新人际关系理论

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　　新人际关系理论是指新人际关系流派提出的管理思想，产生于20世纪50年代，并持续至今。这些思想以全员评估与咨询、监督训练和工作设计的形式进入英美的管理领域。一般有以下观点：

　　(1)视传统的、正规的组织设计为一套含有特殊心理学构想的技术。

　　(2)确信传统的、正规的组织模式会给个体带来心理上的痛苦，建议管理者用更合理的组织结构来代替它。

　　(3)为改善状况，提供技术性组织处方。

　　(4)认为管理者应该相信他们的下属对工作的责任感。

　　(5)建议管理者应该允许下属参与、制定其工作内容。

　　新人际关系理论的根本论点就是给工人们在工作中成长和发展的机会。只有这样才能消除劳资纠纷。如果让雇员们去做责任明确的、有意义的工作，他们对公司的态度就会非常积极，并将与管理目标取得一致。

　　巴特勒(Butler，1986)写道，到了20世纪50年代，粗糙的泰勒理论引起管理者反感。梅奥的非正式群体不像他所说的那么可塑、情绪化和不理智。他倡导的新激励模式应包含下列特征：

　　(1)激励应面向个人而不是集体。

　　(2)它应博采众长，保持泰勒理论和梅奥理论最好的一面而限制其不足。

　　(3)新思想应唤起雇员的自尊、自信并回到新教徒伦理模式上来，但不要太独立，使公司失控。

　　(4)雇员能够通过组织内的工作来发展他们的自尊和自信。

　　新人际关系以组织发展(OD)作为应用技术，根据贝克哈德(Beckhard，1969)对其特征的描述，组织发展的一个主要方面就是高层管理者有变更计划的权力。组织发展引起的变化应开始于“上层”。例如，布莱克(Blake)和莫顿(Mouton)确信要改变一个公司，必须让公司的领导人引导企业变革。阿格瑞斯(1970)在描述他的咨询计划时写到：他的工作是从与公司的主要决策者的讨论开始的。

　　组织发展，包括资料收集、组织决策以及决策的付诸实践，因此，人际变化是组织变化的前奏。领导理论可提供一些有价值的思想，马古利斯和瑞阿(MarguliesgaRaia，1973)总结了其中主要的六条：

　　(1)创造机会，让人们充分发挥他们作为“人”的作用，而不仅是生产过程中的一种资源。

　　(2)创造机会，使每个组织成员及组织本身发掘出他们的内在潜力。

　　(3)寻求实现组织全部目标的高效率。

　　(4)创造一个使工作更严谨、更富挑战意义的组织环境。

　　(5)创造机会，使组织成员增加其对工作、组织本身和环境的影响。

　　(6)正确看待和处理人的多方面需要，这些需要对他们的工作和生活都是至关重要的。

　　新人际关系理论在西方当代管理理论中流传最广、其代表作者也是最多的综合各种学科最全面的一个流派。下面我们将对那些得到较高评价的新人际关系思想进行简要评述。

　　1943年，马斯洛提出人类动机是一个由七个层次的需求组成的阶梯式结构。该理论本身从未考虑过组织管理问题。在其原始著作中，他是从社会因素对个人心理健康作用的角度来谈社会问题。他的书是以科学而不是说教方式来详细阐述其思想。他的思想是关于个人的哲学。

　　他设想：平均说来，人的生理需求可以达85％的满足，安全需求70％，社会需求50％，自我需求40％，而自我实现的需求只有10％。个体不能满足的需求是动机因素，需求层次是宽松的，是阶梯渐进的，所以高层次需求可以在低层次需求未能达到全部满足之前就可以出现。

　　这个理论对管理实践的科学发展的意义并不太大，但它在管理者的工作中增加了理解、预测、影响员工动机和绩效的内容。因为该理论解释了员工动机因素的变化是随人的需求层次而变化的。用伊兹奥尼·哈勒维(EtzioniHalevy，1985)的话说：“它指明了面向人和社会现实的一般方向。”

　　迈格雷格与马斯洛一样，也属于那种其原始思想在以后受到不恰当解释的思想者。迈格雷格(1960)提出一套他认为在管理理论和实践中都不容置疑的人的动机和行为构想，他称之为x理论构想。那就是，一般人天生厌恶工作，如果有条件，就会尽力避免工作。因此，当要使他们为实现组织目标做出必要的努力时，必须用惩罚的手段来强迫、控制、指导和威胁他们。最后，一般人希望避免负责，没有野心，对安全的关心超过一切，而且愿意被人指挥。按他所说，持这种构想会使管理者依赖“奖励、承诺、刺激、威胁或其他强迫手段。”

　　后来，迈格雷格又提出了Y理论的构想，Y理论指出工人对管理的敌视不是其人格特征的结果，而是工作缺乏满意感的反映。继马斯洛之后，迈格雷格认为，工人的需求与工作内在方面的关系要比外在方面的关系更密切，因此他们的需求是管理所不能直接满足的。从这个意义上说，管理的任务是创造条件使员工自己满足自己的需要。

　　赫兹伯格对管理思想和影响被认为是非常独特的(布朗，1980)。该理论明确列出了工业情境中针对生产效率的两类动机因素：

　　一类是建立在人类“动物性”本质基础上的，认为人类关心的是如何躲避环境造成的灾难。因此，公司必须建设性地处理工作中的保健因素，并特别关心工作计划、体力工作的要求以及个人地位等等。

　　人类的另一基本需求源于从工作中寻求发展的人类本质(赫兹伯格，1996)。某些作者，特别是那些信奉马克思主义传统的作者，把工作丰富化看成只不过是一个在不干涉管理权威的条件下，提高工人技能和自由度的矫饰行为。迈纳(1980)也承认该思想缺少确定性研究，但发表以来却深受管理者的青睐。

　　李克特(1967)提出了一个以心理研究为中心的、应用广泛的理论。他把民主融人到管理，把个人以小组的方式纳入组织整体；反过来，小组又以其成员与其他小组成员的持续密切的联系而融入组织的官方决策过程中。

　　李克特力求建立一种单一的人的态度与绩效的因果关系。他的理论突出强调了工作小组的联系、它们的相互作用及对利益和损失的现实考虑。他评价组织的维度是：动机、沟通、相互作用、决策、目标确立、控制和绩效。它们都直接或间接地与人的心理状态有关(最后一个除外)。

　　李克特重视领导理论，并扩展了横向和纵向的组际关系、组织气氛和社会系统。他认为，领导可以通过影响下属来影响生产效率。形式也许复杂，但因果关系是单一和单向的。领导的任务就是要保证组织成员经历过的所有彼此交往，都是建设性的。就是说，他们要建立和维护员工的个人价值感和重要感(李克特，1961)。他的研究结论是：经营管理的差别会产生四种不同类型的组织：咨询式、剥削一参与式、权力式和仁慈一独裁式。

　　布莱克和莫顿的管理方格图理论，即含有李克特书中总结的思想，又有凯茨(Katz)等人更早进行的研究内容。尽管管理方格图通俗易懂，但也需要解释、强调某些变量，这些变量说明了它在管理者中流行的原因。

　　管理方格图是作为一个改善组织的直接过程呈现给管理者的，它建立在明显的自我证明和共同意义的命题基础上。管理方格图是一个以两个变量对管理风格进行分类的图表，这两个变量是“员工导向”和“生产导向”。这两个维度的每一个都有9个层次，这样就形成了一个由81个单元组成的矩阵，每个代表一种可能的管理风格。两个维度的使用和五种管理风格的讨论极大地增加了该理论的易沟通性。其单一的因果关系如下：

　　管理风格一态度一行为一组织绩效。

　　阿格瑞斯提出了目标一致性理论，他用三本书阐述了自己的理论。他的基本思想是，组织必须建立一种使成年人培养起健康人格的气氛。组织设计应当保证：个人的人格发展需要与组织劳动生产率需要的协调统一。他对新人际关系运动的核心概念“自我实现”做出了贡献。他提出，个人是沿着六个维度方向发展的。社会(包括组织)和个人内心的压力会阻碍发展过程。阿格瑞斯理论的第二个组成部分是在行政管理理论中简要介绍过的组织理念。他提到的原则包括：专业分工，指挥链，统一领导和控制范围。在他看来，这样一个正式组织与个人健康、成熟状态的发展是不匹配的。矛盾的结果是随着时间推移而发展的：健康的员工会变得消极、依赖和顺从。

　　情境领导理论最早被称为领导生命周期论。它所使用的是权变方法，即凡是能够适用于特定情境的领导风格都是有效的。俄亥俄州立大学学者的研究表明，管理行为有两类：一类是任务行为，即一个管理者以单向沟通的方式向下属指出工作要求；另一类是关系行为，即一个管理者以双向沟通的方式与他的下级发生联系，向他们提供社会情感支持、心理抚慰和行动鼓励。这种领导模型特别适用于情况变化的因时因地制宜的权变模型。

所谓大师理论是指西方20世纪80年代以来在管理领域发展起来的一些散乱管理观念的集大成。主要由著名的公司总裁等管理的实践人士和部分学者所创立。这个理论涉及面很广，表达形式多样化。这个方面理论流派的中心内容是：商业的唯一目标就是为了争取作为上帝的顾客而与其他人竞争。其基本观点有如下五条：

(1)提高产品和服务质量的措施不是计划出来的，而是取决于很多员工的“试用”；

(2)顾客主要是“跟着感觉走”而不是“跟着行动走”；

(3)一个组织是通过它的价值体系和文化，而不是规定和命令达到高度协调一致的；

(4)消费者是一切革新的根源；

(5)强烈的消费者导向非常重要，它暗示了管理者对员工的态度和行为。这些观点，在每个管理大师的著作中都有不同程度的论述。

　　大师理论试图帮助管理者建立强有力的商业运用系统，使他们在其市场范围内获得竞争优势。因为，每位大师的思想得以发展和流行都是依赖于个人权威，所以“大师理论”一词是个方便的标识。它包括众多杂乱的管理处方，如创新、团队协作、个人动力、员工参与、减少等级水平和削弱官位主义。

　　每个人都分得清学术(或正规的管理教育)与学术(或通俗的管理知识)之间的不同。尽管商业院校对后者表示怀疑，但它们已经开始渗透到正规课程中去了。托马斯(Thomas，1989)认为，把任何一本管理教材(如《追求卓越(Insearch of Excellence)》、《一分钟经理(The One Manager)》和《解放型管理(Liberation Management)》的畅销看成是广泛阅读的、普遍理解的或对读者的信念和行为产生影响的想法都是天真的。人们甚至不知道这些流行教材的作者是不是管理者。那些研究文化产品的社会意义的专家们常常碰到这样的难题，正如古德拉德(Goodlad，1976)所说，尽管“通俗文学不过是在陈词滥调和无聊的废话中徘徊不定”，但冒个险还是值得的。正规和通俗的管理知识都有它们特殊的传播方式。托马斯观察到：“随着管理教育在高等教育体系中的发展，这些知识形式被看成是更广泛的文化对抗中越来越难以并存的因素。”

　　他继续讲到，撒切尔政府提倡的“通俗资本主义”和“企业文化”的观念，以及对传统教育体制的批判，给了通俗管理设想合法地位。通俗管理教材的增加和成功正是这种文化变迁的反映。同时，它也构成了所谓的通俗管理的“范围设想”。

　　托马斯认为，管理的常见概念(它的任务、知识基础、获得模式等)与管理本身一样悠久。它们强调实践，拒绝理论说教，贬低任何形式的正规教授方式。通俗管理文化通过工作环境中的面对面传授和实践经验受到支持，而不依靠含有抽象概念的教科书。

　　大师理论分为学术、咨询和经营三大类。

　　(1)学术大师学派

　　学术大师指的是那些在教育组织中任职的、提出过某些流行的管理思想的人士。

　　(2)咨询大师学派

　　第二类大师是咨询者。其中最著名的人物是奥地利出生的彼得。德鲁克。他对西方管理思想(也就是美国管理思想)的影响源于他的知识的广度和深度，以及他把相关知识进行引申和重建帮助管理者的能力。按传统人类学的分类，他属于医者中杰出的一个。

　　(3)经营大师学派

　　他们都是成功的大公司总裁(CEO)。经营大师的方法不以研究、学习和平常的经验为基础，而是从经验式的学习方法中发展出来的。

• 姜进章著,知识创新 新媒体时代的视角,上海交通大学出版社,2011.01,第91页