隊型管理模式而不去變通。

　　管理既是科學，更是藝術。管理無定法。領導者處理人與事的關係問題是個藝術性非常強的事情。有個故事，說一個領導面試下屬，問他如何做官，他說只知道做事，不知道做官，結果領導非常開心，委其重任。太公兵法就強調統帥要關心士兵疾苦，關鍵時候，士兵才會視死如歸。歷史上就有經典的故事。戰國時期，魏國的將軍吳起為一個生病計程車兵吸去傷口的膿，這名士兵為報答將軍之恩，最終戰死。可見，中國的管理智慧中就有“管理方格論”的思想，只是沒有系統分析、量化處理。今天管理學界比較看好數量分析，比較註重科學管理，事實上，我們應該更加關註科學管理的思想。泰勒本人在界定科學管理原理時，就一直強調，科學管理不是任何效率策略，不是確保效率的任何措施，也不是任何效率策略的組合……如果這些策略的確是為了提高效率而制定的，我相信這些策略。但是，這些策略不完全是或者完全不是科學管理，它們是科學管理有用的附件。從本質上說，科學管理，對於在具體公司或者行業工作的個人來說，將會是一場徹底的心理革命［丹尼爾.A.雷恩：《管理思想史》（第五版），孫健敏、黃小勇、李原譯，中國人民大學出版社2009年版，第2-5頁］。今天，我們大量地介紹與吸收西方管理的理論，學習科學管理的研究方法，但是，這些不是目的，我們的目的是消化創新、學有所用，千萬不要以工具價值來代替內在價值。“中學為體，西學為用”依然值得借鑒。不論中西，吸收其合理內核，才是科學管理的態度。

　　教學及教學管理同企業生產的管理活動的三要素是相同的,我們運用管理方格理論建立一種9.9型的教學及教學管理的模式和理論,以指導教學及教學管理工作的開展,不僅有著十分廣闊的前景而且有重要的現實指導意義。

　　1. 9.9型教學模式這種教學模式要求任課教師設計出最佳的教學目標竭盡全力實施各種教學環節併在各個環節中自始至終地全面關心學生的學習、生活、理想、抱負、身心健康等,使師生之間形成心靈相通,密切合作的教學心理環境。

　　(1)9.9型教學模式的基本內容

　　A、符合實際的教學目標。

　　B、為實現目標而精心設計的教學方案。

　　C、傾註大量心力的高質量教學講稿。

　　D、十分投入的富有吸引力的課堂教學。

　　E、多種教學環節補充課堂教學的不足。

　　F、深入學生之中,全面關心學生做學生的良師益友。

　　G、多渠道收集教學信息,不斷改進教學。

　　(2)9.9型教學模式對教師的基本要求

　　A、忠誠黨的教育事業熱愛教學工作,教書育人,把對學生的“愛心”傾註到各種教學環節之中。

　　B、教師必須利用一切機會採取一切手段,不斷提高教學、科研水平,不僅要及時吸收和消化本學科的最新成果和前沿知識,而且要儘量瞭解和掌握如教育學、心理學、行為科學、管理科學及相關學科的知識,及時地運用在教學之中。教師要努力使自己的學問博大精深,成為同行和學生們無比信賴、崇拜的學者。

　　C、要認真鑽研教材包括同類版本的其他教材精選教學內容,精心備課,有一套解答重點、難點、疑點的教學經驗培養自己組織課堂教學環節的能力。

　　D、要通過教學內容、教學方法的改革等,介紹最新學科成就,不斷增加新知識,提高課堂教學的魅力。

　　E、要按照教育學、心理學、行為科學的原則,掌握學生的個性心理特點研究出一套符合學生接受知識的規律提高學習效益和效果的教學方法。

　　F、教師的教學既要面對全體學生,又要註意到個別學生的學習情況,讓全體學生都達到教學目標。

　　G、要通過輔導答疑、批改作業,對學生既嚴格要求又關心愛護,通過足夠多的教學活動的機會同學生建立起相互協調、尊師愛生的師生關係,這是教學成功的一個重要基礎。

　　H、要重視教學意見的收集,利用它隨時診斷我們的教學,發現不足,加以研究解決。

　　2. 9.9型教學管理模式9.9型教學管理模式要求教學管理部門或管理者,務必運用教育學、心理學、行為科學的原則,結合校情將學校生存、發展的全局同全體師生的物質利益和精神利益結合起來制定學校的教學工作目際一貫徹執行教學管理規章制度。要動員、鼓勵全體師生參與此項工作。唯有如此,才能在學校創造一種寬鬆、和諧、有益師生身心健康的教學心理和氛圍,使全體師生自覺地釋放出潛在的能量充分地發揮人的積極性、創造性。

　　(1)9.9型教學管理模式的內涵

　　A、切合實際的教學工作管理目標。

　　B、全體師生和管理者的積极參与。

　　C、對全體師生的全面關心。

　　D、增強師生實現目標的滿足感、興奮感。

　　E、創造愉快和諧有利於身心健康的心理環境。

　　F、教學工作目標具有強烈的導向性、可操縱性、簡明性、可評價性。

　　(2)9.9型教學管理模式對教學管理部門或管理者的基本要求:把對全體師生的全面關心作為一切管理活動的出發點和行為指南,樹立全意為教學、為師生、為基層服務的思想,教學、為師生、為基層服務變為自覺而樂行動,進行“熱情、周到、準確、及時”的高教學管理。

　　A、用行為科學、教育管理、人格理論的思想和原理指導我們的教學管理工作。

　　B、動員和鼓勵全體師生參與教學工作和與之配套的教學管理規章制度的制定,集思廣益制定出切合實際的教學工作和教學規章制度,讓全體師生充分認識解目標的全部內涵,使他們認識到貫徹教學管理規章制度是實現教學工作目標要手段,把遵守教學管理制度視為自覺動。

　　C、要保證教學工作目標具有較好的適D、合理性,教學管理規章制度具有明確的性、方向性、簡明性和可執行性。否則非能進行有效的管理而且還會造成師生理部門的不合作甚至對應的僵局。

　　E、建立完善的教學信息反饋系統多渠多形式、多方位地收集師生對教學工作的見和對教學管理規章的意見,要高度戈視意見,認真研究並消化這些意見,適時反診斷我們的教學管理工作,找出問題的,以便及時地對症下藥,達到進一步調整進工作目標,健全和完善規章制度。

　　F、不允許教學管理部門及其工作人員師生面前擺出一副居高臨下盛氣凌人的態更不得有對師生管、卡、壓、刁的行為。

　　G、運用“方格風格評價體系和標準”建一套評價教學管理工作的制度和評價標適時對教學管理進行檢查和診斷見上表。

　　管理方格理論是由美國的布萊克和莫頓提出的，他們設計了一張縱軸和橫軸各9等分的管理方格圖，從1到9分別表示不同的檔次。縱軸表示企業領導者對員工的關心程度，橫軸表示對生產的關心程度。全圖總共81個小方格，每個方格表示管理者“對生產關心”和“對人關心”不同程度的結合。如果將方格的橫軸轉換為安全管理的強制性方法，縱軸轉換為人本化管理方法，即可構造出安全管理的方格圖。在這81個方格中，每個方格表示的是安全管理人本化強度和強制性執行強度的結合程度。

　　1）方格（1，1）是無為式安全管理。煤炭企業剛興起時，由於人認知能力的有限性、管理思想、規章制度及其安全技術的空白，人只能對安全事故的發生被動的反應。因此，企業的安全管理是一片沙漠，這一階段早已成為歷史。

　　2）方格（1，9）是虛幻的安全管理。這一階段，安全管理完全以人為中心。即企業員工主動參與到安全管理中來，無需強制性管理手段，讓安全成為一種實踐和習慣性行為。結合煤炭企業的現狀以及人的綜合屬性，這一安全管理方式就如同海市蜃樓。

　　3）方格（9，1）是命令強制型安全管理。企業建立了必要的安全管理系統和各種規章制度，員工要做的就是被動服從。這一管理方式，忽視了員工的綜合屬性，員工的安全意識和行為在害怕和擔心中產生，很難產生理想的安全管理效果。尤其是如今人的自主性意識的提高，以及以人為本的管理理念的普及，這種管理方式必須丟棄。

　　4）方格（9，9）是理想安全管理。這一管理方式對人的綜合屬性有了全面正確的認識，人在給以寬鬆工作環境的同時，也要給予一定的約束力。實現了以人為本和執行力的雙強化，使2種主要管理方式的作用發揮到極致。在我國煤炭企業目前的安全管理中，由於員工綜合素質低下，管理思想和手段的有限性及其安全事故後果的嚴重性，決定著強制性手段的強度要遠遠大於人本化管理的強度，即若把安全管理方格（1，1）、（9，1）和（9，9）看作3個點，大多數安全管理模式處在這3個點所圍成的三角形區域內。

　　1、堅持安全管理

　　從安全管理方格圖中可以看出，人本化和強制性2個維度，無所謂一種方式優越於另一種方式。在實踐中即相互獨立，又相互交叉，兩者相互推動，共同發展。人的綜合屬性決定著人必須要有強制性的管理手段約束其行為，倡導人性化管理，決不能自由化，任意化，更不能任性化。因此，強制性手段是實行人本化管理的保證。強制性的手段中必須融入人性，才能體現尊重人，愛護人，緩解管理人員和普通員工的矛盾，進而最大限度的調動人的積極性和主動性，才能保證安全管理的有序進行，實現系統的整體效應。所以要建立理想的安全管理模式，必須實現人本化和強制性的結合及互動發展。

　　2、提高員工素質

　　不管是強化人本化安全管理，還是強化強制性安全管理，都必須提高全體員工的綜合素質。沒有基本的文化底蘊，就不可能理解人本化的內涵，強制性手段的作用，更不可能正確認識人本化和強制性管理手段的辯證關係。不能被員工理解的東西，在推行的過程中肯定受到抵制的力量。另外，安全管理需要藉助先進的科學技術手段，因此全體員工也必須具備相應的基礎知識、技能和運用能力。

　　一個行之有效的途徑，就是培訓。通過培訓，員工可提高知識水平、工作技能和能力水準，從而減少工作失誤，減少工傷事故，提高安全管理效果；通過培訓可提高員工的思想覺悟水平、培養其良好的行為規範、增強員工對企業價值觀的認同及員工之間的凝聚力進而提高員工的整體素質。在職工培訓方式上，要體現出層次性、多樣性，要拉開梯度，採用不同性質的、不同水平的培訓。要靈活、生動、活潑，易於被職工接受。要緊密聯繫實際，形成雙方良性互動。