動態質量管理

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動態質量管理（Dynamic quality management）

　　過去在生產過程中，對於質量控制的少之又少。象地下建築，被人所遺忘（忽視），僅有極少數的人除外。然而在最近幾年中，隨著人們逐漸認識到它的重要性，它才從黑暗中顯現出來。慢慢地步入正軌，受到各層的重視，直至今天，倍受關註，成為董事會和高級管理層最為關心的問題。

　　這樣的轉變不是偶然的，而是一定程度上反映了一種越來越廣泛的趨向。人們重新認識到，質量管理作為一種管理手段，在提高性能、降低成本，獲得競爭優勢方面，能起到巨大的作用。然而，這種轉變的實現，必須要拋棄某種悲觀的態度，如消極地接受糟糕的存貨和物流管理、適度的產品缺陷，或最後時刻產品設計的大改動。

　　這類問題不應再被認為是系統或人為因素不可避免的必然的損害。要想取得真正的進步，經理們必須丟掉負面的想法，用全新的視角去審視一個充滿挑戰的新概念--市場推動的動態質量。

　　在過去，當手工藝人為某一訂貨客戶製造鐘錶或傢具時，他僅僅是將各種部件裝配在一起，對"標準化"沒有更多的關心，因此每件東西都是手工的、特製的。而因客戶是附近的人，它們能夠幫助控制最終質量，甚至要求改進。

　　當產品進入批量生產時期，裝配在流水線上完成，導致了生產標準的可替換零部件的需求，於是質量控制出現了。

　　工業革命將工業引入了一維邏輯，即僅有勞動力和產量兩個概念，用更少的專門化工人獲得更多的產品。泰勒式的方法是把生產者的質量責任轉嫁到精通統計手段、測量和檢驗的專家身上；工程技術專家開展工時和動作的研究；工藝專家計算人工的負荷；故障則由修理機器的維護專家去處理。

　　泰勒主義的研究工時和動作併科學安排工作任務的理論導致建立起大型的遠離市場的生產中心，而隨著生產標準化和批量生產，為保證大量零件的可替換性，質量控製成為必須。

　　通過規模經濟競相降低成本，導致了操作人員必然同設計、計劃人員脫節。在這種條件下，工人這些只以產量為目的的操作者如何能對質量負責？最初，這個任務被分派給管理者，但是當質量與產量發生衝突的時候，這些人既是隊員又是裁判。為瞭解決這種兩難的問題，質量管理部門應運而生，它利用特殊的工具、測量器械和越來越複雜的統計方式進行工作，在這之後它的職權範圍也越來越寬。

　　最初質量控制部門採取這種結構，註意（質量控制）部門領導的職責擴大了，同生產或市場部門處於同一管理層，而且也加入到了管理委員會之中，但質量仍未在公司內部引起足夠的重視，質量問題仍被視為不可避免的。象附加稅一樣，質量控制的成本必須要得到控制。

　　失敗成本(Failure Costs)，次品率(Percentage of Defects)，零故障(Zero Defect),評估成本(Appraisal Costs)，總成本(Total Cost)先不管那些在當今聽起來十分恐怖的檢查前的次品率水平（內部水平在10%到15%），假如最終質量檢查後的次品率水平是1%，由於所用的抽樣方法的局限和相關的"檢查或評估成本同失敗成本之間的權衡"理論，導致次品率在1%水平上的任何減少都是困難的。可接受的質量水平是在失敗成本（即廢料、維修和質量擔保）和評估成本（即檢查和質量控制）之間進行權衡的結果。當次品率趨於零時，失敗成本平緩地下降，但評估成本卻急速上升。客戶可以接受的價格取決於總成本，平衡點是通過最小化總成本獲得的。在交叉點上，兩種成本相當。超過這一點，質量的提高只會增加顧客的成本。這種平衡是使西方世界陷入"可接受" 質量缺陷的矛盾中，有時必須接受和允許一些質量缺陷。很自然，如果苛求成品率，那麼100%的檢查就是必須的。然而，除非各單元的檢查都能自動完成，否則就達不到100%的合格，而且需要二次檢查。如果最終1%的合格率被作為行業標準去接受，其結果必然是整個行業受到抵制，"保質"成了"保證被質問"

　　很顯然，質量控製作為工廠投入的保護性屏障和產出時的過濾是必須的責任，質量責任必須依靠質管部門獨自解決。但我們忽略了這樣一個事實：即在質量成為問題前，它是一個設計、工業流程、生產或營銷上的問題。

　　日益增加的複雜性

　　今天的產品和服務不僅技術和流程日益複雜，其本身也日益複雜，它們的種類繁多，以至於根本無法預測短期內會出現什麼。

　　如果產品和服務相對簡單，而且合乎"標準"，那麼"可接受質量"標準線--即原材料和最終產品1%的次品率--還是可以接受的。實際上，多年來西方工業文化的基礎就是運用統計抽樣的計劃來檢查成品的1%質量平均線，但是這個標準是無法接受的，讓我們來看一下下麵的例子。

　　讓我們拿開發票為例。它包括10個連續的、各不相關的階段。第一個操作階段合格的概率為0.99，次品率為0.01；第二個階段合格率為0.99，次品率為0.01，等等。只有當所有操作都順利完成，發票才是令人滿意的。換句話說，一張發票合格的概率是（0.99）10 =0.91，這就是說次品率為百分之十，即十張里有一張是錯的，這對於客戶來說可是個壞消息。現在以一個相當簡單的玩具產品為例，假設它有五十個零部件，如果每個部件次品率為1%，我們可以得出產品合格的概率為（0.99）50 =0.60，也就是說一百個玩具裡面有四十個要重做，代價如此高昂！最後再拿電視機做個例子，它的零件通常在五百到幾千個之間，為了簡單起見，就算一千個零件，電視機合格的概率為（0.99）1000 =0.00004，換句話說每一百萬臺中僅有四台無故障，真是讓人吃驚.在這個例子中，每臺電視我們用n表示部件，用P表示次品概率，nP= 1000*0.01=10個次品部件/臺電視（即每臺電視機平均有十個次品部件）。這和汽車第一年質保，汽車製造商使用的故障計數器報出的平均故障數字已經相差不多了。實際上，從1980年到現在，西方汽車製造商已將這一數字從5降到2了。很明顯1%文化帶來了巨大的檢測、返修成本。另外，解決問題也決不能僅僅依靠降低次品率。下麵的計算可以說明這一點。千分之一次品率的結果（0.999）1000 =0.37，這隻是稍微有點提高，遠達不到令人滿意的程度。實際上避免失敗唯一的辦法是直接以零次品為目標、零失誤，（1）1000 =1。這種根本性的變化可以用擴大規模的方式來解釋。如果我們以百萬為單位計算，百分之一的次品率對應百萬個部件中有一萬個次品部件，我們看到的不再是百分之一，而是百萬分之一萬。用放大鏡放大一萬倍，次品率變成了天文數字，我們必須要改變這種情況。

　　同時，在敏感性行業如航空、航天或核工業中，為評估保護措施的有效性並保證其有效實施，人們開始高度重視質量控制。在二十世紀六十年代，人們認識到質量控制部門的成本在不斷增加，他們的態度發生了轉變。質量部門是第一個涉及生產流程每個環節，靠協調質量保障性控制完成預防性任務的部門。在更名為"質量保障部"後，它建起了一套系統的方法和程式，有時很繁瑣，使得整個系統能安全運轉。

　　然而質量仍然被視為質量專家的工作，即使他們越來越頻繁地向部門經理彙報、請示。儘管質量保障部門在預防、協調、保障質量方面起著重要作用，其稽查的角色常使它陷入進退兩難的境地。任何超越職權的嘗試都可能激起執行者和管理者之間的敵對，難以收場。最終管理者認清了自身的質量職責所在，重大的轉變發生了，質量成了管理者的份內之責。任何情況下，都不能委派哪一個專職部門。用克萊門斯的話來說，就是"這就像一場戰爭，非常重要，決不能單獨委托哪些專家 "。這個結論引發了另一個問題：如何說服管理者承擔這個責任？訣竅在於使用金錢而非技術的語言，換句話說，就是向他們證明高質量會降低成本、增加產量。

　　低劣質量是金礦（The Poor Quality Gold Mine）

　　西方公司一直有一種謬誤，即"質量意味著昂貴"，它連帶著這樣一種生產觀念--一種複雜產品比簡單產品的成本要高。但如果我們考慮生產和運輸環節並且計算一下劣質成本--劣質成本是把預防成本、檢測或評估成本和內部失誤成本、質保成本加起來，就會發現這一偏見錯的有多大。這些成本加起來等於公司 20%到30%的年收入，它是你的金礦。這些數字主要是隱性成本，而且是不增加產品價值的工作。例如：重覆的檢測、修改、返工、退換、減產、積壓、退貨、投訴、工廠危機等等。

　　年收入的20%意味著一個隱形工廠，一個存在又毫無貢獻的工廠，一個僅生產事故和次品的工廠。很多公司吃驚地發現有這樣的工廠存在。確切的數字究竟是20%還是30%並不重要，問題是這足以使管理者和客戶們大吃一驚了，接下來的問題是如何取出這筆潛在的、摸不著的"押金"。它涉及公司上下，而又側重存在於部門的銜接之處。

　　現在大家必須清楚地知道，解決問題的答案是方向和眼界的徹底改變，質量的地位要置於公司的核心位置。質量不是一個問題，它是一個解決方法，一個不斷降低成本，保持競爭力的解決方法。設想一下，按常規如果我們採納質控部門最初提出的建議，現在企業的失敗成本和評測成本各一半，我們有沒有可能超越這種均衡狀態？這種過時的均衡論將評估與失敗對應，可以通過發展第三種狀態來超越，預防或學習。次品越早被篩選或預防，後續階段獲得的節約就越多。這很容易用下麵的例子證明。

　　假設防止使用次品電阻的成本固定為1，而這個電阻焊在電路板上後，檢測和維修成本是20，要是這個次品僅在最終檢測時才被髮現，成本就是200，最後，如果這個產品在客戶手中壞掉，此時的成本很可能是1000。因此只靠提高一個成本做預防，就會減少一千個檢測和失敗成本。這些數字在服務行業可能更高。例如：一個軟體中未檢查出的編寫錯誤，會給客戶帶來災難。而找出錯誤並更正它的困難太大，以至於要重新編寫整個軟體。

　　現在我們能夠提出論據證明，從情況1向情況2轉變時，為學習或事前控制而付出的巨大投資是必要的。通過將預防成本增加三倍，你可以將公司的質量總成本減掉一半，還要加上質量差異（質量更精良）。這種預防定理適用於全公司上下，讓每位員工都對自己的工作進行控制，就實現了自上而下的全體參與檢測。

　　在生產能力、生產控制以及技術和學習方面的投入，有助於防止問題的出現。重建良好的客戶供應關係，意味著要杜絕錯誤的產生。而回到舊有的生產理念上，簡單地考慮問題，必定會導致問題和浪費。

　　讓我們離開方的組織的世界，來到相對輕鬆的客戶的世界，會發現他們也有自己的道理。

　　客戶對危險的敏感（Customer sensitivity to Risk）

　　客戶買到的產品或服務是唯一的，同時必須同廠商的承諾相吻合。客戶對差距和統計數字不感興趣，他想要的就是承諾的產品或服務，不要麻煩，不要危險。當公司不能兌現承諾時，客戶越來越傾向於通過文字訴訟手段同公司對抗，而且現在更多地會索取客觀的損失賠償金。消費者協會有權召回不合格產品。

　　競爭與革新（Competition And Innovation）

　　隨著產品標準化程度越來越高，公司必須找出新的有別於他人的方式來提升形象搞好同客戶間的關係。除了性能之外，還有其它方面，比如：舒適性、可靠以及優質的服務，快捷的領先速度，更低的產品周期成本，這種產品周期成本或稱擁有成本是指從購買到廢棄過程中的成本總和，包括購買成本、使用成本、操作成本、維護成本。在爭奪市場份額，提升客戶忠誠度的競賽中，質量是有別於他人的關鍵要素，甚至超過了價格因素。質量是日本商業進攻的核心標誌，日本公司於二十世紀六十年代悄然進入外國市場，依靠堅定地實施以質量、可靠性和低成本的策略，日本公司到了七十年代已顯示出它強大的威脅。最初他們的威脅僅局限於電視、照相機、手錶、錄像機、高級音響和電子元件等普通消費品，然而到了八十年代末，這種趨勢擴大到汽車、電腦和精細化工業。

　　我們短暫的歷史已經證明，基於產量、質量檢測和成本控制的泰勒式的原則或方法已跟不上時代。如果我們把質量看成是一個解決問題的方法，而不是一個問題，那麼這種強調產量的系統必須要改變，質量必須放在第一位。當組織中的每個人都參與到預防問題中，都力求首次將工作做好，質量將會帶動產量，這種觀念的轉變是質量改革的第一步，這是一場內部的革命，要從一開始就將質量嵌入系統中。

第一場革命：質量的一致性和預防

　　這一階段的目的是達到規定的要求，並按照對客戶的承諾提供商品，這方面的質量問題叫做質量一致性的問題。我們以方塊代表工作，因為我們討論的仍然是組織內的東西，很明顯設計與生產是帶有明確量化指標的方形內容。所謂質量一致是指按承諾交付工作，不能打折扣，沒有次品，沒有不足，按照承諾的要求，按承諾的規定去做。

　　為了避免折扣質量要從設計抓起，並且在每道後續過程中加以控制。這種做法，不能把它僅僅當成是降低成本的項目，這一階段的全面質量表明從剛纔提到的情況1轉變到情況2，並且為了減少未來的監測和失敗成本，對預防進行了投資。我們看一看這種投資對重覆性的過程意味著什麼？

　　重覆性過程式控制制（Control of Repetitive Processes）

　　下麵這個使重覆性過程的產品得以改進的例子非常充分地說明瞭一定要深刻理解質量優於數量這個問題。

　　我們找一個簡單的重覆性的工作，例如在一家大餐館里做蛋奶酥。在學習和工作改進過程中，你要經歷三個階段。

　　1、最終特性的測定和檢查

　　極富創造性的你在嘗試新配方。但由於對這個新過程你不瞭解，這一階段你只能靠摸索來檢驗你的奶酥，你一個接一個地製造並品嘗，直到吃到一種滿意的為止。客戶正在等待，所以你不想花太多的時間和精力。於是你固定下這種還不錯的配方以及各種標準條件，開始正規生產。現在，你要為最終質檢規定產品特性，例如蛋奶酥的外觀和高度。如果產品達不到規定標準，你要麼放棄，要麼改進生產。

　　我們假設高度對蛋奶酥來說是一個很重要的特性，而你95%的產品都達到可接受的9至11釐米。如果正常加工，奶酥的高度會呈鈴鐺形曲線。以理論值 10釐米為中心均勻變化。會有5%的產品檢測不合格。我們儘管經過檢驗還是無法避免漏掉一些次品賣給了客戶。這些劣質產品是由過程中的一些忽視造成的。配方不是最優的，大多數的參數僅僅是粗略設定的。但是你沒有時間改進過程了，檢測成本和次品就是忽視的代價。在沒有很好理解過程問題時，儘管檢測似乎是殘酷而且低效的，但它也是唯一的辦法。

　　2、確定重要參數和過程式控制制

　　假設餐館的生意很好，你必須擴大生產。為了提高產品質量的一致性並保持餐館形象，你必須為質量預防和改進過程進行投資。更科學的方法包括確定並控制過程中的關鍵參數。開始影響生產的參數很多，你可以把他們列在表中。經過分析、試驗用不同的原料、配方或爐子之後，三個或四個對結果影響最大的關鍵參數出現了。對這些參數認真地選擇和監測可以有效地減少結果差異。例如，如果爐溫是一個很敏感的因素，這個溫度就必須控制在一個精細的變化範圍內。如果控制了所有的參數，你的產品在前面所說的可控制標準內的合格率就會達到100%，你取得了0次品率。所有的奶酥的高度都在可接受範圍內，儘管不都是最優的10釐米……通過定期的抽樣，例如每30分鐘檢查一次，你就能有效監測產品的質量，確保生產正常。把這些連續的抽樣結果繪成控製圖，如果他們都保持在規定的界限內，你就可以確定生產運轉正常；如果結果和規定值不符合，你必須停止生產，找出導致差異的原因。這種連續的監測生產的方法又被稱為統計性過程式控制制或SPC （Statistical Process Control）。利用SPC操作者對於過程的控制和結果的改進負有責任，但是你也別因一線生產人員負責就高興的太早，不要忘記質量是建立在過程設計過程中的。過程設計合理，從一開始就保證了質量的一致。

　　3、意外控制的和自動化準備

　　下一步是自動化以及控制變數和意外問題。為了進一步減少差異和意外，提高對過程的瞭解是必要的。變化產生的來源是可以預測和控制的。所以生產規模越來越大時，就應該準備自動化生產了。這一步包括控制內部障礙，如磨損和外部障礙（溫度、環境和原材料等）。

　　例如，你發現因爐溫不均勻，爐壁四周的蛋奶酥總是不合格。於是你改變配方，增加了一種特殊的原料使奶酥的烤制不受爐溫太大的影響，更加穩定。一旦情況得以控制，不再受外界影響，過程就可以進入，不再受人監管的自動化階段。隨著控制逐步溶入過程當中，劣質成本進一步降低，這個道理很簡單。只要投入足夠多的精力去嘗試，掌握了更科學的過程知識，高質量將帶來生產的自動化以及產量的提高。總而言之，要達到質量一致，減少變動，從根本上要從只對結果和檢測的管理轉變為研究過程、控制結果的管理，把檢測變成試驗和學習。

　　非重覆性過程的特例、新產品的開發

　　到目前為止我們所談的對於重覆性過程的作法是通用的，也能使用於非重覆性過程以及特別項目管理中，我們拿開發新產品或服務做例子。

　　開發要經過的常規階段有概念定義、設計、製造樣本、試生產以及最終批量生產。管理這樣一個項目的最大困難在於讓一個又一個的角色參與其中，像完成接力賽一樣。概念定義是由市場和產品設計小組完成的，在這之後，資料又投到設計部門，當設計完樣品再遞到生產技術部進行試生產等等。如果各部門是一個階段接另一個階段地像傳遞接力棒一樣工作，在最後階段就會出現堆積成山的工藝變化，這必將導致計劃的延遲。

　　如果運用預防原則，質量必須從一開始就貫徹到計划進行的每一步，這就意味著不同部門之間必須建立聯繫和合作。為了預見和解決問題，他們要像一支橄欖球或排球隊一樣互相配合，激發創意。儘早發現問題，避免拖延或向下推卸責任，這很重要。

　　部門之間的交叉聯繫還可通過建立職能交叉的小組予以強化。利用價值評估、生產設計分析，潛在問題分析等手段，一旦潛在問題或機會得以確定、分類，制定行動清晰、責任明確的執行計劃就十分必要了。複查項目或設計審查的目的是當進行到某一特定程度時，對它進行相關職能結構的評判分析，這樣項目可以簡化，潛在的問題或機會得以指出並能進行相應的處理。

　　實際上這同我們一開始講的從情況1向情況2轉化是相同的。在情況1中，問題並沒有被及早發現，結果在生產階段花大成本去解決它們。相反如果在很早的設計和定義階段就進行資源物質分配，像在情況2中一樣，這種防範性的努力可以減少物資成本，按時甚至超前完成安排。要註意的是，這種控制嚴格的、系統性的方法不會抹殺智慧和創意，真正影響項目的是不確定性和冒險，所以，一定要預計並控制危險。

　　我們現在已經討論過了重覆性和非重覆性過程中的預防和控制理論，這種理論也可以擴大到整個組織，這也就是我們現在使用的ISO9000質量標準體系。

　　質量保證和控制在組織內的普及--ISO9000質量標準

　　1987年國際標準化組織代表90多個國家發表了ISO9000系列質量標準，提出了一個共同的質量保證指標。不同的行業中，像國防、核工業、食物、藥品和醫療等存在可比的準則或規定。大型組織為選擇合格的供應商也制定了相似的標準，像福特Q1認證系統及質量評定。ISO9000系統規定了一套實用的質量管理方法用以確保承諾的規格、承諾的性能能夠可靠地實現。質量保證體系的部署要依靠質量政策，儀器、設備和競爭能力等方面的支持。通常由質量保證部門監測、管理。質保部門的三個主要作用為：第一，制定質量管理體系和文件。換句話說，它為公司提出相應的法規即質量保證部門起到立法作用，它保存著"法典"並且擁有科學嚴格的結構知識。所有的質量手冊和其它操作實踐規程必須證明已達到所需的質量水平。第二，質量保證部門是進行質量檢查、審核並提出改進方法和培訓的部門。審核需確認人們是否按照文件規定操作，質保部門應當據此提供改進意見或培訓來幫助其他的職能部門，還要向最高層建議如何利用質量作為競爭武器。第三，質量保證部還要收集信息、協調反饋，避免教條主義是至關重要的。規律是從每天的實踐中汲取經驗，這種經驗記錄下來就是規律。說出並寫下你所做的，做到你所說出和寫下的。質量保證部的作用如同經營管理控制，但它不是處理事務偏差，而是監督物質偏差和缺陷，然後從中提取具體、重要的信息指標報告給管理者。ISO9000質量保障系統對開發、生產、供應迴圈中的每一步、每個活動都予以預防和控制，它最終的目的是形成沒有缺憾的方形、就像我們以前說到的一樣，形成一個持續向前的公司。現在讓我們走進ISO9000質量保證體系內部看它是怎樣一步步發揮作用的。

　　質量計劃與預防

　　我們先看一下計劃和預防這個迴圈：在一開始，在市場和產品計劃階段要讓全公司都明白客戶的需求，這一點非常重要。在設計階段，質量計劃應界定責任，在每個意義重大的事件完成時應進行階段性的評估，在特定的項目複查中，各職能部門代表檢查所有的設計並預測出可能發生的問題。在採購階段要選擇合理的供應商，他們的質量系統要得到評估和認證。生產階段每道過程都必須在控制之下，它的先決條件是：每道過程從設計上能保證做出要求的結果，所有重要的參數和條件都已仔細測定、監管並且備案。千萬別忘記質量在生產運輸中即產品包裝、存放、交貨和最終使用中都可能發生問題。

　　到目前為止，我們強調了質量保證中預防的一面，但我們不要忘記其更傳統的一面，即質量檢測和改正。產品控制意味著產品或服務必須經檢查、測量和檢驗，而且設備、儀器也要經過測量、檢驗和測試。這些會形成書面的質量系統程式使公司憑此處理不合格產品，採取更正行動。很顯然，質量系統的職能是交叉的，因此也必須按交叉職能的系統程式去進行，例如鑒別及追溯、修改或控制等。ISO9000的結構不僅是一個理論結構，如果你要在公司的日常活動中實行 ISO9000，你必須做到至關重要的一步：你必須能按照承諾提供產品，第一次就要把事情做對、做好。但僅僅第一次做對就夠了嗎？質量是否只代表質量經理要負責與規格和技術指標一致。當然不是。到目前為止，我們一直在方形的世界中努力地做到合乎規範，但客戶的需要、需求和渴望呢？正如我們所見到的質量最重要的、第一位的是規範一致。設計和生產是一個圈定了的、定義詳儘量化的世界，它是固定的交易。質量保證是降低成本、減少投訴的必要條件。但僅僅靠它卻無法令客戶傾向於你或多下定單。那需要一個更寬泛的質量定義，不能僅僅局限於減少或防範次品。無論什麼時候，當一群消費者或商業巨子被要求定義質量時，他們會常常給出範圍很廣的答案：沒有毛病，根本不用擔心；運行非常正常，不必擔心；精心製造的，產品性能、價格和壽命都應該令人滿意；功能強大，使用方便；迅速、恰當的市場回應；產品可靠、壽命長，使用經濟、結實、易維護；獨特、卓越、漂亮、完美、優秀；樣式、外觀、精密度都是一流的。

　　正如這些回答所表述的，質量不僅是高性能、一致和可靠。質量不僅能在使用過程中證明自己，甚至還可以給人們帶來心理和美學上的滿足。讓我們以報紙印刷商為例。他們從供應商處採購紙張。紙張有著嚴格的技術要求，像厚度、韌性、抗捲性、重量等。但對於印刷來說最重要的是適用性。例如紙張在製版機的旋轉中不能破碎。所以如果我們把客戶的要求或想法考慮進來，用圓表示。客戶的世界是圓形的、溫和的、註重質量的。這個圓代表客戶的確實需要。當產品滿足需求時，質量實現了。

　　在這個例子中，質量用黑色區域代表，質量不是絕對的，是客戶感覺到、看重的而付錢想得到的。而設計和感覺的質量是做正確的事。圓外的方形區域是客戶沒有覺察到的性能和特征。這張圖清楚地表明恰當地迎合客戶和信息的重要性。而且，如果某一特性並沒有用處並且不增加產品價值，則去掉後能降低成本。因此功能和價值分析在設計和定位供貨的方形時非常重要。

　　只有通過實際看到和使用產品後，客戶才會知道是不是對它真的滿意。質量由滿意的程度決定，價值由用戶去感覺。正如湯姆·彼得斯所說"客戶用他們獨特的理性，完全人性化的方式去感知，所謂眼見為實"。某些設備性能非常優秀，高精密度、自動化的裝置可能會吸引技術人員想嘗試一下最新發明，但這些特性或是不實用的或是使用者技術不足或因怕損壞而不敢過多使用，又或是因環境、技術支持不夠等因素而無法使用。

　　一個裝備精良的診所配有極其現代化的自動病床，但如果病人僅是想要工作人員的熱情照顧或只想要一個可接見客人活動的房間，這就成了浪費。一個新型電動系剃鬚刀有著精巧的刀頭設計或許算得上革命性的。但如果客戶看不出它的優點，再強的廣告攻勢也無法向他證明其用處巨大。

　　看一下這兩種情況：情況1是一個定位極差卻品質優良的產品，情況2是一個良好定位但質量極差的產品，您選擇哪一個呢？情況1的產品可能會被那些生產部門的人看中，同時責怪市場部的低劣定位。情況2的恰恰相反，市場部的人會選擇它，同時責怪生產部門的質量問題。很明顯，哪一種情況都不理想。我們需要兩方面結合在一起：有用，而且用得好的東西。換句話說，質量的概念要把市場和生產協調起來。

　　質量要滿足客戶需要並使他們滿意，但如果缺乏創意，這種觀念是有消極作用的，你不會想到要令客戶驚奇並以此取悅他們，如果你不這樣做，你的對手會。畢竟，市場中不只有你自己。

　　競爭和動態質量

　　有的因素像性能、使用方法和價格對於滿足客戶十分重要。但如果這些在業界已經十分普遍，它們就產生不了任何的實際差異，它們的重要性僅僅在於如果不能很好地提供這些，客戶會產生不滿。公司要去尋找那些邊緣的、能改變用戶想法的特性（特征），這些才是推動公司產品和地位的"優勢"。因此質量也包括能說服客戶傾向於選擇你的產品的"優勢"。質量也意味著驚喜、誘惑、愉快和喜悅。正是這些"優勢"使你和競爭者不同，而"特殊"正是競爭的利器。為了贏得戰爭，不僅需要確保並穩固前線，還得集中優勢，只有尖刀才能使你突破敵人的防線。這種優勢可以通過對小地方，有時是細微的特性的關註來獲得，尤其對於成熟穩定的產品或服務。

　　這是一個關於航空公司乘務員微笑迎客的例子。機票就是機票，對這些提供相似服務，相同航線，同等安全的多家航空公司來說，他們又能製造出什麼差異呢？答案就在一個次要的但卻是決定性的空乘人員的微笑服務上，它也體現了選拔和培訓的重要性。新加坡航空公司的例子就說明瞭這一點。而不幸的是，雖然競爭優勢使您獲得大的市場份額，但以後的競爭並不會減緩，在其他方面您還得與眾不同：提前辦理登機手續，更加舒適的座椅，為滿足客戶的需要準時送達他們的貨物，這種動態的競爭和其他環境因素會改變你最初的目標，您也必須做出相應的調整。市場驅動動態質量理論正發揮著作用。公司不停地製造新的差別，絕不停留在過去的成功上。要小心，贏得客戶不能僅靠增加這些"優勢"。如果坐在飛機上，您看到引擎在冒煙，您會很快忘記空姐的笑容和可口的食物的。

　　最後的警告

　　"優勢"和"劣勢"的影響並不相同。很多研究表明，您需要許多優勢才能彌補1個劣勢。更加嚴重的是，1位不滿意的客戶會告訴10個人，而1位滿意的客戶僅會告訴3個或4個人。通過提供承諾的東西，使現有的客戶滿意永遠比獲得新客戶來得重要。伴隨著這一市場焦點，顯然，質量控制在高層管理者眼中已經越來越占據戰略性的重要地位。質量過程管理不能委托給質量部門，質量的目的和導向要整合到戰略計劃中並佈置到全組織。這是我們進行的第二個變革。

第二個變革：市場驅動的質量部署（Market Driven Quality Deployment）

　　為了成功，質量的過程要先縱向佈置，自上而下，再自下而上。

　　1、垂直部署（也稱縱向部署）

　　全面質量管理是高層管理者和管理委員會的責任。改進的第一步是為目前情況診斷，標出有價值、戰略性的工作區，具體明顯的標識因而十分重要。只有測量出的才會被改進，但是，其中心不僅是檢驗最終結果，也不僅是關心客戶的滿意程度，焦點還應放在審核和監督全組織的工作上。

　　工作中的各條戰線應該像繩子一樣能被拉緊，從而顯露出重要的應改進的區域，就像降低河流的水位一樣河中的石頭會露出來，工作中的問題和機會也會露出來。清理組織的過程或流程有多種方法。傳統上，你要運作一個相當大的計劃例如新產品過程的引進，或者一個大的變革如涉及到專業人士耗時1到2年的組織變革。這種大的行動可以比作讓河流改道，使河道清空一樣，令所有的問題和機會得以從頭複查和計算。這些雄心勃勃的計劃更多的要由工程和支柱性部門去進行。這是徹底而又令人迷惑的一步，特別是處在動態的複雜的環境中時，迴圈漸進的方法或許更加可取。不進行極端的大型重組，我們可以小範圍地進行，就像我們不讓河流改道，但可以逐漸降低水位，這樣石頭露了出來，我們可以一個一個地消除。隨著問題的出現，計劃也可一個個地進行。

　　少量重大的改進

　　從最困難、最明顯的問題入手，經理和員工組成質量改進小組，優先處理少數影響過程順暢進行的重要問題，在幾個月內得到解決。然後，你要抓住散亂在各處的小問題中的主要角色。

　　大量小的改進

　　一旦重大問題得以解決或重要機會能把握住，這些小問題委托給操作員工就可以了。你可以將他們組成質量小組。很明顯，小的問題或機會只有當更主要的框架清晰，走向明確後，才能處理，畢竟掃樓梯不是從下往上掃的。

　　不管你用極端的重組的方式還是先從幾個重大事件開始直至最終處理細小的日常質量問題的方式，總之客戶的要求應進行垂直部署和調整。但為達到客戶滿意，持續的改進還需要在部門間進行交叉部署。

　　2、職能交叉部署

　　這種跨部門的整合需要合作的氛圍和對話。我們應清除障礙，重建內部的客戶與供應商對話。換句話說，每個部門應將別的部門視為客戶。舉一個職能交叉部署的例子。我們拿以前提過的新產品開發的例子。部門和職能有種不好的傾向，總想發展本部門的文化和目標，忽視部門以外的問題或機會，有時還會把別的部門當成敵人。但全面質量是系統的、橫跨組織的。這種合作要求強大有效的管理或重組，使各個部門走出自閉的狀態回到與客戶、供應商的對話中來。管理的作用是重新建立團結，是使系統緊密聯繫的膠合劑。改變態度並不是難題，難的是改變組織，減少距離和阻礙，那時態度自然就轉變了。如果在客戶和某部件的供應商之間出現的是1小時庫存而不是三天的產品，那麼關於裝配次品率的信息就更有意義和效果。通過更好地理解客戶的問題，內部的供應者將學會如何控制並改進自己的過程。把另一個部門當成你的客戶，你會更加負責地、更好地提供產品給它。你的客戶通過直接的反饋還能幫你改進過程。這條推理適用於多過程鏈接的工作，如入帳、專利歸檔、定單處理等等。通過描述、測量、交叉功能的流程繪製，我們能很好地簡化它，剔除毫無價值的活動，改善最終的結果。

　　3、水平部署

　　在垂直部署和職能交叉整合後，剩下就是水平部署了。質量動態改進也應在生產和操作部門以外的其它部門部署，也就是說它需要行政、後勤、法律和人力資源等部門的支持。提高質量的行動也應隨處可見。總之，我們可以說全面質量縱向從頭到腳掃過組織的水平方向，客戶的需求被整合到各個部門。我們現在講一講這樣的質量部署的結果是什麼。以前滿足客戶的過程是一個持續的控制和維持。伴隨著連續的革新，這些革新構成了專門小組的大規模行動，通常它帶有生產性的目的。現在的動態質量意味著組織中的每個人都被調動起來，不僅維持同時還要改進、驅動所在的過程使之令客戶滿意。控制質量的努力凌駕於日常維護和革新之上，進步的取得是連續的革新之間微小的、漸進的措施的結果，顯然組織變得更靈活，能更迅速地滿足客戶的需要。另一項好處就是員工因參與、分擔責任合作以及專業化而感到非常的滿意。

　　我希望這期節目能講清楚質量是一個寬泛但是意義明晰的概念，它是指在公司的方形世界里取得統一，然後不斷地把客戶需求的這個圓形包在其中，構成一個長久的變化過程。本期節目只能涵蓋這種變化的概念性的東西，下期節目中，我們將集中講一下它的實際應用和在傳統工業和服務業中成功的條件。

第一部分：所有的人都能共用質量價值

　　在第一期節目中我們說明瞭全面質量是兩個層面努力的結果。第一層努力或第一次變革發生在公司方形的世界。它的終極目的是達到並保持各必要條件的一致，也就是說每個人都必須為百分之百實現承諾而工作，做到沒有次品，質量上不打折扣。要想在開放的環境和激烈的競爭中生存，就要不停的革新，實施受市場驅動的動態質量管理。每個人都必須接受這樣的觀念，這樣就不會封閉在自己的方形世界和舒坦但閑散的習慣中。他們必須考慮和預測顧客的想法和需要，這用圓形來代表其難於界定的性質。第二層努力或變革則是要根據客戶或使用者的需要，不斷改進工作系統。換句話說，你的產品或服務應該涵蓋目標圓，要提高預測的命中率。在同樣價格條件下，擴大黑色區域。當然顧客的想法在不停地變，因此你也應隨著變化改進。為了營造鮮明的個性，併在競爭中領先，你要不斷地創造競爭優勢。而內部和外部優勢要相互依賴。

　　在公司內部，質量保證系統應確保各過程以及整個系統都處於一種標準狀態中，按部就班，其最終目的是使每一個人在第一時間內都能正確地完成工作。但嚴格的規定和程式應該不會妨礙經理或雇員們進行革新。一旦人們被賦予行動的權力了，那麼他們會把改進過程、簡化或重新佈置活動當成自己的責任。而每一次改進以後就一定要保持這種改進的成果。通過重新定義標準以及重新定義過程保持住這種優勢。這非常重要，在此牢固基礎上可以開始新一輪發展。

　　動態質量傳播的是一種全新的理念，它要人們從全局的角度去理解組織使命。而豐厚的價值和指導原則支持著這種理念人人都能分享。為瞭解釋這一點，我們看一下福特公司的指導原則：

　　質量第一（Quality comes first）

　　顧客是我們所做的一切的中心（Customers are the focus of everything we do）

　　我們的勝利源自不斷地改進（Continuous improvement is essential to our success）

　　員工參與是我們的生活方式（Employee involvement is our way of life）

　　供應商和銷售商是我們的合作伙伴（Dealers and suppliers are our partners）

　　永遠保持正直（Integrity should never be compromised）

　　正如我們在節目中簡述的，企業的各個層面均應該瞭解質量的長遠目標。一定要清楚地認識到這種新的規則，新的價值不僅是理智的、而且是抽象的、並和每個人都有關，都可以轉變成行動。質量可以量化，進步也能測量。

　　各層次的人都可以為它做出貢獻，使它不同尋常。客戶的意見可以反饋到每個車間、每個部門。動態質量就是要在組織中重建這種張力結構。

　　但僅說出遠大志向還遠遠不夠。一個組織怎樣說就要怎樣做。那如何能成功地實施這種新的規則和全盤的變革呢？很不幸，我們沒有標準答案、沒有秘笈，沒有可套用的成功指南。每個組織都要根據自身的需要，走出自己的路來。首先，我們舉三個例子來說明為什麼質量策略是特殊的，是有條件的。然後我們把一些成功的因素挑出來，這些因素能夠指導你完成全面質量管理，幫助你更好地理解"動態質量"。

第二部分：條件限制的質量策略

　　為瞭解釋可能的變化，我們選兩種產品壽命周期相反的例子。當一個企業的定位還處於產品導入和增長的早期階段時，新產品在市場上的費用很高。這樣的例子如摩托羅拉、飛利浦和索尼等公司。對於這些公司，創新是關鍵，他們的創新是由職能強大的小組來管理的。這種情況下，管理動態質量就是監管新產品開發各階段的質量。一個質量計劃由必要的有效時間、質量保證、特定時期的複查和嚴格限定的期限組成。很顯然，在這種所謂的"變動期"中，控制時間比控製成本更重要。正如我們在前面節目中提到的，通過增加樣品，通過在潛在問題分析和預防上投入更多的努力，我們既可以縮短開發周期還可以降低後期的失敗成本。必須在設計階段就重視質量。現在，你要想瞭解什麼能取悅顧客時，會發現他們感興趣的是產品的性能及新穎性。相反，在產品周期的另一端，成熟期的企業生產著大量的標準產品，如特種鋼材的製造廠，生產不鏽鋼和高級合金。在這種所謂的"穩定期"，產品改良的速度比較慢，人們更註重標準，對過程的關心多於對生產的關心。在這種情況下，動態質量管理意味著利用統計性過程式控制製法或系統統計研究法去改進生產過程。那麼這時靠什麼來取悅顧客呢？不僅僅是質量的一致，還有全面的服務。例如及時送貨以及提供如指導使鋼材在機器上運轉得更好的技術支持。舉個例子。如果供貨商的生產部門按客戶要求的尺寸預先軋制好鋼材，再按時交貨，那樣客戶就節省了庫存成本，省去了軋制操作和檢驗、運輸等環節。

　　很顯然，在上述兩個極端例子中，質量工作的安排差別很大。正如我們所說的沒有"現成書本"可以照抄。如果看看某些服務行業的情況這一點就更加明顯了。

　　到目前為止，我們著重談的都是生產方面的，生產一件產品就是一個將原材料轉變成產品的過程。而提供一項服務則涉及客戶和供應系統的相互作用，這種作用發生在相互接觸的層面上。在"前臺"，客戶既是你的原料，又是你最終的產品。例如在餐館，飢腸轆轆的顧客進來，心滿意足的顧客出去；在醫院，生病的人進來，健康的人出去。這些互動區域，即客戶存在的地方通常要配備供給物資或要素的基礎設施。像銀行中的辦公室和餐館中的廚房。事實上，我們要註意，無論是生產產品還是提供服務，兩種情況下都有互動區和支持區的存在。當你提供某項服務時，同客戶的交易一般在互動區，而生產時則主要發生在支持區，也就是工廠。客戶不在這兒，工廠是基本要素。正如我們所見的互動區域的大小反映著服務的密集度。

　　管理服務中的質量動態意味著要學會管理互動區而非支持區的質量，如何管理工廠的質量，在我們前期節目中已綜合地討論過。現在，我們仔細分析一下互動區的質量管理。

　　首先，我們要弄清一個事實。客戶已實實在在地存在於互動區中了，顧客就是你對他提供服務時要加工的材料。這種原材料是極難"控制"的，因為不同的客戶其要求和期望的變化也很大。此外，顧客不是被動的，他有反映、有預期，能提出自己的看法，還可以幫助你提高質量。客戶來到你的服務場所，裝飾、技術、提供服務的方式、員工的態度，甚至其他客戶他都很敏感。在看了所有這些接觸層後，顧客會總體上表達自己的滿意程度："我喜歡在這兒購物"或者是"我不喜歡這地方，不想再來了"。一個微小的令人不快的地方足以毀掉整體的感受。沃特－迪斯尼想要的是想讓顧客在他的幻想的世界中看到的是一幅完美的風景。他每天都去公園游覽，確保這幅美景不受破壞。第二個該強調的是服務和服務的提供過程不能分割。服務是過程，過程就是服務，服務是不可觸摸的、不可存儲的。而且每個員工和顧客相互作用的時候都是"真實的時刻"。一個製造商能召回或改進一個次品部件，但是你要想召回或更正一次接觸或經歷卻太困難了。每天、每一位員工做的就是經歷一個個"真實的時刻"，這是贏得或失去顧客的唯一的機會。由於這種特性顯然要做到百分之百令顧客滿意只能通過授權一線員工讓他們及時、一次性地提供良好的服務。總結以上所講，很清楚你佈置質量戰略的方式取決於產品在生命周期中的位置或同顧客打交道的緊密程度，這些是決定你選擇實施市場驅動的動態質量管理方法的因素。

　　不過，還有一些特定的平臺和成功因素能夠指導你、幫助你在艱苦的過程中更好地去理解動態質量。動態質量不僅是一種研究過程的方法，它還可以被應用於整個組織系統。為了儘可能生動地解釋它的實施全過程，我們用河流和水泵做類比。

　　我們假設河流代表你所在的過程或系統。再假設為了提高水流的質量和勻稱性，你安裝了一臺水泵。把問題、機會、優勢和劣勢抽出來，然後加工出更好的結果。

　　在這個變化過程中，一個很困難的問題是它的涉及面太廣，每個人、每一層都會，也都必須參與其中。如果公司有10000個人，你要在一個又一個的階段中將他們統統考慮進去。這樣將全面質量過程擴展到公司的每一個連續的階段，我認為這裡主要包括三個階段。

第三部分：動態質量實施的三個階段

　　實施質量管理的三個階段：第一階段：啟動程式或準備水泵；第二階段：部署組織內部變革過程並增加項目；第三階段：保持動力、鞏固新文化。這三個階段不管你的產品處於什麼位置，也無論你同客戶相互作用的影響有多大，它們都存在。現在讓我們一個一個地研究。第一步是啟動程式。用河做比喻即準備水泵，那麼什麼條件才能使這一步成功呢？最重要的是有迫使變革發生的壓力。

　　在前面的節目中我們曾分析過全面質量的驅動力。例如國際競爭的威脅、產品的複雜性，成本質量的金礦等等。而變革前我們通常要進行大量的論證，我們總是容易忽略一些微小的信號，當危機真正到來的時候，我們才感到要進行改變。有時候開明的經理能說服組織中的其他人相信即使組織的運轉還很順暢，全面質量也絕對是一個很好的機遇。但更多的時候是危機感和緊迫感帶來的巨大的震動，迫使組織改革接受新的規則。

　　開動水泵、從河水中抽出問題和機遇的前提條件是足夠大的變革的壓力以及解除對當前條件的控制。

　　我們引用摩托羅拉管理委員會主席羅伯特·葛爾文的話"特別引起我們重視的是一位銷售經理對於我們公司質量的一句評論，他說，我們的質量簡直是臭氣熏天"。

　　接下來是變革順暢成功的第二個因素即領導能力。

　　因為所有層面的所有人都非常關註過程的改變，所以變革一定要從頂層，從管理委員會開始。重要的是管理人員必須通過他們的行動，通過模範的作用，通過向大家表明他們身體力行，接受了新的價值觀。通過言行一致證明他們說到做到，去說服組織內其他的人。中層管理人員則通常要先自己學好質量知識，然後再到車間去，去教授他們所學的東西。

　　公開的質量宣傳、演講、張貼海報和口號都可以利用起來，只要它們都是整體計劃的一部分。但這些東西只不過是典禮上的熱鬧，一個組織是不能僅憑一些聲明就能改變什麼。

　　經理們應該按所說的那樣行事，因為員工們看的是行動而非語言。雇員們無法忍受雙重標準，例如口頭上表示重視質量卻允許劣質產品走上市場。在變革初始階段，在管理上應鼓勵員工對自己的實際工作提出疑問，鼓勵利用實踐去驗證新方法。這需要管理者通過放鬆管制，通過授權形成寬鬆、支持、信任、安全的一種良好的氣氛。

　　只有消除了責難、恐懼和過分的官僚作風後，才能發現那些隱藏的不能創造價值的問題。所以有效的管理或領導是能儘快將新的目標轉化為現實和實踐的。要實現這一切，重要的是在起始階段對公司奮鬥目標和結果的差異、對系統的實際狀況即類比中的河流先做一個診斷。這個診斷能指出變革過程中的關鍵區域，實現最終的目標要從小事做起，從開展試驗性項目以及能用作演示樣本和學習資料的實驗開始。組織內其他成員必須對這些試驗性項目進行仔細觀察，一旦成功它們將為以後的行為樹立信心。這些項目還是未來進攻的橋頭堡，選定項目應是一些決策性的管理小組的責任，他們在選定項目後還要擔負支持的責任。

　　這些管理人員正是發動變革計劃的動力，是水泵的馬達。他們將是未來指導激勵過程改革的管理委員會的成員。

　　選擇合適的管理者十分重要，未來的管理委員會是由所有同過程改革相關的部門和分支機構的高層經理組成的，他們第一個重要任務是進行初始培訓、設定早期目標，選定第一批項目組。他們要分配資源，保護進行中的試驗。你或許會問第一批項目選定的標準是什麼，這些"火車頭"項目必須是戰略性的、意義重大的，但不能是那種幾個月無法完成的龐大的項目。易犯的錯誤是太過雄心勃勃，總想一口氣解決大問題。

　　不要妄圖一口吞下一頭大象，要把獵物分成足以消化的小塊。通過幾個進展成功的項目，得出的經驗和結果會更加有意義。最重要的投入是時間不是技術，記住涉及的部門越多結果就越有說服力。

　　既然變革過程已經開始而且管理人員也準備好了水泵，以市場為導向的質量過程就該佈置到組織中去了。佈置質量過程很費時間，因為必須增加組織中的項目和質量活動。自上而下灌輸管理理念和自下而上收集項目都不是有效的作法。顧客滿意度的不斷變化要求所有部門要協同作戰。

　　必須打破障礙，使顧客的意見融入各部門。這種垂直和水平上的佈置總是非常困難，而且時間比預期的要長，因為總會出現一些沒預見到的問題或者危機或是要對抵觸行動及低下的效率進行協調。在這一時間里管理者必須更努力地去說服大家使他們相信變革的必要性。所以成功部署過程變革的第一個條件就是要與各級溝通並增大變革的壓力。

　　此時，高級管理者應當清楚地表明他們已經認識到了變革的必要性，並且已經準備挑戰舊有觀念，引入動態質量概念。當然他們還必須說服組織其他成員化解抵觸情緒，他們還要花時間利用各種溝通方式如訪問、寫通訊、召開會議以及培訓研討等，傳達新理念和新價值。

　　實驗性項目以及第一批試驗應增強經理們的信心，並幫助他們整理信息。這些成功的項目可以拿來當做宣傳，向其他成員證明新質量觀的價值。它們有利於新知識的傳播，並能被當成學習的榜樣。

　　中層管理者是最難說服的，因為他們感受到授權後來自下屬的威脅，被迫轉變領導方式。在有些情況下共同的危機意識可以促使人們解決"小團體保護"自私以及"與我無關"的這樣一種不好的態度。

　　為了成功地佈置過程，為了使所有人員，所有職能部門能全部參與，強有力的領導再一次成為重要的因素。我們曾強調過高層管理者在創建心理安全中的重要性，而現在管理者的行為在管理工作佈置過程中投入的時間也證明瞭這一點。

　　讓我們引用八十年代施樂公司董事長大衛·科恩斯的話。一次一個朋友問他"大衛，為什麼你能忍受這些員工，你為什麼不直接告訴他們你想要他們怎麼做呢？"大衛·科恩斯回答說"我試過，不起作用。你必須從基本問題開始，而這讓人一點也興奮不起來，但有兩個關鍵問題，一是深刻理解，二是把人調動起來"。

　　管理者的參與還反映在資源的重新配置中。還是大衛·科恩斯的話"資金短缺時能擁有高素質人才是個好現象，尤其在資源和人員被削減的時候，人們非常關註資源的配置，這是非常重要的"。

　　在領導員工走向新質量標準過程中，鼓勵參與者要行為一致、目標堅定，這也非常重要。員工會很快發現雙重標準，質量標準應在每天的生產活動中予以強調。管理者應允許花時間達到某一結果，而不能僅強調短期目標，因為實際的改進與相應經濟效益之間可能會有一個相當長的時間間隔。

　　領導的才能還體現在選任、提升、評定和獎勵人員上，而重要職位的更迭、績效的評定、升遷和現狀都是組織價值的清晰體現。引用《組織文化與領導》一書作者艾格·西恩的話"通過觀察什麼人被提升，什麼人提前退休，誰實際上被罷免了，找出事件的規則，證實您的猜測，還有企業文化通過聘用使自己永遠延續"。

　　例如在施樂公司高級管理人員的升遷同他們對質量問題的關註是掛鉤的。正如董事長大衛·科恩斯所說的"有三類很容易分辨的情況：第一類當我們談起質量時，在工具的使用和問題的理解上，你可以成為榜樣，是一個模範，你的手下也理解質量方面的問題；第二類，我評價為'稱職的'，但還不能稱為榜樣，換句話說你理解質量，但你不善於部署；第三類的人必須要去學習，如果高層管理者被評估的結果是"需要學習"，那麼這個人的獎金、薪水和升職都會受到影響，而這些對於他們是非常重要的"。

　　溝通和領導之後應是調查。制定質量部署計劃時要依據你對內部運作以及內部績效的調查或審核，依據對領域內客戶滿意度的分析展開，不要忘記質量就是顧客的要求。評測內部運作就是要分析次品水平、生產周期、庫存、非增值操作等等。評測質量績效就是要分析對於所有要求的滿足情況、可靠性、及時送貨等等。最終的客戶滿意分析是綜合滿意度、忠誠度、投訴率等方面的分析。

　　當績效和客戶滿意結果出來後把它同現有的競爭者做比較是說明不了問題的。正如霍普教授在"工作評測"節目中所強調的一樣，應當將最優秀的組織或過程的得分設為基準，它們才是最好的對比對象。

　　再一次引用大衛·科恩斯的話"設立基準可使你懂得別人是如何做到這一步的，我是從別的公司做法中最初瞭解到這個概念的。例如拆開競爭對手的機器，弄清其成本及穩定性等方面情況，我們那樣做了好長時間，對所有對手都這樣入手，當然其中分析原因的思考過程才是關鍵。我們這樣對付過IBM，對付過佛羅里達電力和照明公司，還有西屋公司。"

　　診斷完成後就應該設立遠大的目標。例如1987年1月摩托羅拉將其質量目標設定為到89年提高10倍，到91年提高100倍，到92年達到6西格瑪的標準。達到6西格瑪標準其滿足六個標準差的條件是次品率已經很低了，需要註意的是這一目標是針對所有領域設定的，而不僅指產品質量。馬自達是一家日本的汽車製造公司，它發起了552運動，即庫存減少50%，次品減少50%，生產力提高20%。簡·卡爾森是斯堪的那維亞航空公司總裁，他的目標是使公司成為北歐最準時的航空公司，他們的辦法是使用傳送帶讓顧客和行李同步到達行李認領處。考慮到質量工程重要性以及改進項目的多樣性，質量過程應整合到戰略計劃中並逐年更新。質量改進是沒有止境的。它是一次旅程，而非目的地。

　　管理委員會起著重要作用，它必須進行整合，作出計劃，並對所有的行動作出反應。正如前文所說，高層管理者也是管理委員會中的成員，他們對工作小組成員的選擇和其它項目的挑選要有發言權，甚至有時還要參與其中。但不幸的是在說服各層次人員相信人們必須做出改變應對危機的過程中，在高層管理委員會推行變革的過程中，在制定遠大目標部署變革的過程中，變革過程的部署工作做的遠遠不夠。在啟動階段後期，好意的改進活動仍有可能會遇到阻力，一些計劃可能再次落空，變革失去了動力。

　　變革威脅到公司傳統的權力分配，員工們有可能覺得準備或培訓不足或者獎勵不夠。這種情況下，領導者越激進地推行變革，加大項目，人們就越覺得受到威脅，阻力也就越來越大，所以，不要強行，也不要過多的鼓吹，認真辨別出一定數量的重要項目，然後一個接一個地去認真地操作。

　　部署改進工程的第四步是將實踐中獲得的方案轉化成有效的結果。

　　要想完成這種轉化，你必須要找出那些限制轉化成功的因素，我們可以舉出四個支持將嘗試變為成果的因素。

　　第一個是衡量標準。

　　每個人都應該能清晰地說出自己的目標，並能理解和評估衡量自己的工作。正如霍普教授在他的節目"業績評估"中所說的"測量過的才能完成"以及"你會得到你測量的東西"。一旦經過測量，質量就更有說服力。簡·卡爾森，斯堪的那維亞航空公司的總裁曾舉了一個"包裹運輸時間過長"的例子。大家在分析了各部門內部程式，並評估了運輸時間後，找到了最嚴重的瓶頸。而改進是迅速的，但為什麼以前沒能這樣呢？是因為沒有人想到去測量整個的運輸時間。

　　管理層的一個基本責任就是要找出決定性的指標或者標準。首先用它們來維持和控制過程，而後再進行改進。利用標準和控制限額先解決一些散碎的問題並鞏固過程，然後你可以著手去改進過程，提高限額，這樣一步步去解決一些根深蒂固的問題。

　　例如佛羅里達電力和照明公司，這是一家經營電器設備的美國公司。為提高服務質量，他們決定評測停電次數，他們的目標是在下一年度將這一數字降低20%。像拉繩子一樣抓住這個目標就有可能發現需要改進的重要領域，並逐步解決造成停電的一系列根本原因。

　　第二個關鍵因素，我們稱之為成長的空間。

　　正如運動員很自然地要跑出最快的速度，音樂家要表演得最完美一樣，員工也想提供最好的產品或服務以滿足顧客的需要。但為什麼他們並不總能成功呢？原因可能是環境的不足，他們沒有得到足夠的培訓或者更糟糕的是系統根本無法讓他們施展學得到的東西。

　　正如赫次伯格所說的，"僅想著要彈好鋼琴是不夠的，你還需要擁有一架鋼琴"。對那些同客戶接觸密切的服務行業的一線人員來說，工作上的高度授權十分重要。但隨著試驗轉化為成果，解決問題的方案得以實施，地域上、角色或權力上都有可能發生改變。這些改變帶來新的價值、新的行為以及新的責任，也帶來了對變革的反對。正如愛德·格斯金解釋的那樣："引導和管理變革的關鍵是要製造足夠的心理安全感，使組織成員能夠忍受由於評定和文化改變所造成的焦慮"。當你不再將進諫者拒之門外的時候，也就將組織內的恐懼擋在了門外。工作的保障使人們覺得他們可以安心的去做，去挑戰那些數據，去試驗、冒險、開除或解聘那些受過培訓和指導的員工，就是在扔掉你最寶貴的財產。中層管理人員當然是重要的資源，但當組織在扁平化，減少管理層次時，他們會覺得受排擠。他們在新崗位上管理的時間少了，而支持性的工作多了，他們更像教練、培訓員或是一線的支持者。結果他們要麼為新工作接受培訓，要麼他們就被重新安排了。

　　很顯然，要獲得授權並得到發展空間，員工們要接受更多的培訓和教育，因為取得權力但缺乏運用能力將導致混亂和災難。摩托羅拉董事長羅伯特·噶爾文曾說過"你必須始終堅信一點，培訓不會耗費你一分錢，你從中得到的要遠大於你投入的"。在培訓和教育方面，管理委員會起著很重要的作用。他們的任務是要分析當前的技術，確定是否要培訓員工，尤其在以下方面：質量概念和方法。員工應對內部和外部顧客有更清醒的認識，並理解他們工作的原因，每個人應該能夠評測自身工作的成果以及對整個系統的意義。管理委員會還應當監督工作者個人能力的發展，例如他們合作、組織、授權、支持和領導的能力。他們要分析當前的技術情況，確定是否應提高專業人員的專業素質和知識，以便管理者能更多地做顧問和指導工作。最後管理委員會還要監督人員安排方面採用的方式、方法。例如，統計就是特指根據真實數據而非觀點來溝通、證明和判斷。要比所謂的"想法"更有效。在全組織內開展全面質量運動時，每個人都必須要學會統計的方法，這也解釋了為什麼統計如此盛行和為什麼總要講授一些簡單的工具，如控製圖和排列圖，因為每個人都能聽懂。

　　成功的成果轉化的最後一個因素是對成果價值的認識和鼓勵。

　　評定和獎勵質量改進方面有功人員的方法有很多，但是它們要落實在這個特定的程式範圍之外。我想提醒大家要將內部和外部顧客都包含到認定程式中，這才是一個好的方法。

　　例如提升一位維修部經理，聽聽他的下一部門生產部和他的部屬的想法是個好主意。還有一點要註意的是成功的程度是這四項的結合，它們之中任意一個為零，整個工作都可能變得毫無意義。

　　我們現在就要講全面質量實施的最後一個步驟了。在成功的項目增多後，一定要保持動力並鞏固新的企業文化。

　　到這個時候，絕大多數的員工應該很樂意接受新的價值和行動，而且還會關心持續的改良是否已整合到管理層中。因此，現在的決定性的因素是質量改進和項目增加的速度。

　　隨著質量改革越來越制度化並被整合進管理系統，管理委員會漸漸溶入現存結構中。戰略計劃的制定中包括了持續的改良，對於顧客的需要、需求和期望也要保持著長期的警惕。溪流的源泉不再有乾涸的危險，動態質量步入了正軌。然而我還是要強調改變組織的文化是一個類似生物學的社會過程，要花費時間，有的時候甚至要花上幾年的時間。正如最著名的質量專家石川所做的精辟的比喻"雞蛋孵化成雞要21天，如果你加熱的太快，它就變成了煮雞蛋"。

　　隨著組織變得越來越靈活、敏感，新的文化特征可以這樣來定義：員工的參與合授權。

　　員工們更懂得如何努力適應企業活動，他們在執行和改進本職工作上更有權威，也更負責任，他們富有創意的建議應得到認同和獎勵。組織結構更精簡，更具有學習能力，同時減少了官僚集權的現象。

　　新文化的第二個特征是：不同職能部門的合作及以顧客為導向。

　　顧客的要求被傳達給各部門，從一線車間到後勤辦公室，導致跨職能部門的重組。簡而言之，這意味著專門化程度的減少和小組合作的增多。

　　新文化的特征還在於專家作用的改變。

　　過程或方法設計工程師，維修小組等等專家的作用已越來越多地變為在預防性基礎上組織起來他們所負責的程式。這樣操作人員或服務人員可以在第一時間內正確地完成工作，這同舊有的習慣做法相比是一個大的轉變。那時專業人員是佈道者，並扮演著救生員和消防員的角色。而在這種新的穩固的情況下，管理委員會的根本作用是監督企業文化的改變，複查公司質量情況，幫助那些表現欠佳的部門。總結以上所講的最好的辦法是看一下被廣泛接受的全面質量管理標準：鮑德里奇國際質量大獎的情況。

第四部分：鮑德里奇獎

　　這個自1988年以來，每年由美國商業部頒發的獎項，是為了表彰那些在質量成就和管理方面取得卓越成績的公司。它效仿1951年起頒發給質量先進公司的日本大獎：戴明獎。歐洲獎是1992年起由歐洲質量管理基金會頒發的類似於鮑德里奇獎的獎項。對比一下時間，從1951年的戴明獎到1988年的鮑德里奇獎，你會發現有趣的是美國整整遲了37年。美國大獎的源頭可以追溯到二十世紀八十年代，當時私人公司、學術界和美國政府為解決生產力下降的問題組成了一個聯盟，為此眾議院提案建立總統或商業部長頒發的國家質量獎。但不幸的是，在參議院通過這一提案之前，商業部長邁考姆·鮑德里奇死於一次意外事故中，參議院為了紀念他就以他的名字命名了這一大獎。目前這一獎項由來自國家標準與技術協會的專家組成的小組來監督管理。檢察員委員會的結構分三層，有鑒定家、高級檢查員和檢查員，都是高級經理、顧問或學者。鮑德里奇獎共有6項：兩家工業企業，兩家商業組織和2家小型企業。但是如果評審小組覺得沒有合格的候選企業時，檢查員和鑒定專家並不一定要將6個獎項全部頒出，例如頭4年的24個獎中，僅頒出了12個。

　　鮑德里奇獎不是一本說明書，能指導公司怎樣去做，它更像是一個診斷表，幫助公司認清自己的不足。檢查分為兩個階段：首先由評估團評估書面申請，有得獎可能的公司再接受實地檢查。為期近4天實地檢查後，再評選出獲獎者。

　　鮑德里奇獎評分表

　　檢查類目 滿分

• 領導能力 90
• 信息與分析80
• 質量戰略計劃60
• 人力資源開發150
• 質量保證 140
• 質量與運作成果 180
• 顧客關註及滿意度 300
• 總分： 1000

　　鮑德里奇獎的檢查基本上分7個類目，每一類目都有一定的分數，總分為1000分。儘管大部分獎項的內容和授予都有了很大的改進，但為了保持連續性，七大檢查類目仍然保留了下來。

　　我們來迅速瀏覽一下這幾個類目。第一類是高級管理人員的領導能力占1000分中的90分。正如本節目反覆強調的高級管理人員責任體現在人事和與質量相關的長期活動中。像目標設定、計劃、複查項目和確定員工貢獻等。另外，檢查團還要評價他們和企業內外溝通和強調質量價值的能力。

　　鮑德里奇獎還要分析組織的質量系統，它包括4個類別。

　　首先是信息與分析占80分。有效數據和可靠的內外部信息對於質量管理的重要性再一次體現出來。鮑德里奇檢查團要評估公司在確保信息可靠性、一致性、標準化和快速更新等方面的方法。

　　我們已經強調過管理層妥善安排質量部署的重要性。實際上鮑德里奇獎把質量計劃的戰略安排定為60分。質量系統的第三個方面是人力資源的開發，所占分數高達150分。

　　鮑德里奇檢查團要檢查公司在人力資源開發和專業化方面的認識以及相應制度。他們也評判公司在維護環境和調動員工參與上的能力。正如前面所強調的質量始於教育也止於教育。

　　質量系統的最後一類是過程管理和質量保證，占140分。這涉及到企業通過過程設計和管理將質量融入系統內的方法，也包括控制供應商的過程。正如邁克·林德斯教授在"採購管理或反向營銷"節目中介紹的，經銷商不僅具有營銷作用，更能起到戰略作用。只有貫徹這種觀點，營銷職能才能為公司的質量部署做出最大的貢獻。

　　在下麵的內容里我們回顧一下摩托羅拉羅伯·噶爾文所說的話，他說摩托羅拉最早所犯的錯誤之一就是"一開始，我們同供應商溝通不足，我們本可以從他們那裡學到更多東西，供應商清楚怎樣去引導顧客"。摩托羅拉還希望幫助供銷商提高，摩托羅拉通訊部通知他的供應商它只會繼續同那些同意在5年內申請鮑德里奇獎的公司合作。

　　鮑德里奇獎評定的第6類是質量和操作成果，占180分。

　　這一類不但要檢查產品質量或服務水平，例如規格的一致性，送貨及時性、可靠性等等。還要檢查內部操作的成果，例如生產的誤差，定貨程式及時間、產品製造周期、產品領先期、庫存周轉、成本節約等等。供銷商的質量效果就是在這一類中衡量的。

　　鮑德里奇獎的最後一類是顧客關註和滿意度，占300分。很顯然這是最重要的一點。

　　顧客的滿意是質量管理的最終目的，因此，鮑德里奇檢查團著重考察公司對顧客的瞭解程度、他們的客戶服務系統以及他們在迎合顧客需求上超越對手的能力。為了總結本節目，讓大家瞭解鮑德里奇獎的評判原則，我們用幾個大獎獲得者來做例子。

　　施樂公司擁有5000名員工，獲得1989年鮑德里奇獎。我們曾多次引用其首席執行官大衛·科恩斯關於人事管理和領導方面的話，讓我們列舉施樂 1989質量系統的幾點特征。公司擁有7000個質量改進小組，供應商的數量從4000減少到400，他們依照項目小組方式重組新產品開發的程式。公司的中心明確，將質量從設計階段開始就整合到生產過程之中。從1985年到1989年，施樂公司投入超過400萬人時和1億2千500萬美元進行質量培訓並得到下列的成果：客戶滿意度據調查上升了40%，客戶投訴降低了60%，客戶服務響應時間縮短了35%，結果，生產的耗時減少50%。員工流動性降低，目前比全國水平低了17%。第二個與施樂同年獲鮑德里奇獎的公司是美林肯公司，它是一家有14000員工的私人公司，從事紡織業。美林肯公司在其領域內有400個競爭對手，他們倡導的"改進機會"計劃1988年就收到了十萬條建議。公司有1600個解決問題小組，還有500個顧客事務小組。美林肯最終形成了精簡的組織結構，削減和重組了700個管理職位，減少了60%的質量問題，並極大地提高了按時送貨量，比例達到接近99%。最後一個獲鮑德里奇獎的是一個小公司的例子。沃雷斯，一家以休斯頓為基地的銷售公司，為化工和石油企業提供管道、閥門和相關配件。公司的280名員工被稱為合作者而非雇員，所有的人都接受過質量改進概念和方法的培訓，所提供的這種培訓平均為每人每年60小時。質量計劃和改造項目確立了16個質量戰略目標。各戰略目標又分為若幹重點，每個重點由一個改進小組來負責。每位合作伙伴有權處理一千美元以下和顧客相關的決定。按時送貨從75%躍升到92%，公司銷售量增長了69%，而市場份額也從10%增長到了18%。

　　很有趣的是鮑德里奇獎曾是一些美國管理專家爭論的主題。一些批評家指責它的方法論和哲學基礎，其他人則指出那些鮑德里奇大獎的優勝者並不是財務上獲得成功的公司，但這裡存在一個誤解，即鮑德里奇獎並不希望直接評價財務成果，而僅是評價組織結構的完善程度，財務上的成功依賴於許多其他方面的因素。 ]]