動態網路型結構

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動態網路型結構(Dynamic Network Structure)

　　動態網路型結構是指以項目為中心,通過與其他組織建立研發、生產製造、營銷等業務合同網,有效發揮核心業務專長的協作型組織形式。

　　具有組織機構柔性、組織結構扁 平化等優點，但同時具有的缺點是員工的忠誠度較低，優點： 組織結構靈活性大，效率比較高。缺點： 組織的可控性差，風險性比較高。

　　建立組織內部動態網路結構的必要性:從一個現實事例談起眾所周知,隨著信息化、全球化的不斷推進,現代組織當中已經積聚了越來越多的“知識型員工”,從很大程度上來說,我們也可以把他們稱為“專業人員”。高效率的專業人員可以提高組織的競爭實力,但是,現在卻出現了這樣一種不協調的現象,即他們浪費了很多時間與其他專業人員進行協調,而使得工作效率降低、工期延長,甚至任務完不成。而且,組織的層級越是增加,工作效率就越低。因為,隨著組織內專業人員人數的上升,潛在協作對象的人數及低效交流的次數也呈指數級上升。

　　在企業組織結構網路化轉型中，最為典型和成功的當屬思科系統公司。思科公司成立於1984年，最初只是一家普通的生產網上路由器的高科技公司。1992年，公司現任高級副總裁兼CIO彼得·蘇維克提出利用互聯網來改造公司整體運營體制，成功地構建了思科網路聯結系統，從而使思科公司成為了網路化企業管理的先驅。蘇維克領導的互聯網商業解決方案組（IBSN）也成為思科公司最具潛力的業務方向之一。現在，思科不僅是網路基礎設備提供商，而且也提供業界最領先的電子商務解決方案，越來越多的企業分享了思科應用互聯網的成功經驗。2000年3月27日，思科公司股票市值達5550億美元，首次超過微軟，成為全球股票市值最高的公司。

　　思科公司的CEO約翰·錢伯斯將公司現在的網路結構系統分為三層：第一層是電子商務、員工自服務和客戶服務支持，能實現的網路效應是產品、服務多樣性、定製個性化服務，提高客戶的滿意度；第二層是虛擬生產和結帳；第三層是電子學習。思科龐大的生產關係管理系統（PRM）和客戶關係管理系統（CRM）就全部基於這三層網路結構系統之上。思科的第一級組裝商有40個，下麵有1000多個零配件供應商，但其中真正屬於思科的工廠卻只有兩個，其他所有供應商、合作伙伴的內聯網都通過互聯網與思科的內聯網相連，無數的客戶通過各種方式接入互聯網，再與思科的網站掛接，組成了一個實時動態的系統。客戶的訂單下達到思科網站，思科的網路會自動把訂單傳送到相應的組裝商手中。在訂單下達的當天，設備差不多就組裝完畢，貼上思科的標簽，直接由組裝商或供應商發貨，思科的人連包裝箱子都不會碰一下。

　　網路型企業組織結構不僅能為象思科這樣的企業巨人所應用，對於經營範圍單一、分工協作密切的小型公司，更是一種可行選擇。採用網路型結構的組織，他們所做的就是通過公司內聯網和公司外互聯網，創設一個物理和契約“關係”網路，與獨立的製造商、銷售代理商及其他機構達成長期協作協議，使他們按照契約要求執行相應的生產經營功能。由於網路型企業組織的大部分活動都是外包、外協的，因此，公司的管理機構就只是一個精幹的經理班子，負責監管公司內部開展我們同樣從思科公司的網路管理結構中得以感受。思科公司提供完備的網上訂貨系統、網上技術支持系統和客戶關係管理系統。客戶可以在網上查到交易規則、即時報價、產品規格、型號、配置等各種完備、準確的信息，可以通過互聯網進行各種技術服務線上支持。基於這種生產方式，思科的庫存減少了45%，產品的上市時間提前了25%，總體利潤率比其競爭對手高15%而不是1.5%！互聯網應用給思科公司每年節約的交易成本是6億美元，這比其競爭對手的研發預算還要多。

　　更重要的是，由於思科充分應用互聯網，傳統的企業管理幅度和管理層次的矛盾在這裡將不存在，全球範圍內每個競爭領域的成本和盈利數據通過公司內聯網變得公開和透明，最高層的決策思路通過公司內聯網準確無誤地傳達給最基層的一線員工，從而公司能夠充分授權，員工能夠快速決策，而這些決策以前只有CEO或財務總監才能作出。企業管理極度扁平化，一線的經理能夠在每個季度結束後一個星期就知道，為什麼原訂目標沒有達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇，這極大地提高了管理效率。結果是，思科每個員工年平均所創造的收入高達70萬美元，是其傳統公司競爭對手的3-4倍。

　　企業組織結構系統的網路化是一個世界性的大趨勢，它能在三個方面極大地促進企業經濟效益實現質的飛躍：一是減少了內部管理成本；二是實現了企業全世界範圍內供應鏈與銷售環節的整合；三是實現了企業充分授權式的管理。它將經歷三個階段：

　　（1）、所謂“電子小冊子”階段，就是公司僅僅註冊一個功能變數名稱，建立一個小型主頁，把自己的介紹性信息放在網頁上。這也是目前中國95%號稱“已經觸網”企業的網路利用形式。

　　（2）、客戶服務系統階段，要在“電子小冊子”的基礎上，實現企業“前臺辦公自動化”。企業不僅要建立對外的互聯網站點，而且要構建企業內聯網，實現內外網路的互聯互換，信息資源的內外共用。外部網站要為客戶提供完備的訂貨系統、技術線上支持系統、售後服務反饋系統，內部網站要為公司提供自動化辦公系統、部門間信息共用系統。

　　（3）企業組織結構的純粹網路化階段，但沒有前面的兩個步驟是不可能的。中國目前的國情也決定了大部分的企業還將在未來的一兩年內建立和保持他們的“電子小冊子”，部分優秀企業和特殊企業可以迅速進入第二階段，第三階段嘛，那還只能是一個較為長遠的奮鬥目標。

　　長期以來，企業都是按照職能設置部門，按照管理幅度劃分管理層，形成了金字塔型的管理組織結構。這種組織結構已越來越不適應信息社會的要求。模塊組合把企業的營銷部門和經營業務部門劃分為多個規模較小的經營業務部門並受總部統一管理，其結果是管理組織結構正在變“扁”變“瘦”，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，網路性的組織結構形成。傳統的層級制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級，而網路制組織形式的基本單元是獨立的經營單位。

　　雀巢公司的模塊組合營銷，造就了網路型組織結構，也使雀巢公司具有了網路化的特點：一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯絡各個經營單位之間及其與公司總部之間的關係。網路制組織結構中的市場關係是一種以資本投放為基礎的包含產權轉移、人員流動和較為穩定的商品買賣關係在內的全方位的市場關係。二是在組織結構網路的基礎上形成了強大的虛擬功能。處於網路制組織結構中的每一個獨立的經營實體都能以各種方式借用外部的資源，對外部的資源優勢進行重新組合，創造出巨大的競爭優勢。