營銷控制

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

營銷控制(Marketing Control)

　　所謂營銷控制是指衡量和評估營銷策略與計劃的成果，以及採取糾正措施以確定營銷目標的完成。

　　（一）環境變化的需要

　　控制總是針對動態過程而言的。從營銷管理者制訂目標到目標的實現通常需要一段時間，在這段按時間里，企業內外部的情況可能會發生變化，尤其是面對複雜而動蕩的市場環境，每個企業都面臨著嚴峻的挑戰，各種變化都可能會影響到企業已定的目標，甚至有可能需要重新修改或變動以符合新情況。高效的營銷控制系統，能幫助營銷管理者根據環境變化情況，及時對自己的目標和計劃作出必要的修正。一般來說，目標的時間跨度越大，控制也越重要。

　　控制系統的作用在於：幫助管理者看到形勢的變化，併在必要時對原來的計劃作出響應的修正。

　　（二）需要及時糾正執行過程中的偏差

　　在計劃執行過程中，難免會出現一些小偏差，而且隨著時間的推移，小錯誤如果沒有得到及時的糾正，就可能逐漸積累成嚴重的問題。

　　營銷控制不僅是對企業營銷過程的結果進行的控制，還必須對企業營銷過程本身進行控制，而對過程本身的控制更是對結果控制的重要保證。因此，營銷管理者必須依靠控制系統及時發現並糾正小的偏差，以免給企業造成不可輓回的損失。

　　控制與計劃既有不同之處，又有密切的聯繫。一般來說，營銷管理程式中的第一步是制訂計劃，然後是組織實施和控制。而從另一個角度看，控制與計劃又是緊密聯繫。控制不僅要按原計劃目標對執行情況進行監控，糾正偏差，在必要時，還將對原計劃目標進行檢查，判斷其是否合理，也就是說，要考慮及時修正戰略計劃，從而產生新的計劃。

　　年度計劃控制是由企業高層管理人員負責的，旨在檢查年度計劃目標是否實現。一般可用4種方法檢查計劃執行績效。

　　1、銷售差異分析

　　衡量並評估企業的實際銷售額與計劃銷售額之間的差異情況。

　　譬如，某公司在蘇州、無錫、常州三個地區的計劃銷售量分別是2000件、1500件、1000件，總計4500件，而實際總銷量是3800件，三個地區分別是1200件、1400件、1200件，與計劃的差距分別為-40%，-6.7%，+20%。通過分析可知，蘇州是造成困境的主要原因。因而應進一步查明蘇州地區銷量減少的原因。

　　2、市場占有率分析

　　衡量並評估企業的市場占有率情況。根據企業選擇的比較範圍不同，市場占有率一般分為3種：

　　（1）全部市場占有率：企業的銷售額（量）占行業銷售額（量）的百分比。

　　（2）目標市場占有率：企業的銷售額（量）占其目標市場總銷售額（量）的百分比。

　　（3）相對市場占有率：企業的銷售額（量）和幾個最大競爭者的銷售額（量）的百分比。

　　3、營銷費用率分析

　　衡量並評估企業的營銷費用對銷售額的比率，還可進一步細分為人力推銷費用率、廣告費用率、銷售促進費用率、市場營銷調研費用率、銷售管理費用率等。

　　4、顧客態度追蹤

　　企業通過設置顧客抱怨和建議系統、建立固定的顧客樣本或者通過顧客調查等方式，瞭解顧客對本企業及其產品的態度變化情況，進行衡量並評估。

　　盈利能力控制一般由財務部門負責，旨在測定企業不同產品、不同銷售地區、不同顧客群、不同銷售渠道以及不同規模訂單的盈利情況的控制活動。

　　盈利能力指標包括資產收益率、銷售利潤率和資產周轉率、現金周轉率、存貨周轉率和應收賬款周轉率、凈資產報酬率等。

　　企業要取得較高的盈利水平和較好的經濟效益，一定要對直接推銷費用、促銷費用、倉儲費用、折舊費、運輸費用、其他營銷費用，以及生產產品的材料費、人工費和製造費用進行有效控制，全面降低支出水平。

　　假如盈利分析發現公司在某些產品、地區或市場方面的贏利不佳，那接下來要解決的問題是尋找更有效的方法來管理銷售隊伍、廣告、促銷和分銷。

　　1、銷售人員效率

　　各銷售經理可用這些指標考核和管理銷售隊伍，提高銷售人員的工作效率。

　　（1）銷售人員日均拜訪客戶的次數；

　　（2）每次訪問平均所需時間；

　　（3）每次訪問的平均收益；

　　（4）每次訪問的平均成本；

　　（5）每百次銷售訪問預定購的白分比；

　　（6）每月新增客戶數目；

　　（7）每月流失客戶數目；

　　（8）銷售成本對總銷售額的百分比。

　　2、廣告效率

　　為提高廣告宣傳的效率，經理應掌握這些統計資料：

　　（1）每種媒體接觸每千名顧客所花費的公告成本；

　　（2）註意閱讀廣告的人在其受眾中所占的比率；

　　（3）顧客對廣告內容和效果的評價；

　　（4）廣告前後顧客態度的變化；

　　（5）由廣告激發的詢問次數。

　　3、營業推廣效率

　　為了提高促銷效率，企業應註意的統計資料有：

　　（1）優惠銷售所占的百分比；

　　（2）每一單位銷售額中所包含的陳列成本；

　　（3）贈券回收率；

　　（4）因示範引起的詢問次數

　　4、分銷效率

　　主要是對分銷渠道的業績、企業存貨控制、倉庫位置和運輸方式的效率進行分析和改進，提高分銷的效率。

　　任何一種營銷控制模式都不是萬能的，不可能適合於所有的管理環境。選擇了恰當的營銷控制模式，不但可以規範銷售人員的行為，而且可以保證營銷計劃順利實施，實現企業營銷目標。也就是說，環境特征決定了企業所適用的營銷控制模式。一般來說，業績目標的可量化程度和營銷活動過程的透明度是評價營銷環境的兩個重要緯度，也是選擇營銷控制模式的基礎條件(見下圖)。業績目標的可量化程度是指用具體量化的值來測度目標的程度，例如銷售額、銷售量等指標的可量化程度比較高，市場信息清晰度、客戶滿意度等指標的可量化程度則比較低。營銷活動過程的透明度是指銷售主管對營銷活動的信息所掌握的範圍和程度，例如銷售主管是否掌握了所有客戶的信息等。當業績目標的可量化程度很高，而營銷活動過程的透明度比較低，例如，當一線銷售人員比他的銷售主管掌握了更多的市場信息，但是銷售主管可以較容易地測定銷售額、銷售量、利潤水平等銷售目標時，企業適合選擇結果控制模式。當業績目標的可量化程度很高，同時營銷活動過程的透明度也很高時，企業更適合採取自我控制的模式，使銷售人員進行自我規範、自我約束，以達到控制與激勵相融合的目的。當業績目標的可量化程度比較低，而營銷活動過程的透明度比較高時，企業更適合採取過程式控制制模式，制定相應的過程規範制度來約束銷售人員的行為。當業績目標的可量化程度與營銷活動的透明度都很低時，企業應側重於他人(同事)控制，使銷售人員隊伍這個非正式的小群體對其成員的行為進行控制是比較合適的。

　　不同營銷控制適用的條件

　　營銷審計是對一個企業或一個業務單位的營銷環境、目標、戰略和活動所作的全面的、系統的、獨立的和定期的檢查，其目的在於決定問題的範圍和機會，提出行動計劃，以提高企業的營銷業績。營銷審計可由企業內部人員來做，也可聘請外部專家進行。

　　營銷審計是營銷戰略控制的主要工具。一次完整的營銷審計活動的內容是十分豐富的，概括起來包括六個大的方面：

　　1、營銷環境審計。主要包括巨集觀環境如人口統計、經濟、生態、技術、政治、文化；任務環境如市場、顧客、競爭者、經銷商、公眾等。

　　2、營銷戰略審計。包括企業使命、營銷目標和目的、戰略等。

　　3、營銷組織審計。包括組織結構、功能效率、部門間聯繫效率等。

　　4、營銷制度審計。包括營銷信息系統、營銷計劃系統、營銷控制系統、新產品開發系統。

　　5、營銷效率審計。包括盈利率分析、成本效率分析等。

　　6、營銷職能審計。對營銷的各個因素如產品、定價、渠道和促銷策略的檢查評價。

　　“雕牌”是浙江納愛斯集團的一個知名品牌,而納愛斯集團更是”中國500強企業”中排名221位,自1994年以來，納愛斯集團完成各項經濟指標已連續9年穩居全國行業榜首，是中國洗滌用品行業的“龍頭”企業，已進入世界洗滌前八強。現有員工6000多人,是中國規模最大設備也是一流的洗滌用品綜合生產基地。並且在全國大中城市設有銷售公司並建有健全的市場網路。在湖南益陽、四川成都,河北正定和吉林的四平建有四個子公司,在19個省市自治區的30家工廠進行貼牌生產加工,這其中包括寶潔,漢高,湖南麗臣等跨國公司的在華企業和國內的知名品牌。納愛斯集團由於發展迅速，業績突出，多年多次榮獲“中國輕工優秀企業”、“中國輕工先進集體”、“中國企業500強”、“質量效益型企業”，以及“誠信示範企業”、“AAA級信用企業”、“A級納稅信譽單位”、“國家生態示範點”等多項殊榮和信譽稱號。

　　“媽媽，我能幫你洗衣服了。”這句經典而令人眼圈發紅的廣告詞,賺得了人們的眼淚,也使得雕牌肥皂和洗衣粉為人們所熟知,成為納愛斯集團的兩大支柱品牌之一。1992年5月,納愛斯於香港麗康發展有限公司,合作成立”中外合資浙江納愛斯日用化學有限公司”,6月雕牌超能皂問世,短短7年，浙江納愛斯集團使它的雕牌洗衣皂的產銷量從行業倒數第二躍至全國第一；僅僅一年，納愛斯又把它的新產品——雕牌洗衣粉送上了行業“龍頭”的寶座。納愛斯從重新進入洗衣粉行業到獲得該行業第一名僅僅用了2年時間。2001年它的銷量達到89萬噸，相當於所有在華跨國公司洗衣粉總量的5倍，超過國內前10家的總和。雕牌的快樂與亢奮就在2001年達到了極致：“在20世紀的最後一年，我們的確騰飛了”，莊啟傳，浙江納愛斯集團董事長兼總經理在2001年集團的職工代表大會上自豪的說。而這一品牌是如何運作併成功地推向市場的呢?我們說雕牌在廣告戰略和價位上的優勢是其異軍突起,後來居上的重要原因,而強大的分銷體系是則雕牌得以順利走向市場的最堅實的後盾和鋪開市場的重要通道。

　　通過20多個貼牌生產廠商，貨物被直接的銷售和運送到2000多家客戶手中。而這些客戶大部分身處當地最大的批發市場。他們利用批發市場的客源和極其低廉的成本，或者買主自提，或者空車配貨的方法，把雕牌洗衣粉迅速的銷售到更深入的鄉鎮商店內。而對比國際客戶的三級分銷方式和送貨下鄉，雕牌的渠道通路的優勢是絕對的。即便是和“奇強”的辦事處模式來比較，這種直運的模式顯然也是更為經濟和有效。

　　納愛斯集團在雕牌皂粉的分銷中,採取了相當有效的鋪市措施,並給予經銷商以足夠的優惠,如在與經銷商簽訂合同時,都會向經銷商許諾年底給予一定的返利,從經銷商的角度,保證了他們在年底得到相應的回報,這在很大得程度上提高了經銷商的積極性,而大力度的廣告宣傳也給經銷商對產品的大眾接收程度高枕無憂.另外,促銷也是雕牌給經銷商的額外安慰。在低價的基礎上，100箱加贈14箱是足以讓經銷商足夠的驚喜了..

　　納愛斯也將市場經營工作重心放在超市、賣場上，開創城市輻射農村的新局面。因為有了多年流通網路建設的基礎和經驗，又實行了保證金制度，使得雕牌在市場的開拓上有足夠的優勢,也讓雕牌皂粉走進廣大的農村市場走得游刃有餘.於是雕牌開始轉變市場戰略,走了一條中國革命取得勝利的道路---農村包圍城市，他在全國各地實行分公司建制，直做超市、商場，最終形成城市輻射農村的格局。推行網路扁平化管理，減少中轉環節，降低經營成本。同時，繼續推行經銷商保證金制度。這是對品牌經營和品牌忠誠度的“試金石”。莊啟傳認為：不提高經營納愛斯、雕牌兩大品牌的門檻，限定條件，鎖定網路；不能讓經銷商獲利和消費者受惠，納愛斯大業勢必難成。如此一來，經銷商成倍增加，市場大大拓展，為集團更大發展鋪平了道路，採取了自建網路與經銷商並行的營銷策略。正是雕牌這種自上而下對渠道的重視和大力的投入,才能使得雕牌在競爭對手眾多的激烈市場上脫穎而出.我們可以看一下雕牌這種對渠道的強大的後盾支持終於有了可以預見的效果.

　　2004年，納愛斯集團的終端銷售取得了喜人的成績,而江蘇分公司更是積極搶占制高點，合理安排促銷，終端銷售更是連創新高，實現了三級跳，銷售額與去年同比遞增超千萬元。在時間上突出不同階段的戰略重點:

　　一季度,完善管理體系。針對江蘇終端分佈既相對集中在省會城市，又發散式分佈在地縣級城市的個性特點，江蘇分公司狠下功夫完善管理制度和網路配送體系，規範價格體系，理清網路銷售結構，調整人員配備，改變作業環境，為實現“零距離面對終端”打下了較為扎實的基礎。

　　二季度：合理安排促銷。在一季度打下堅實基礎的前提下，發揮具體操作的思維空間，憑藉納愛斯和雕牌企業以及產品的知名度和消費者的認可度，迎來了終端銷售的旺季。通過合理安排促銷，進行錯位銷售，擴大排面陳列，增加銷售品種，分別與蘇果、大潤發、時代、新一佳、北京華聯等超市合作，參與洗化節活動和廠商周活動，各業務人員積極選擇洗化區有利地段，佈置展台和端架，極大提升了我產品的形象。賣場、超市銷售增長明顯，同第一季度相比增長率為51.83%。

　　三季度：配合超市挖潛。7、8、9三個月更是捷報頻傳。通過與各大超市緊密配合，深挖潛力，銷量不斷攀升，有的超市由於來不及辦理銀行承兌匯票而直接打款購貨。大潤發超市安排的透明皂促銷創下了單個產品店均銷售1000箱的佳績，有的門店在海報開檔後3天內1000箱透明皂就銷售一空。同時針對蘇果、時代、家樂福等超市安排的促銷產品也適銷對路，銷量提升明顯，其中蘇果超市與第一、二季度銷售相比增長率分別為76.09%和60.88%。納愛斯、雕牌產品受到了消費者的廣泛青睞，分公司三季度終端銷售與第一、二季度相比分別增長124.45%和47.83%，實現了終端銷售的三級跳。

　　同時，隨著與各超市合作的層次不斷提升，渠道不斷拓寬，銷量大幅提升，獲得了雙贏，從而形成了戰略伙伴關係。很多賣場、超市的採購經理通過數據分析，對我產品的市場競爭力一致看好，他們紛紛稱贊我集團終端銷售理念和靈活多變的操作方式適應了市場競爭環境。正如江蘇一連鎖超市採購總監所言：“納愛斯、雕牌產品被越來越多消費者喜歡，從納愛斯產品的銷售我們看到了民營企業的潛力所在，我們將一如既往地與納愛斯攜手共進，強強聯手、實現雙贏的營銷理念。

　　此外,委托加工,營銷網路的本土化是納愛斯集團又一個性化的分銷特點.在上文中提到的包括德國漢高在內的四個洗滌劑生產廠和寶潔的兩個工廠在內的遍佈全國的19個省的30家企業.他們每天都在生產著雕牌的產品,也就是說這些知名企業的在華生產商同時生產著和他們競爭市場的競爭對手的產品.有報道說,徐州漢高洗滌劑有限公司,脫離了虧損4000萬元的窘迫而扭虧為盈.甘肅的”蘭星”從扭虧為盈創了該廠20年來的洗衣粉生產的歷史記錄,.上海制皂廠等企業專程學習考察納愛斯,學習雕牌等品牌做大做強的經驗.不僅如此,這些委托加工企業,已經成為納愛斯在全國的市場上迅速鋪開的燎原之火,大大降低了運輸的成本,而且位銷售網路的本土化打下了堅實的基礎.

　　納愛斯集團看到了終端銷售和渠道鋪陳帶給整體產品市場的巨大推動力,2004年10月31日至11月3人,納愛斯集團召集各分公司經理,終端辦負責人,區域經理,舉行了為期四天的銷售研討會,共商2005年的銷售政策.

　　在2004年，點對點、門對門的終端銷售在不少區域取得顯著效果，許多分公司、代理（分銷）商嘗到了網路細化的甜頭，送貨積極性高漲，同時也認識到這是今後發展的趨勢。納愛斯集團將進一步實行扁平化區域代理制，因地制宜，繼續推廣和加強點對點、門對門送貨。終端在原有基礎上又有很大提升，尤其鋪貨陳列、品牌形象大為改善。把終端分銷放在了重中之重的位置上。

　　武漢科諾公司是由武漢東湖高新集團、武漢東湖高新農業生物工程有限公司和湖北省植保總站於1999年5月共同組建的一家高科技企業，註冊資本8000萬元人民幣，主要從事生物農藥及其他高效、低毒、無公害農藥的研發、生產、銷售和推廣。

　　截止到2000年5月，科諾公司共有員工1033名，其中有601名銷售人員，這些銷售人員直接分佈在全國各市場片區。這充分體現出營銷工作在科諾公司的重心地位，同時也反映出營銷工作的成敗直接影響了科諾公司的生存和發展。科諾公司的營銷管理工作主要有以下幾個特點:

　　1.公司正處於生命周期的引人期，開拓市場、銷售額最大化是公司的首要目標;

　　2.公司的主要產品是生物農藥，屬於有形產品，銷售業績目標的可量化程度較高;

　　3.銷售區域分佈廣，銷售過程透明度不高，公司總部對各片區銷售人員行為的可控性較低，因此銷售人員有可能“粉飾”銷售業績，並犧牲公司長期發展而獲取個人短期利益;

　　4.生物農藥產品直接面對的是農村市場，銷售人員主要是與農民消費者打交道，大多數銷售人員是在當地市場直接招募的，因此綜合素質不高。

　　因此，公司在市場部設置了督辦部，設計了一種“雙迴路”的營銷控制模式，並且這種營銷控制模式對公司早期的快速成長以及規範銷售人員的行為發揮了重要的作用。“雙迴路”營銷控制模式主要是強調工作計劃與督辦落實兩條腿走路，一方面要求銷售人員做出詳細的工作計劃，包括具體的銷售業績目標，另一方面派出督辦人員不定期地到市場一線去檢查工作計劃的完成情況，並及時反饋檢查的結果。督辦人員的工作目的不是為了“挑刺”，找出銷售人員工作中的不規範行為，而是幫助銷售人員解決工作中的困難，及時“糾偏”，從而順利完成銷售目標。

　　科諾公司的這種營銷控制模式實際上是將結果控制、過程式控制制以及他人控制等幾種類型的營銷控制有機地結合起來了(見下圖)，而且在每種類型的營銷控制中設計和運用的具體方法和流程之間也是相互聯繫，相互支撐的。因此該種整合的營銷控制模式較好地彌補了單個控制模式的不足之處，並使其發揮了"1+1>2”的作用。