动态质量管理

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动态质量管理（Dynamic quality management）

　　过去在生产过程中，对于质量控制的少之又少。象地下建筑，被人所遗忘（忽视），仅有极少数的人除外。然而在最近几年中，随着人们逐渐认识到它的重要性，它才从黑暗中显现出来。慢慢地步入正轨，受到各层的重视，直至今天，倍受关注，成为董事会和高级管理层最为关心的问题。

　　这样的转变不是偶然的，而是一定程度上反映了一种越来越广泛的趋向。人们重新认识到，质量管理作为一种管理手段，在提高性能、降低成本，获得竞争优势方面，能起到巨大的作用。然而，这种转变的实现，必须要抛弃某种悲观的态度，如消极地接受糟糕的存货和物流管理、适度的产品缺陷，或最后时刻产品设计的大改动。

　　这类问题不应再被认为是系统或人为因素不可避免的必然的损害。要想取得真正的进步，经理们必须丢掉负面的想法，用全新的视角去审视一个充满挑战的新概念--市场推动的动态质量。

　　在过去，当手工艺人为某一订货客户制造钟表或家具时，他仅仅是将各种部件装配在一起，对"标准化"没有更多的关心，因此每件东西都是手工的、特制的。而因客户是附近的人，它们能够帮助控制最终质量，甚至要求改进。

　　当产品进入批量生产时期，装配在流水线上完成，导致了生产标准的可替换零部件的需求，于是质量控制出现了。

　　工业革命将工业引入了一维逻辑，即仅有劳动力和产量两个概念，用更少的专门化工人获得更多的产品。泰勒式的方法是把生产者的质量责任转嫁到精通统计手段、测量和检验的专家身上；工程技术专家开展工时和动作的研究；工艺专家计算人工的负荷；故障则由修理机器的维护专家去处理。

　　泰勒主义的研究工时和动作并科学安排工作任务的理论导致建立起大型的远离市场的生产中心，而随着生产标准化和批量生产，为保证大量零件的可替换性，质量控制成为必须。

　　通过规模经济竞相降低成本，导致了操作人员必然同设计、计划人员脱节。在这种条件下，工人这些只以产量为目的的操作者如何能对质量负责？最初，这个任务被分派给管理者，但是当质量与产量发生冲突的时候，这些人既是队员又是裁判。为了解决这种两难的问题，质量管理部门应运而生，它利用特殊的工具、测量器械和越来越复杂的统计方式进行工作，在这之后它的职权范围也越来越宽。

　　最初质量控制部门采取这种结构，注意（质量控制）部门领导的职责扩大了，同生产或市场部门处于同一管理层，而且也加入到了管理委员会之中，但质量仍未在公司内部引起足够的重视，质量问题仍被视为不可避免的。象附加税一样，质量控制的成本必须要得到控制。

　　失败成本(Failure Costs)，次品率(Percentage of Defects)，零故障(Zero Defect),评估成本(Appraisal Costs)，总成本(Total Cost)先不管那些在当今听起来十分恐怖的检查前的次品率水平（内部水平在10%到15%），假如最终质量检查后的次品率水平是1%，由于所用的抽样方法的局限和相关的"检查或评估成本同失败成本之间的权衡"理论，导致次品率在1%水平上的任何减少都是困难的。可接受的质量水平是在失败成本（即废料、维修和质量担保）和评估成本（即检查和质量控制）之间进行权衡的结果。当次品率趋于零时，失败成本平缓地下降，但评估成本却急速上升。客户可以接受的价格取决于总成本，平衡点是通过最小化总成本获得的。在交叉点上，两种成本相当。超过这一点，质量的提高只会增加顾客的成本。这种平衡是使西方世界陷入"可接受" 质量缺陷的矛盾中，有时必须接受和允许一些质量缺陷。很自然，如果苛求成品率，那么100%的检查就是必须的。然而，除非各单元的检查都能自动完成，否则就达不到100%的合格，而且需要二次检查。如果最终1%的合格率被作为行业标准去接受，其结果必然是整个行业受到抵制，"保质"成了"保证被质问"

　　很显然，质量控制作为工厂投入的保护性屏障和产出时的过滤是必须的责任，质量责任必须依靠质管部门独自解决。但我们忽略了这样一个事实：即在质量成为问题前，它是一个设计、工业流程、生产或营销上的问题。

　　日益增加的复杂性

　　今天的产品和服务不仅技术和流程日益复杂，其本身也日益复杂，它们的种类繁多，以至于根本无法预测短期内会出现什么。

　　如果产品和服务相对简单，而且合乎"标准"，那么"可接受质量"标准线--即原材料和最终产品1%的次品率--还是可以接受的。实际上，多年来西方工业文化的基础就是运用统计抽样的计划来检查成品的1%质量平均线，但是这个标准是无法接受的，让我们来看一下下面的例子。

　　让我们拿开发票为例。它包括10个连续的、各不相关的阶段。第一个操作阶段合格的概率为0.99，次品率为0.01；第二个阶段合格率为0.99，次品率为0.01，等等。只有当所有操作都顺利完成，发票才是令人满意的。换句话说，一张发票合格的概率是（0.99）10 =0.91，这就是说次品率为百分之十，即十张里有一张是错的，这对于客户来说可是个坏消息。现在以一个相当简单的玩具产品为例，假设它有五十个零部件，如果每个部件次品率为1%，我们可以得出产品合格的概率为（0.99）50 =0.60，也就是说一百个玩具里面有四十个要重做，代价如此高昂！最后再拿电视机做个例子，它的零件通常在五百到几千个之间，为了简单起见，就算一千个零件，电视机合格的概率为（0.99）1000 =0.00004，换句话说每一百万台中仅有四台无故障，真是让人吃惊.在这个例子中，每台电视我们用n表示部件，用P表示次品概率，nP= 1000*0.01=10个次品部件/台电视（即每台电视机平均有十个次品部件）。这和汽车第一年质保，汽车制造商使用的故障计数器报出的平均故障数字已经相差不多了。实际上，从1980年到现在，西方汽车制造商已将这一数字从5降到2了。很明显1%文化带来了巨大的检测、返修成本。另外，解决问题也决不能仅仅依靠降低次品率。下面的计算可以说明这一点。千分之一次品率的结果（0.999）1000 =0.37，这只是稍微有点提高，远达不到令人满意的程度。实际上避免失败唯一的办法是直接以零次品为目标、零失误，（1）1000 =1。这种根本性的变化可以用扩大规模的方式来解释。如果我们以百万为单位计算，百分之一的次品率对应百万个部件中有一万个次品部件，我们看到的不再是百分之一，而是百万分之一万。用放大镜放大一万倍，次品率变成了天文数字，我们必须要改变这种情况。

　　同时，在敏感性行业如航空、航天或核工业中，为评估保护措施的有效性并保证其有效实施，人们开始高度重视质量控制。在二十世纪六十年代，人们认识到质量控制部门的成本在不断增加，他们的态度发生了转变。质量部门是第一个涉及生产流程每个环节，靠协调质量保障性控制完成预防性任务的部门。在更名为"质量保障部"后，它建起了一套系统的方法和程序，有时很繁琐，使得整个系统能安全运转。

　　然而质量仍然被视为质量专家的工作，即使他们越来越频繁地向部门经理汇报、请示。尽管质量保障部门在预防、协调、保障质量方面起着重要作用，其稽查的角色常使它陷入进退两难的境地。任何超越职权的尝试都可能激起执行者和管理者之间的敌对，难以收场。最终管理者认清了自身的质量职责所在，重大的转变发生了，质量成了管理者的份内之责。任何情况下，都不能委派哪一个专职部门。用克莱门斯的话来说，就是"这就像一场战争，非常重要，决不能单独委托哪些专家 "。这个结论引发了另一个问题：如何说服管理者承担这个责任？诀窍在于使用金钱而非技术的语言，换句话说，就是向他们证明高质量会降低成本、增加产量。

　　低劣质量是金矿（The Poor Quality Gold Mine）

　　西方公司一直有一种谬误，即"质量意味着昂贵"，它连带着这样一种生产观念--一种复杂产品比简单产品的成本要高。但如果我们考虑生产和运输环节并且计算一下劣质成本--劣质成本是把预防成本、检测或评估成本和内部失误成本、质保成本加起来，就会发现这一偏见错的有多大。这些成本加起来等于公司 20%到30%的年收入，它是你的金矿。这些数字主要是隐性成本，而且是不增加产品价值的工作。例如：重复的检测、修改、返工、退换、减产、积压、退货、投诉、工厂危机等等。

　　年收入的20%意味着一个隐形工厂，一个存在又毫无贡献的工厂，一个仅生产事故和次品的工厂。很多公司吃惊地发现有这样的工厂存在。确切的数字究竟是20%还是30%并不重要，问题是这足以使管理者和客户们大吃一惊了，接下来的问题是如何取出这笔潜在的、摸不着的"押金"。它涉及公司上下，而又侧重存在于部门的衔接之处。

　　现在大家必须清楚地知道，解决问题的答案是方向和眼界的彻底改变，质量的地位要置于公司的核心位置。质量不是一个问题，它是一个解决方法，一个不断降低成本，保持竞争力的解决方法。设想一下，按常规如果我们采纳质控部门最初提出的建议，现在企业的失败成本和评测成本各一半，我们有没有可能超越这种均衡状态？这种过时的均衡论将评估与失败对应，可以通过发展第三种状态来超越，预防或学习。次品越早被筛选或预防，后续阶段获得的节约就越多。这很容易用下面的例子证明。

　　假设防止使用次品电阻的成本固定为1，而这个电阻焊在电路板上后，检测和维修成本是20，要是这个次品仅在最终检测时才被发现，成本就是200，最后，如果这个产品在客户手中坏掉，此时的成本很可能是1000。因此只靠提高一个成本做预防，就会减少一千个检测和失败成本。这些数字在服务行业可能更高。例如：一个软件中未检查出的编写错误，会给客户带来灾难。而找出错误并更正它的困难太大，以至于要重新编写整个软件。

　　现在我们能够提出论据证明，从情况1向情况2转变时，为学习或事前控制而付出的巨大投资是必要的。通过将预防成本增加三倍，你可以将公司的质量总成本减掉一半，还要加上质量差异（质量更精良）。这种预防定理适用于全公司上下，让每位员工都对自己的工作进行控制，就实现了自上而下的全体参与检测。

　　在生产能力、生产控制以及技术和学习方面的投入，有助于防止问题的出现。重建良好的客户供应关系，意味着要杜绝错误的产生。而回到旧有的生产理念上，简单地考虑问题，必定会导致问题和浪费。

　　让我们离开方的组织的世界，来到相对轻松的客户的世界，会发现他们也有自己的道理。

　　客户对危险的敏感（Customer sensitivity to Risk）

　　客户买到的产品或服务是唯一的，同时必须同厂商的承诺相吻合。客户对差距和统计数字不感兴趣，他想要的就是承诺的产品或服务，不要麻烦，不要危险。当公司不能兑现承诺时，客户越来越倾向于通过文字诉讼手段同公司对抗，而且现在更多地会索取客观的损失赔偿金。消费者协会有权召回不合格产品。

　　竞争与革新（Competition And Innovation）

　　随着产品标准化程度越来越高，公司必须找出新的有别于他人的方式来提升形象搞好同客户间的关系。除了性能之外，还有其它方面，比如：舒适性、可靠以及优质的服务，快捷的领先速度，更低的产品周期成本，这种产品周期成本或称拥有成本是指从购买到废弃过程中的成本总和，包括购买成本、使用成本、操作成本、维护成本。在争夺市场份额，提升客户忠诚度的竞赛中，质量是有别于他人的关键要素，甚至超过了价格因素。质量是日本商业进攻的核心标志，日本公司于二十世纪六十年代悄然进入外国市场，依靠坚定地实施以质量、可靠性和低成本的策略，日本公司到了七十年代已显示出它强大的威胁。最初他们的威胁仅局限于电视、照相机、手表、录像机、高级音响和电子元件等普通消费品，然而到了八十年代末，这种趋势扩大到汽车、计算机和精细化工业。

　　我们短暂的历史已经证明，基于产量、质量检测和成本控制的泰勒式的原则或方法已跟不上时代。如果我们把质量看成是一个解决问题的方法，而不是一个问题，那么这种强调产量的系统必须要改变，质量必须放在第一位。当组织中的每个人都参与到预防问题中，都力求首次将工作做好，质量将会带动产量，这种观念的转变是质量改革的第一步，这是一场内部的革命，要从一开始就将质量嵌入系统中。

第一场革命：质量的一致性和预防

　　这一阶段的目的是达到规定的要求，并按照对客户的承诺提供商品，这方面的质量问题叫做质量一致性的问题。我们以方块代表工作，因为我们讨论的仍然是组织内的东西，很明显设计与生产是带有明确量化指标的方形内容。所谓质量一致是指按承诺交付工作，不能打折扣，没有次品，没有不足，按照承诺的要求，按承诺的规定去做。

　　为了避免折扣质量要从设计抓起，并且在每道后续过程中加以控制。这种做法，不能把它仅仅当成是降低成本的项目，这一阶段的全面质量表明从刚才提到的情况1转变到情况2，并且为了减少未来的监测和失败成本，对预防进行了投资。我们看一看这种投资对重复性的过程意味着什么？

　　重复性过程控制（Control of Repetitive Processes）

　　下面这个使重复性过程的产品得以改进的例子非常充分地说明了一定要深刻理解质量优于数量这个问题。

　　我们找一个简单的重复性的工作，例如在一家大餐馆里做蛋奶酥。在学习和工作改进过程中，你要经历三个阶段。

　　1、最终特性的测定和检查

　　极富创造性的你在尝试新配方。但由于对这个新过程你不了解，这一阶段你只能靠摸索来检验你的奶酥，你一个接一个地制造并品尝，直到吃到一种满意的为止。客户正在等待，所以你不想花太多的时间和精力。于是你固定下这种还不错的配方以及各种标准条件，开始正规生产。现在，你要为最终质检规定产品特性，例如蛋奶酥的外观和高度。如果产品达不到规定标准，你要么放弃，要么改进生产。

　　我们假设高度对蛋奶酥来说是一个很重要的特性，而你95%的产品都达到可接受的9至11厘米。如果正常加工，奶酥的高度会呈铃铛形曲线。以理论值 10厘米为中心均匀变化。会有5%的产品检测不合格。我们尽管经过检验还是无法避免漏掉一些次品卖给了客户。这些劣质产品是由过程中的一些忽视造成的。配方不是最优的，大多数的参数仅仅是粗略设定的。但是你没有时间改进过程了，检测成本和次品就是忽视的代价。在没有很好理解过程问题时，尽管检测似乎是残酷而且低效的，但它也是唯一的办法。

　　2、确定重要参数和过程控制

　　假设餐馆的生意很好，你必须扩大生产。为了提高产品质量的一致性并保持餐馆形象，你必须为质量预防和改进过程进行投资。更科学的方法包括确定并控制过程中的关键参数。开始影响生产的参数很多，你可以把他们列在表中。经过分析、试验用不同的原料、配方或炉子之后，三个或四个对结果影响最大的关键参数出现了。对这些参数认真地选择和监测可以有效地减少结果差异。例如，如果炉温是一个很敏感的因素，这个温度就必须控制在一个精细的变化范围内。如果控制了所有的参数，你的产品在前面所说的可控制标准内的合格率就会达到100%，你取得了0次品率。所有的奶酥的高度都在可接受范围内，尽管不都是最优的10厘米……通过定期的抽样，例如每30分钟检查一次，你就能有效监测产品的质量，确保生产正常。把这些连续的抽样结果绘成控制图，如果他们都保持在规定的界限内，你就可以确定生产运转正常；如果结果和规定值不符合，你必须停止生产，找出导致差异的原因。这种连续的监测生产的方法又被称为统计性过程控制或SPC （Statistical Process Control）。利用SPC操作者对于过程的控制和结果的改进负有责任，但是你也别因一线生产人员负责就高兴的太早，不要忘记质量是建立在过程设计过程中的。过程设计合理，从一开始就保证了质量的一致。

　　3、意外控制的和自动化准备

　　下一步是自动化以及控制变数和意外问题。为了进一步减少差异和意外，提高对过程的了解是必要的。变化产生的来源是可以预测和控制的。所以生产规模越来越大时，就应该准备自动化生产了。这一步包括控制内部障碍，如磨损和外部障碍（温度、环境和原材料等）。

　　例如，你发现因炉温不均匀，炉壁四周的蛋奶酥总是不合格。于是你改变配方，增加了一种特殊的原料使奶酥的烤制不受炉温太大的影响，更加稳定。一旦情况得以控制，不再受外界影响，过程就可以进入，不再受人监管的自动化阶段。随着控制逐步溶入过程当中，劣质成本进一步降低，这个道理很简单。只要投入足够多的精力去尝试，掌握了更科学的过程知识，高质量将带来生产的自动化以及产量的提高。总而言之，要达到质量一致，减少变动，从根本上要从只对结果和检测的管理转变为研究过程、控制结果的管理，把检测变成试验和学习。

　　非重复性过程的特例、新产品的开发

　　到目前为止我们所谈的对于重复性过程的作法是通用的，也能使用于非重复性过程以及特别项目管理中，我们拿开发新产品或服务做例子。

　　开发要经过的常规阶段有概念定义、设计、制造样本、试生产以及最终批量生产。管理这样一个项目的最大困难在于让一个又一个的角色参与其中，像完成接力赛一样。概念定义是由市场和产品设计小组完成的，在这之后，资料又投到设计部门，当设计完样品再递到生产技术部进行试生产等等。如果各部门是一个阶段接另一个阶段地像传递接力棒一样工作，在最后阶段就会出现堆积成山的工艺变化，这必将导致计划的延迟。

　　如果运用预防原则，质量必须从一开始就贯彻到计划进行的每一步，这就意味着不同部门之间必须建立联系和合作。为了预见和解决问题，他们要像一支橄榄球或排球队一样互相配合，激发创意。尽早发现问题，避免拖延或向下推卸责任，这很重要。

　　部门之间的交叉联系还可通过建立职能交叉的小组予以强化。利用价值评估、生产设计分析，潜在问题分析等手段，一旦潜在问题或机会得以确定、分类，制定行动清晰、责任明确的执行计划就十分必要了。复查项目或设计审查的目的是当进行到某一特定程度时，对它进行相关职能结构的评判分析，这样项目可以简化，潜在的问题或机会得以指出并能进行相应的处理。

　　实际上这同我们一开始讲的从情况1向情况2转化是相同的。在情况1中，问题并没有被及早发现，结果在生产阶段花大成本去解决它们。相反如果在很早的设计和定义阶段就进行资源物质分配，像在情况2中一样，这种防范性的努力可以减少物资成本，按时甚至超前完成安排。要注意的是，这种控制严格的、系统性的方法不会抹杀智慧和创意，真正影响项目的是不确定性和冒险，所以，一定要预计并控制危险。

　　我们现在已经讨论过了重复性和非重复性过程中的预防和控制理论，这种理论也可以扩大到整个组织，这也就是我们现在使用的ISO9000质量标准体系。

　　质量保证和控制在组织内的普及--ISO9000质量标准

　　1987年国际标准化组织代表90多个国家发表了ISO9000系列质量标准，提出了一个共同的质量保证指标。不同的行业中，像国防、核工业、食物、药品和医疗等存在可比的准则或规定。大型组织为选择合格的供应商也制定了相似的标准，像福特Q1认证系统及质量评定。ISO9000系统规定了一套实用的质量管理方法用以确保承诺的规格、承诺的性能能够可靠地实现。质量保证体系的部署要依靠质量政策，仪器、设备和竞争能力等方面的支持。通常由质量保证部门监测、管理。质保部门的三个主要作用为：第一，制定质量管理体系和文件。换句话说，它为公司提出相应的法规即质量保证部门起到立法作用，它保存着"法典"并且拥有科学严格的结构知识。所有的质量手册和其它操作实践规程必须证明已达到所需的质量水平。第二，质量保证部门是进行质量检查、审核并提出改进方法和培训的部门。审核需确认人们是否按照文件规定操作，质保部门应当据此提供改进意见或培训来帮助其他的职能部门，还要向最高层建议如何利用质量作为竞争武器。第三，质量保证部还要收集信息、协调反馈，避免教条主义是至关重要的。规律是从每天的实践中汲取经验，这种经验记录下来就是规律。说出并写下你所做的，做到你所说出和写下的。质量保证部的作用如同经营管理控制，但它不是处理事务偏差，而是监督物质偏差和缺陷，然后从中提取具体、重要的信息指标报告给管理者。ISO9000质量保障系统对开发、生产、供应循环中的每一步、每个活动都予以预防和控制，它最终的目的是形成没有缺憾的方形、就像我们以前说到的一样，形成一个持续向前的公司。现在让我们走进ISO9000质量保证体系内部看它是怎样一步步发挥作用的。

　　质量计划与预防

　　我们先看一下计划和预防这个循环：在一开始，在市场和产品计划阶段要让全公司都明白客户的需求，这一点非常重要。在设计阶段，质量计划应界定责任，在每个意义重大的事件完成时应进行阶段性的评估，在特定的项目复查中，各职能部门代表检查所有的设计并预测出可能发生的问题。在采购阶段要选择合理的供应商，他们的质量系统要得到评估和认证。生产阶段每道过程都必须在控制之下，它的先决条件是：每道过程从设计上能保证做出要求的结果，所有重要的参数和条件都已仔细测定、监管并且备案。千万别忘记质量在生产运输中即产品包装、存放、交货和最终使用中都可能发生问题。

　　到目前为止，我们强调了质量保证中预防的一面，但我们不要忘记其更传统的一面，即质量检测和改正。产品控制意味着产品或服务必须经检查、测量和检验，而且设备、仪器也要经过测量、检验和测试。这些会形成书面的质量系统程序使公司凭此处理不合格产品，采取更正行动。很显然，质量系统的职能是交叉的，因此也必须按交叉职能的系统程序去进行，例如鉴别及追溯、修改或控制等。ISO9000的结构不仅是一个理论结构，如果你要在公司的日常活动中实行 ISO9000，你必须做到至关重要的一步：你必须能按照承诺提供产品，第一次就要把事情做对、做好。但仅仅第一次做对就够了吗？质量是否只代表质量经理要负责与规格和技术指标一致。当然不是。到目前为止，我们一直在方形的世界中努力地做到合乎规范，但客户的需要、需求和渴望呢？正如我们所见到的质量最重要的、第一位的是规范一致。设计和生产是一个圈定了的、定义详尽量化的世界，它是固定的交易。质量保证是降低成本、减少投诉的必要条件。但仅仅靠它却无法令客户倾向于你或多下定单。那需要一个更宽泛的质量定义，不能仅仅局限于减少或防范次品。无论什么时候，当一群消费者或商业巨子被要求定义质量时，他们会常常给出范围很广的答案：没有毛病，根本不用担心；运行非常正常，不必担心；精心制造的，产品性能、价格和寿命都应该令人满意；功能强大，使用方便；迅速、恰当的市场回应；产品可靠、寿命长，使用经济、结实、易维护；独特、卓越、漂亮、完美、优秀；样式、外观、精密度都是一流的。

　　正如这些回答所表述的，质量不仅是高性能、一致和可靠。质量不仅能在使用过程中证明自己，甚至还可以给人们带来心理和美学上的满足。让我们以报纸印刷商为例。他们从供应商处采购纸张。纸张有着严格的技术要求，像厚度、韧性、抗卷性、重量等。但对于印刷来说最重要的是适用性。例如纸张在制版机的旋转中不能破碎。所以如果我们把客户的要求或想法考虑进来，用圆表示。客户的世界是圆形的、温和的、注重质量的。这个圆代表客户的确实需要。当产品满足需求时，质量实现了。

　　在这个例子中，质量用黑色区域代表，质量不是绝对的，是客户感觉到、看重的而付钱想得到的。而设计和感觉的质量是做正确的事。圆外的方形区域是客户没有觉察到的性能和特征。这张图清楚地表明恰当地迎合客户和信息的重要性。而且，如果某一特性并没有用处并且不增加产品价值，则去掉后能降低成本。因此功能和价值分析在设计和定位供货的方形时非常重要。

　　只有通过实际看到和使用产品后，客户才会知道是不是对它真的满意。质量由满意的程度决定，价值由用户去感觉。正如汤姆·彼得斯所说"客户用他们独特的理性，完全人性化的方式去感知，所谓眼见为实"。某些设备性能非常优秀，高精密度、自动化的装置可能会吸引技术人员想尝试一下最新发明，但这些特性或是不实用的或是使用者技术不足或因怕损坏而不敢过多使用，又或是因环境、技术支持不够等因素而无法使用。

　　一个装备精良的诊所配有极其现代化的自动病床，但如果病人仅是想要工作人员的热情照顾或只想要一个可接见客人活动的房间，这就成了浪费。一个新型电动系剃须刀有着精巧的刀头设计或许算得上革命性的。但如果客户看不出它的优点，再强的广告攻势也无法向他证明其用处巨大。

　　看一下这两种情况：情况1是一个定位极差却品质优良的产品，情况2是一个良好定位但质量极差的产品，您选择哪一个呢？情况1的产品可能会被那些生产部门的人看中，同时责怪市场部的低劣定位。情况2的恰恰相反，市场部的人会选择它，同时责怪生产部门的质量问题。很明显，哪一种情况都不理想。我们需要两方面结合在一起：有用，而且用得好的东西。换句话说，质量的概念要把市场和生产协调起来。

　　质量要满足客户需要并使他们满意，但如果缺乏创意，这种观念是有消极作用的，你不会想到要令客户惊奇并以此取悦他们，如果你不这样做，你的对手会。毕竟，市场中不只有你自己。

　　竞争和动态质量

　　有的因素像性能、使用方法和价格对于满足客户十分重要。但如果这些在业界已经十分普遍，它们就产生不了任何的实际差异，它们的重要性仅仅在于如果不能很好地提供这些，客户会产生不满。公司要去寻找那些边缘的、能改变用户想法的特性（特征），这些才是推动公司产品和地位的"优势"。因此质量也包括能说服客户倾向于选择你的产品的"优势"。质量也意味着惊喜、诱惑、愉快和喜悦。正是这些"优势"使你和竞争者不同，而"特殊"正是竞争的利器。为了赢得战争，不仅需要确保并稳固前线，还得集中优势，只有尖刀才能使你突破敌人的防线。这种优势可以通过对小地方，有时是细微的特性的关注来获得，尤其对于成熟稳定的产品或服务。

　　这是一个关于航空公司乘务员微笑迎客的例子。机票就是机票，对这些提供相似服务，相同航线，同等安全的多家航空公司来说，他们又能制造出什么差异呢？答案就在一个次要的但却是决定性的空乘人员的微笑服务上，它也体现了选拔和培训的重要性。新加坡航空公司的例子就说明了这一点。而不幸的是，虽然竞争优势使您获得大的市场份额，但以后的竞争并不会减缓，在其他方面您还得与众不同：提前办理登机手续，更加舒适的座椅，为满足客户的需要准时送达他们的货物，这种动态的竞争和其他环境因素会改变你最初的目标，您也必须做出相应的调整。市场驱动动态质量理论正发挥着作用。公司不停地制造新的差别，绝不停留在过去的成功上。要小心，赢得客户不能仅靠增加这些"优势"。如果坐在飞机上，您看到引擎在冒烟，您会很快忘记空姐的笑容和可口的食物的。

　　最后的警告

　　"优势"和"劣势"的影响并不相同。很多研究表明，您需要许多优势才能弥补1个劣势。更加严重的是，1位不满意的客户会告诉10个人，而1位满意的客户仅会告诉3个或4个人。通过提供承诺的东西，使现有的客户满意永远比获得新客户来得重要。伴随着这一市场焦点，显然，质量控制在高层管理者眼中已经越来越占据战略性的重要地位。质量过程管理不能委托给质量部门，质量的目的和导向要整合到战略计划中并布置到全组织。这是我们进行的第二个变革。

第二个变革：市场驱动的质量部署（Market Driven Quality Deployment）

　　为了成功，质量的过程要先纵向布置，自上而下，再自下而上。

　　1、垂直部署（也称纵向部署）

　　全面质量管理是高层管理者和管理委员会的责任。改进的第一步是为目前情况诊断，标出有价值、战略性的工作区，具体明显的标识因而十分重要。只有测量出的才会被改进，但是，其中心不仅是检验最终结果，也不仅是关心客户的满意程度，焦点还应放在审核和监督全组织的工作上。

　　工作中的各条战线应该像绳子一样能被拉紧，从而显露出重要的应改进的区域，就像降低河流的水位一样河中的石头会露出来，工作中的问题和机会也会露出来。清理组织的过程或流程有多种方法。传统上，你要运作一个相当大的计划例如新产品过程的引进，或者一个大的变革如涉及到专业人士耗时1到2年的组织变革。这种大的行动可以比作让河流改道，使河道清空一样，令所有的问题和机会得以从头复查和计算。这些雄心勃勃的计划更多的要由工程和支柱性部门去进行。这是彻底而又令人迷惑的一步，特别是处在动态的复杂的环境中时，循环渐进的方法或许更加可取。不进行极端的大型重组，我们可以小范围地进行，就像我们不让河流改道，但可以逐渐降低水位，这样石头露了出来，我们可以一个一个地消除。随着问题的出现，计划也可一个个地进行。

　　少量重大的改进

　　从最困难、最明显的问题入手，经理和员工组成质量改进小组，优先处理少数影响过程顺畅进行的重要问题，在几个月内得到解决。然后，你要抓住散乱在各处的小问题中的主要角色。

　　大量小的改进

　　一旦重大问题得以解决或重要机会能把握住，这些小问题委托给操作员工就可以了。你可以将他们组成质量小组。很明显，小的问题或机会只有当更主要的框架清晰，走向明确后，才能处理，毕竟扫楼梯不是从下往上扫的。

　　不管你用极端的重组的方式还是先从几个重大事件开始直至最终处理细小的日常质量问题的方式，总之客户的要求应进行垂直部署和调整。但为达到客户满意，持续的改进还需要在部门间进行交叉部署。

　　2、职能交叉部署

　　这种跨部门的整合需要合作的氛围和对话。我们应清除障碍，重建内部的客户与供应商对话。换句话说，每个部门应将别的部门视为客户。举一个职能交叉部署的例子。我们拿以前提过的新产品开发的例子。部门和职能有种不好的倾向，总想发展本部门的文化和目标，忽视部门以外的问题或机会，有时还会把别的部门当成敌人。但全面质量是系统的、横跨组织的。这种合作要求强大有效的管理或重组，使各个部门走出自闭的状态回到与客户、供应商的对话中来。管理的作用是重新建立团结，是使系统紧密联系的胶合剂。改变态度并不是难题，难的是改变组织，减少距离和阻碍，那时态度自然就转变了。如果在客户和某部件的供应商之间出现的是1小时库存而不是三天的产品，那么关于装配次品率的信息就更有意义和效果。通过更好地理解客户的问题，内部的供应者将学会如何控制并改进自己的过程。把另一个部门当成你的客户，你会更加负责地、更好地提供产品给它。你的客户通过直接的反馈还能帮你改进过程。这条推理适用于多过程链接的工作，如入帐、专利归档、定单处理等等。通过描述、测量、交叉功能的流程绘制，我们能很好地简化它，剔除毫无价值的活动，改善最终的结果。

　　3、水平部署

　　在垂直部署和职能交叉整合后，剩下就是水平部署了。质量动态改进也应在生产和操作部门以外的其它部门部署，也就是说它需要行政、后勤、法律和人力资源等部门的支持。提高质量的行动也应随处可见。总之，我们可以说全面质量纵向从头到脚扫过组织的水平方向，客户的需求被整合到各个部门。我们现在讲一讲这样的质量部署的结果是什么。以前满足客户的过程是一个持续的控制和维持。伴随着连续的革新，这些革新构成了专门小组的大规模行动，通常它带有生产性的目的。现在的动态质量意味着组织中的每个人都被调动起来，不仅维持同时还要改进、驱动所在的过程使之令客户满意。控制质量的努力凌驾于日常维护和革新之上，进步的取得是连续的革新之间微小的、渐进的措施的结果，显然组织变得更灵活，能更迅速地满足客户的需要。另一项好处就是员工因参与、分担责任合作以及专业化而感到非常的满意。

　　我希望这期节目能讲清楚质量是一个宽泛但是意义明晰的概念，它是指在公司的方形世界里取得统一，然后不断地把客户需求的这个圆形包在其中，构成一个长久的变化过程。本期节目只能涵盖这种变化的概念性的东西，下期节目中，我们将集中讲一下它的实际应用和在传统工业和服务业中成功的条件。

第一部分：所有的人都能共享质量价值

　　在第一期节目中我们说明了全面质量是两个层面努力的结果。第一层努力或第一次变革发生在公司方形的世界。它的终极目的是达到并保持各必要条件的一致，也就是说每个人都必须为百分之百实现承诺而工作，做到没有次品，质量上不打折扣。要想在开放的环境和激烈的竞争中生存，就要不停的革新，实施受市场驱动的动态质量管理。每个人都必须接受这样的观念，这样就不会封闭在自己的方形世界和舒坦但闲散的习惯中。他们必须考虑和预测顾客的想法和需要，这用圆形来代表其难于界定的性质。第二层努力或变革则是要根据客户或使用者的需要，不断改进工作系统。换句话说，你的产品或服务应该涵盖目标圆，要提高预测的命中率。在同样价格条件下，扩大黑色区域。当然顾客的想法在不停地变，因此你也应随着变化改进。为了营造鲜明的个性，并在竞争中领先，你要不断地创造竞争优势。而内部和外部优势要相互依赖。

　　在公司内部，质量保证系统应确保各过程以及整个系统都处于一种标准状态中，按部就班，其最终目的是使每一个人在第一时间内都能正确地完成工作。但严格的规定和程序应该不会妨碍经理或雇员们进行革新。一旦人们被赋予行动的权力了，那么他们会把改进过程、简化或重新布置活动当成自己的责任。而每一次改进以后就一定要保持这种改进的成果。通过重新定义标准以及重新定义过程保持住这种优势。这非常重要，在此牢固基础上可以开始新一轮发展。

　　动态质量传播的是一种全新的理念，它要人们从全局的角度去理解组织使命。而丰厚的价值和指导原则支持着这种理念人人都能分享。为了解释这一点，我们看一下福特公司的指导原则：

　　质量第一（Quality comes first）

　　顾客是我们所做的一切的中心（Customers are the focus of everything we do）

　　我们的胜利源自不断地改进（Continuous improvement is essential to our success）

　　员工参与是我们的生活方式（Employee involvement is our way of life）

　　供应商和销售商是我们的合作伙伴（Dealers and suppliers are our partners）

　　永远保持正直（Integrity should never be compromised）

　　正如我们在节目中简述的，企业的各个层面均应该了解质量的长远目标。一定要清楚地认识到这种新的规则，新的价值不仅是理智的、而且是抽象的、并和每个人都有关，都可以转变成行动。质量可以量化，进步也能测量。

　　各层次的人都可以为它做出贡献，使它不同寻常。客户的意见可以反馈到每个车间、每个部门。动态质量就是要在组织中重建这种张力结构。

　　但仅说出远大志向还远远不够。一个组织怎样说就要怎样做。那如何能成功地实施这种新的规则和全盘的变革呢？很不幸，我们没有标准答案、没有秘笈，没有可套用的成功指南。每个组织都要根据自身的需要，走出自己的路来。首先，我们举三个例子来说明为什么质量策略是特殊的，是有条件的。然后我们把一些成功的因素挑出来，这些因素能够指导你完成全面质量管理，帮助你更好地理解"动态质量"。

第二部分：条件限制的质量策略

　　为了解释可能的变化，我们选两种产品寿命周期相反的例子。当一个企业的定位还处于产品导入和增长的早期阶段时，新产品在市场上的费用很高。这样的例子如摩托罗拉、飞利浦和索尼等公司。对于这些公司，创新是关键，他们的创新是由职能强大的小组来管理的。这种情况下，管理动态质量就是监管新产品开发各阶段的质量。一个质量计划由必要的有效时间、质量保证、特定时期的复查和严格限定的期限组成。很显然，在这种所谓的"变动期"中，控制时间比控制成本更重要。正如我们在前面节目中提到的，通过增加样品，通过在潜在问题分析和预防上投入更多的努力，我们既可以缩短开发周期还可以降低后期的失败成本。必须在设计阶段就重视质量。现在，你要想了解什么能取悦顾客时，会发现他们感兴趣的是产品的性能及新颖性。相反，在产品周期的另一端，成熟期的企业生产着大量的标准产品，如特种钢材的制造厂，生产不锈钢和高级合金。在这种所谓的"稳定期"，产品改良的速度比较慢，人们更注重标准，对过程的关心多于对生产的关心。在这种情况下，动态质量管理意味着利用统计性过程控制法或系统统计研究法去改进生产过程。那么这时靠什么来取悦顾客呢？不仅仅是质量的一致，还有全面的服务。例如及时送货以及提供如指导使钢材在机器上运转得更好的技术支持。举个例子。如果供货商的生产部门按客户要求的尺寸预先轧制好钢材，再按时交货，那样客户就节省了库存成本，省去了轧制操作和检验、运输等环节。

　　很显然，在上述两个极端例子中，质量工作的安排差别很大。正如我们所说的没有"现成书本"可以照抄。如果看看某些服务行业的情况这一点就更加明显了。

　　到目前为止，我们着重谈的都是生产方面的，生产一件产品就是一个将原材料转变成产品的过程。而提供一项服务则涉及客户和供应系统的相互作用，这种作用发生在相互接触的层面上。在"前台"，客户既是你的原料，又是你最终的产品。例如在餐馆，饥肠辘辘的顾客进来，心满意足的顾客出去；在医院，生病的人进来，健康的人出去。这些互动区域，即客户存在的地方通常要配备供给物资或要素的基础设施。像银行中的办公室和餐馆中的厨房。事实上，我们要注意，无论是生产产品还是提供服务，两种情况下都有互动区和支持区的存在。当你提供某项服务时，同客户的交易一般在互动区，而生产时则主要发生在支持区，也就是工厂。客户不在这儿，工厂是基本要素。正如我们所见的互动区域的大小反映着服务的密集度。

　　管理服务中的质量动态意味着要学会管理互动区而非支持区的质量，如何管理工厂的质量，在我们前期节目中已综合地讨论过。现在，我们仔细分析一下互动区的质量管理。

　　首先，我们要弄清一个事实。客户已实实在在地存在于互动区中了，顾客就是你对他提供服务时要加工的材料。这种原材料是极难"控制"的，因为不同的客户其要求和期望的变化也很大。此外，顾客不是被动的，他有反映、有预期，能提出自己的看法，还可以帮助你提高质量。客户来到你的服务场所，装饰、技术、提供服务的方式、员工的态度，甚至其他客户他都很敏感。在看了所有这些接触层后，顾客会总体上表达自己的满意程度："我喜欢在这儿购物"或者是"我不喜欢这地方，不想再来了"。一个微小的令人不快的地方足以毁掉整体的感受。沃特－迪斯尼想要的是想让顾客在他的幻想的世界中看到的是一幅完美的风景。他每天都去公园游览，确保这幅美景不受破坏。第二个该强调的是服务和服务的提供过程不能分割。服务是过程，过程就是服务，服务是不可触摸的、不可存储的。而且每个员工和顾客相互作用的时候都是"真实的时刻"。一个制造商能召回或改进一个次品部件，但是你要想召回或更正一次接触或经历却太困难了。每天、每一位员工做的就是经历一个个"真实的时刻"，这是赢得或失去顾客的唯一的机会。由于这种特性显然要做到百分之百令顾客满意只能通过授权一线员工让他们及时、一次性地提供良好的服务。总结以上所讲，很清楚你布置质量战略的方式取决于产品在生命周期中的位置或同顾客打交道的紧密程度，这些是决定你选择实施市场驱动的动态质量管理方法的因素。

　　不过，还有一些特定的平台和成功因素能够指导你、帮助你在艰苦的过程中更好地去理解动态质量。动态质量不仅是一种研究过程的方法，它还可以被应用于整个组织系统。为了尽可能生动地解释它的实施全过程，我们用河流和水泵做类比。

　　我们假设河流代表你所在的过程或系统。再假设为了提高水流的质量和匀称性，你安装了一台水泵。把问题、机会、优势和劣势抽出来，然后加工出更好的结果。

　　在这个变化过程中，一个很困难的问题是它的涉及面太广，每个人、每一层都会，也都必须参与其中。如果公司有10000个人，你要在一个又一个的阶段中将他们统统考虑进去。这样将全面质量过程扩展到公司的每一个连续的阶段，我认为这里主要包括三个阶段。

第三部分：动态质量实施的三个阶段

　　实施质量管理的三个阶段：第一阶段：启动程序或准备水泵；第二阶段：部署组织内部变革过程并增加项目；第三阶段：保持动力、巩固新文化。这三个阶段不管你的产品处于什么位置，也无论你同客户相互作用的影响有多大，它们都存在。现在让我们一个一个地研究。第一步是启动程序。用河做比喻即准备水泵，那么什么条件才能使这一步成功呢？最重要的是有迫使变革发生的压力。

　　在前面的节目中我们曾分析过全面质量的驱动力。例如国际竞争的威胁、产品的复杂性，成本质量的金矿等等。而变革前我们通常要进行大量的论证，我们总是容易忽略一些微小的信号，当危机真正到来的时候，我们才感到要进行改变。有时候开明的经理能说服组织中的其他人相信即使组织的运转还很顺畅，全面质量也绝对是一个很好的机遇。但更多的时候是危机感和紧迫感带来的巨大的震动，迫使组织改革接受新的规则。

　　开动水泵、从河水中抽出问题和机遇的前提条件是足够大的变革的压力以及解除对当前条件的控制。

　　我们引用摩托罗拉管理委员会主席罗伯特·葛尔文的话"特别引起我们重视的是一位销售经理对于我们公司质量的一句评论，他说，我们的质量简直是臭气熏天"。

　　接下来是变革顺畅成功的第二个因素即领导能力。

　　因为所有层面的所有人都非常关注过程的改变，所以变革一定要从顶层，从管理委员会开始。重要的是管理人员必须通过他们的行动，通过模范的作用，通过向大家表明他们身体力行，接受了新的价值观。通过言行一致证明他们说到做到，去说服组织内其他的人。中层管理人员则通常要先自己学好质量知识，然后再到车间去，去教授他们所学的东西。

　　公开的质量宣传、演讲、张贴海报和口号都可以利用起来，只要它们都是整体计划的一部分。但这些东西只不过是典礼上的热闹，一个组织是不能仅凭一些声明就能改变什么。

　　经理们应该按所说的那样行事，因为员工们看的是行动而非语言。雇员们无法忍受双重标准，例如口头上表示重视质量却允许劣质产品走上市场。在变革初始阶段，在管理上应鼓励员工对自己的实际工作提出疑问，鼓励利用实践去验证新方法。这需要管理者通过放松管制，通过授权形成宽松、支持、信任、安全的一种良好的气氛。

　　只有消除了责难、恐惧和过分的官僚作风后，才能发现那些隐藏的不能创造价值的问题。所以有效的管理或领导是能尽快将新的目标转化为现实和实践的。要实现这一切，重要的是在起始阶段对公司奋斗目标和结果的差异、对系统的实际状况即类比中的河流先做一个诊断。这个诊断能指出变革过程中的关键区域，实现最终的目标要从小事做起，从开展试验性项目以及能用作演示样本和学习资料的实验开始。组织内其他成员必须对这些试验性项目进行仔细观察，一旦成功它们将为以后的行为树立信心。这些项目还是未来进攻的桥头堡，选定项目应是一些决策性的管理小组的责任，他们在选定项目后还要担负支持的责任。

　　这些管理人员正是发动变革计划的动力，是水泵的马达。他们将是未来指导激励过程改革的管理委员会的成员。

　　选择合适的管理者十分重要，未来的管理委员会是由所有同过程改革相关的部门和分支机构的高层经理组成的，他们第一个重要任务是进行初始培训、设定早期目标，选定第一批项目组。他们要分配资源，保护进行中的试验。你或许会问第一批项目选定的标准是什么，这些"火车头"项目必须是战略性的、意义重大的，但不能是那种几个月无法完成的庞大的项目。易犯的错误是太过雄心勃勃，总想一口气解决大问题。

　　不要妄图一口吞下一头大象，要把猎物分成足以消化的小块。通过几个进展成功的项目，得出的经验和结果会更加有意义。最重要的投入是时间不是技术，记住涉及的部门越多结果就越有说服力。

　　既然变革过程已经开始而且管理人员也准备好了水泵，以市场为导向的质量过程就该布置到组织中去了。布置质量过程很费时间，因为必须增加组织中的项目和质量活动。自上而下灌输管理理念和自下而上收集项目都不是有效的作法。顾客满意度的不断变化要求所有部门要协同作战。

　　必须打破障碍，使顾客的意见融入各部门。这种垂直和水平上的布置总是非常困难，而且时间比预期的要长，因为总会出现一些没预见到的问题或者危机或是要对抵触行动及低下的效率进行协调。在这一时间里管理者必须更努力地去说服大家使他们相信变革的必要性。所以成功部署过程变革的第一个条件就是要与各级沟通并增大变革的压力。

　　此时，高级管理者应当清楚地表明他们已经认识到了变革的必要性，并且已经准备挑战旧有观念，引入动态质量概念。当然他们还必须说服组织其他成员化解抵触情绪，他们还要花时间利用各种沟通方式如访问、写通讯、召开会议以及培训研讨等，传达新理念和新价值。

　　实验性项目以及第一批试验应增强经理们的信心，并帮助他们整理信息。这些成功的项目可以拿来当做宣传，向其他成员证明新质量观的价值。它们有利于新知识的传播，并能被当成学习的榜样。

　　中层管理者是最难说服的，因为他们感受到授权后来自下属的威胁，被迫转变领导方式。在有些情况下共同的危机意识可以促使人们解决"小团体保护"自私以及"与我无关"的这样一种不好的态度。

　　为了成功地布置过程，为了使所有人员，所有职能部门能全部参与，强有力的领导再一次成为重要的因素。我们曾强调过高层管理者在创建心理安全中的重要性，而现在管理者的行为在管理工作布置过程中投入的时间也证明了这一点。

　　让我们引用八十年代施乐公司董事长大卫·科恩斯的话。一次一个朋友问他"大卫，为什么你能忍受这些员工，你为什么不直接告诉他们你想要他们怎么做呢？"大卫·科恩斯回答说"我试过，不起作用。你必须从基本问题开始，而这让人一点也兴奋不起来，但有两个关键问题，一是深刻理解，二是把人调动起来"。

　　管理者的参与还反映在资源的重新配置中。还是大卫·科恩斯的话"资金短缺时能拥有高素质人才是个好现象，尤其在资源和人员被削减的时候，人们非常关注资源的配置，这是非常重要的"。

　　在领导员工走向新质量标准过程中，鼓励参与者要行为一致、目标坚定，这也非常重要。员工会很快发现双重标准，质量标准应在每天的生产活动中予以强调。管理者应允许花时间达到某一结果，而不能仅强调短期目标，因为实际的改进与相应经济效益之间可能会有一个相当长的时间间隔。

　　领导的才能还体现在选任、提升、评定和奖励人员上，而重要职位的更迭、绩效的评定、升迁和现状都是组织价值的清晰体现。引用《组织文化与领导》一书作者艾格·西恩的话"通过观察什么人被提升，什么人提前退休，谁实际上被罢免了，找出事件的规则，证实您的猜测，还有企业文化通过聘用使自己永远延续"。

　　例如在施乐公司高级管理人员的升迁同他们对质量问题的关注是挂钩的。正如董事长大卫·科恩斯所说的"有三类很容易分辨的情况：第一类当我们谈起质量时，在工具的使用和问题的理解上，你可以成为榜样，是一个模范，你的手下也理解质量方面的问题；第二类，我评价为'称职的'，但还不能称为榜样，换句话说你理解质量，但你不善于部署；第三类的人必须要去学习，如果高层管理者被评估的结果是"需要学习"，那么这个人的奖金、薪水和升职都会受到影响，而这些对于他们是非常重要的"。

　　沟通和领导之后应是调查。制定质量部署计划时要依据你对内部运作以及内部绩效的调查或审核，依据对领域内客户满意度的分析展开，不要忘记质量就是顾客的要求。评测内部运作就是要分析次品水平、生产周期、库存、非增值操作等等。评测质量绩效就是要分析对于所有要求的满足情况、可靠性、及时送货等等。最终的客户满意分析是综合满意度、忠诚度、投诉率等方面的分析。

　　当绩效和客户满意结果出来后把它同现有的竞争者做比较是说明不了问题的。正如霍普教授在"工作评测"节目中所强调的一样，应当将最优秀的组织或过程的得分设为基准，它们才是最好的对比对象。

　　再一次引用大卫·科恩斯的话"设立基准可使你懂得别人是如何做到这一步的，我是从别的公司做法中最初了解到这个概念的。例如拆开竞争对手的机器，弄清其成本及稳定性等方面情况，我们那样做了好长时间，对所有对手都这样入手，当然其中分析原因的思考过程才是关键。我们这样对付过IBM，对付过佛罗里达电力和照明公司，还有西屋公司。"

　　诊断完成后就应该设立远大的目标。例如1987年1月摩托罗拉将其质量目标设定为到89年提高10倍，到91年提高100倍，到92年达到6西格玛的标准。达到6西格玛标准其满足六个标准差的条件是次品率已经很低了，需要注意的是这一目标是针对所有领域设定的，而不仅指产品质量。马自达是一家日本的汽车制造公司，它发起了552运动，即库存减少50%，次品减少50%，生产力提高20%。简·卡尔森是斯堪的那维亚航空公司总裁，他的目标是使公司成为北欧最准时的航空公司，他们的办法是使用传送带让顾客和行李同步到达行李认领处。考虑到质量工程重要性以及改进项目的多样性，质量过程应整合到战略计划中并逐年更新。质量改进是没有止境的。它是一次旅程，而非目的地。

　　管理委员会起着重要作用，它必须进行整合，作出计划，并对所有的行动作出反应。正如前文所说，高层管理者也是管理委员会中的成员，他们对工作小组成员的选择和其它项目的挑选要有发言权，甚至有时还要参与其中。但不幸的是在说服各层次人员相信人们必须做出改变应对危机的过程中，在高层管理委员会推行变革的过程中，在制定远大目标部署变革的过程中，变革过程的部署工作做的远远不够。在启动阶段后期，好意的改进活动仍有可能会遇到阻力，一些计划可能再次落空，变革失去了动力。

　　变革威胁到公司传统的权力分配，员工们有可能觉得准备或培训不足或者奖励不够。这种情况下，领导者越激进地推行变革，加大项目，人们就越觉得受到威胁，阻力也就越来越大，所以，不要强行，也不要过多的鼓吹，认真辨别出一定数量的重要项目，然后一个接一个地去认真地操作。

　　部署改进工程的第四步是将实践中获得的方案转化成有效的结果。

　　要想完成这种转化，你必须要找出那些限制转化成功的因素，我们可以举出四个支持将尝试变为成果的因素。

　　第一个是衡量标准。

　　每个人都应该能清晰地说出自己的目标，并能理解和评估衡量自己的工作。正如霍普教授在他的节目"业绩评估"中所说的"测量过的才能完成"以及"你会得到你测量的东西"。一旦经过测量，质量就更有说服力。简·卡尔森，斯堪的那维亚航空公司的总裁曾举了一个"包裹运输时间过长"的例子。大家在分析了各部门内部程序，并评估了运输时间后，找到了最严重的瓶颈。而改进是迅速的，但为什么以前没能这样呢？是因为没有人想到去测量整个的运输时间。

　　管理层的一个基本责任就是要找出决定性的指标或者标准。首先用它们来维持和控制过程，而后再进行改进。利用标准和控制限额先解决一些散碎的问题并巩固过程，然后你可以着手去改进过程，提高限额，这样一步步去解决一些根深蒂固的问题。

　　例如佛罗里达电力和照明公司，这是一家经营电器设备的美国公司。为提高服务质量，他们决定评测停电次数，他们的目标是在下一年度将这一数字降低20%。像拉绳子一样抓住这个目标就有可能发现需要改进的重要领域，并逐步解决造成停电的一系列根本原因。

　　第二个关键因素，我们称之为成长的空间。

　　正如运动员很自然地要跑出最快的速度，音乐家要表演得最完美一样，员工也想提供最好的产品或服务以满足顾客的需要。但为什么他们并不总能成功呢？原因可能是环境的不足，他们没有得到足够的培训或者更糟糕的是系统根本无法让他们施展学得到的东西。

　　正如赫次伯格所说的，"仅想着要弹好钢琴是不够的，你还需要拥有一架钢琴"。对那些同客户接触密切的服务行业的一线人员来说，工作上的高度授权十分重要。但随着试验转化为成果，解决问题的方案得以实施，地域上、角色或权力上都有可能发生改变。这些改变带来新的价值、新的行为以及新的责任，也带来了对变革的反对。正如爱德·格斯金解释的那样："引导和管理变革的关键是要制造足够的心理安全感，使组织成员能够忍受由于评定和文化改变所造成的焦虑"。当你不再将进谏者拒之门外的时候，也就将组织内的恐惧挡在了门外。工作的保障使人们觉得他们可以安心的去做，去挑战那些数据，去试验、冒险、开除或解聘那些受过培训和指导的员工，就是在扔掉你最宝贵的财产。中层管理人员当然是重要的资源，但当组织在扁平化，减少管理层次时，他们会觉得受排挤。他们在新岗位上管理的时间少了，而支持性的工作多了，他们更像教练、培训员或是一线的支持者。结果他们要么为新工作接受培训，要么他们就被重新安排了。

　　很显然，要获得授权并得到发展空间，员工们要接受更多的培训和教育，因为取得权力但缺乏运用能力将导致混乱和灾难。摩托罗拉董事长罗伯特·噶尔文曾说过"你必须始终坚信一点，培训不会耗费你一分钱，你从中得到的要远大于你投入的"。在培训和教育方面，管理委员会起着很重要的作用。他们的任务是要分析当前的技术，确定是否要培训员工，尤其在以下方面：质量概念和方法。员工应对内部和外部顾客有更清醒的认识，并理解他们工作的原因，每个人应该能够评测自身工作的成果以及对整个系统的意义。管理委员会还应当监督工作者个人能力的发展，例如他们合作、组织、授权、支持和领导的能力。他们要分析当前的技术情况，确定是否应提高专业人员的专业素质和知识，以便管理者能更多地做顾问和指导工作。最后管理委员会还要监督人员安排方面采用的方式、方法。例如，统计就是特指根据真实数据而非观点来沟通、证明和判断。要比所谓的"想法"更有效。在全组织内开展全面质量运动时，每个人都必须要学会统计的方法，这也解释了为什么统计如此盛行和为什么总要讲授一些简单的工具，如控制图和排列图，因为每个人都能听懂。

　　成功的成果转化的最后一个因素是对成果价值的认识和鼓励。

　　评定和奖励质量改进方面有功人员的方法有很多，但是它们要落实在这个特定的程序范围之外。我想提醒大家要将内部和外部顾客都包含到认定程序中，这才是一个好的方法。

　　例如提升一位维修部经理，听听他的下一部门生产部和他的部属的想法是个好主意。还有一点要注意的是成功的程度是这四项的结合，它们之中任意一个为零，整个工作都可能变得毫无意义。

　　我们现在就要讲全面质量实施的最后一个步骤了。在成功的项目增多后，一定要保持动力并巩固新的企业文化。

　　到这个时候，绝大多数的员工应该很乐意接受新的价值和行动，而且还会关心持续的改良是否已整合到管理层中。因此，现在的决定性的因素是质量改进和项目增加的速度。

　　随着质量改革越来越制度化并被整合进管理系统，管理委员会渐渐溶入现存结构中。战略计划的制定中包括了持续的改良，对于顾客的需要、需求和期望也要保持着长期的警惕。溪流的源泉不再有干涸的危险，动态质量步入了正轨。然而我还是要强调改变组织的文化是一个类似生物学的社会过程，要花费时间，有的时候甚至要花上几年的时间。正如最著名的质量专家石川所做的精辟的比喻"鸡蛋孵化成鸡要21天，如果你加热的太快，它就变成了煮鸡蛋"。

　　随着组织变得越来越灵活、敏感，新的文化特征可以这样来定义：员工的参与合授权。

　　员工们更懂得如何努力适应企业活动，他们在执行和改进本职工作上更有权威，也更负责任，他们富有创意的建议应得到认同和奖励。组织结构更精简，更具有学习能力，同时减少了官僚集权的现象。

　　新文化的第二个特征是：不同职能部门的合作及以顾客为导向。

　　顾客的要求被传达给各部门，从一线车间到后勤办公室，导致跨职能部门的重组。简而言之，这意味着专门化程度的减少和小组合作的增多。

　　新文化的特征还在于专家作用的改变。

　　过程或方法设计工程师，维修小组等等专家的作用已越来越多地变为在预防性基础上组织起来他们所负责的程序。这样操作人员或服务人员可以在第一时间内正确地完成工作，这同旧有的习惯做法相比是一个大的转变。那时专业人员是布道者，并扮演着救生员和消防员的角色。而在这种新的稳固的情况下，管理委员会的根本作用是监督企业文化的改变，复查公司质量情况，帮助那些表现欠佳的部门。总结以上所讲的最好的办法是看一下被广泛接受的全面质量管理标准：鲍德里奇国际质量大奖的情况。

第四部分：鲍德里奇奖

　　这个自1988年以来，每年由美国商业部颁发的奖项，是为了表彰那些在质量成就和管理方面取得卓越成绩的公司。它效仿1951年起颁发给质量先进公司的日本大奖：戴明奖。欧洲奖是1992年起由欧洲质量管理基金会颁发的类似于鲍德里奇奖的奖项。对比一下时间，从1951年的戴明奖到1988年的鲍德里奇奖，你会发现有趣的是美国整整迟了37年。美国大奖的源头可以追溯到二十世纪八十年代，当时私人公司、学术界和美国政府为解决生产力下降的问题组成了一个联盟，为此众议院提案建立总统或商业部长颁发的国家质量奖。但不幸的是，在参议院通过这一提案之前，商业部长迈考姆·鲍德里奇死于一次意外事故中，参议院为了纪念他就以他的名字命名了这一大奖。目前这一奖项由来自国家标准与技术协会的专家组成的小组来监督管理。检察员委员会的结构分三层，有鉴定家、高级检查员和检查员，都是高级经理、顾问或学者。鲍德里奇奖共有6项：两家工业企业，两家商业组织和2家小型企业。但是如果评审小组觉得没有合格的候选企业时，检查员和鉴定专家并不一定要将6个奖项全部颁出，例如头4年的24个奖中，仅颁出了12个。

　　鲍德里奇奖不是一本说明书，能指导公司怎样去做，它更像是一个诊断表，帮助公司认清自己的不足。检查分为两个阶段：首先由评估团评估书面申请，有得奖可能的公司再接受实地检查。为期近4天实地检查后，再评选出获奖者。

　　鲍德里奇奖评分表

　　检查类目 满分

• 领导能力 90
• 信息与分析80
• 质量战略计划60
• 人力资源开发150
• 质量保证 140
• 质量与运作成果 180
• 顾客关注及满意度 300
• 总分： 1000

　　鲍德里奇奖的检查基本上分7个类目，每一类目都有一定的分数，总分为1000分。尽管大部分奖项的内容和授予都有了很大的改进，但为了保持连续性，七大检查类目仍然保留了下来。

　　我们来迅速浏览一下这几个类目。第一类是高级管理人员的领导能力占1000分中的90分。正如本节目反复强调的高级管理人员责任体现在人事和与质量相关的长期活动中。像目标设定、计划、复查项目和确定员工贡献等。另外，检查团还要评价他们和企业内外沟通和强调质量价值的能力。

　　鲍德里奇奖还要分析组织的质量系统，它包括4个类别。

　　首先是信息与分析占80分。有效数据和可靠的内外部信息对于质量管理的重要性再一次体现出来。鲍德里奇检查团要评估公司在确保信息可靠性、一致性、标准化和快速更新等方面的方法。

　　我们已经强调过管理层妥善安排质量部署的重要性。实际上鲍德里奇奖把质量计划的战略安排定为60分。质量系统的第三个方面是人力资源的开发，所占分数高达150分。

　　鲍德里奇检查团要检查公司在人力资源开发和专业化方面的认识以及相应制度。他们也评判公司在维护环境和调动员工参与上的能力。正如前面所强调的质量始于教育也止于教育。

　　质量系统的最后一类是过程管理和质量保证，占140分。这涉及到企业通过过程设计和管理将质量融入系统内的方法，也包括控制供应商的过程。正如迈克·林德斯教授在"采购管理或反向营销"节目中介绍的，经销商不仅具有营销作用，更能起到战略作用。只有贯彻这种观点，营销职能才能为公司的质量部署做出最大的贡献。

　　在下面的内容里我们回顾一下摩托罗拉罗伯·噶尔文所说的话，他说摩托罗拉最早所犯的错误之一就是"一开始，我们同供应商沟通不足，我们本可以从他们那里学到更多东西，供应商清楚怎样去引导顾客"。摩托罗拉还希望帮助供销商提高，摩托罗拉通讯部通知他的供应商它只会继续同那些同意在5年内申请鲍德里奇奖的公司合作。

　　鲍德里奇奖评定的第6类是质量和操作成果，占180分。

　　这一类不但要检查产品质量或服务水平，例如规格的一致性，送货及时性、可靠性等等。还要检查内部操作的成果，例如生产的误差，定货程序及时间、产品制造周期、产品领先期、库存周转、成本节约等等。供销商的质量效果就是在这一类中衡量的。

　　鲍德里奇奖的最后一类是顾客关注和满意度，占300分。很显然这是最重要的一点。

　　顾客的满意是质量管理的最终目的，因此，鲍德里奇检查团着重考察公司对顾客的了解程度、他们的客户服务系统以及他们在迎合顾客需求上超越对手的能力。为了总结本节目，让大家了解鲍德里奇奖的评判原则，我们用几个大奖获得者来做例子。

　　施乐公司拥有5000名员工，获得1989年鲍德里奇奖。我们曾多次引用其首席执行官大卫·科恩斯关于人事管理和领导方面的话，让我们列举施乐 1989质量系统的几点特征。公司拥有7000个质量改进小组，供应商的数量从4000减少到400，他们依照项目小组方式重组新产品开发的程序。公司的中心明确，将质量从设计阶段开始就整合到生产过程之中。从1985年到1989年，施乐公司投入超过400万人时和1亿2千500万美元进行质量培训并得到下列的成果：客户满意度据调查上升了40%，客户投诉降低了60%，客户服务响应时间缩短了35%，结果，生产的耗时减少50%。员工流动性降低，目前比全国水平低了17%。第二个与施乐同年获鲍德里奇奖的公司是美林肯公司，它是一家有14000员工的私人公司，从事纺织业。美林肯公司在其领域内有400个竞争对手，他们倡导的"改进机会"计划1988年就收到了十万条建议。公司有1600个解决问题小组，还有500个顾客事务小组。美林肯最终形成了精简的组织结构，削减和重组了700个管理职位，减少了60%的质量问题，并极大地提高了按时送货量，比例达到接近99%。最后一个获鲍德里奇奖的是一个小公司的例子。沃雷斯，一家以休斯顿为基地的销售公司，为化工和石油企业提供管道、阀门和相关配件。公司的280名员工被称为合作者而非雇员，所有的人都接受过质量改进概念和方法的培训，所提供的这种培训平均为每人每年60小时。质量计划和改造项目确立了16个质量战略目标。各战略目标又分为若干重点，每个重点由一个改进小组来负责。每位合作伙伴有权处理一千美元以下和顾客相关的决定。按时送货从75%跃升到92%，公司销售量增长了69%，而市场份额也从10%增长到了18%。

　　很有趣的是鲍德里奇奖曾是一些美国管理专家争论的主题。一些批评家指责它的方法论和哲学基础，其他人则指出那些鲍德里奇大奖的优胜者并不是财务上获得成功的公司，但这里存在一个误解，即鲍德里奇奖并不希望直接评价财务成果，而仅是评价组织结构的完善程度，财务上的成功依赖于许多其他方面的因素。 ]]