創業型領導

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創業型領導(Entrepreneurial leadership)

　　創業型領導是一個綜合性概念，由創業精神和領導力融合而來。目前比較一致的認識是Gupta等提出的關於創業型領導的定義。即創造一個願景，以此號召，動員下屬，並使下屬承諾對戰略價值創造進行發現與探索的一種領導方式。

　　Gupta等對以往研究進行了總結，併在整合創業、創業導向、創業管理與領導理論的基礎上對創業型領導進行了界定，^[1]。這個定義強調創業型領導面臨挑戰的有關價值創造的資源獲取、下屬承諾這兩個問題，它包括創造願景以及擁有一個有能力實現願景的支持者群體。另一方面，它也強凋對創業採取戰略性思路，以便創業主動性能夠提高公司持續創造價值的能力，因此創業型領導能夠為公司構建一個競爭優勢和技術增長的基礎。

　　20世紀中後期全球經濟都在遭遇“康德拉季耶夫經濟停滯”，而美國卻得以幸免，原因是美國經濟體系從“管理型”徹底轉向“創業型”（Drucker，1985），這種具有創業精神的經濟轉向，打破了一直被人們信奉的經濟周期理論。

　　在國外早期的文獻中，創業型領導被簡單地理解為既是組織創辦者又是組織領導者，相關研究關註更多的是創業者如何領導一家新企業。隨著創業精神重要性的日益凸顯，學者們開始研究創業精神和領導力的關係以及創業型領導的概念內涵。

　　創業精神與領導力的理論研究邊界一直比較模糊，早期有學者認為創業精神是一種獨特的領導力，屬於領導力研究範疇（Lippitt，1987;Czarniawska-Joerges和Wolff，1991），也有學者認為創業精神中的創業思想（entrepreneurial mind-set）和行為是領導力的本質（Kuratko，2007），還有學者提出創業精神應作為一個單獨的領域展開研究（Shane和Venkataraman，2000）。

　　隨著研究的不斷深入，更多的學者認為這兩者是可以相互交叉融合的，直到Gupta（2004）首次從實證的角度探索了創業型領導的結構與測量，創業型領導研究才開始走上實證的道路。

　　Gupta等在McGrath和MacMillant^[3]的基礎上提出了創業型領導的理論框架，它包括兩個挑戰維度、五個創業型領導角色及二十個特征(見表1)。

　　兩個挑戰維度是情景扮演(Scenario enactment)和任務扮演(Cast enactment)。情景扮演是指，在當前的資源約束條件下，預想和創造那些一旦被抓住就可以對當前的處理方法(transaction set)進行徹底變革的機會；任務扮演是指，使潛在的追隨者和公司的股東確信在這個情景下、通過整合資源、當前處理方法的轉變是可以成功實現預期目標的。

　　情景扮演包括以下3個創業型領導角色：

　　“構建挑戰”角色是指，創業型領導者通過構建挑戰，使得團隊能夠將他們的能力發揮到最大程度。“不確定性吸收”角色是指，創業型領導者需要構建一個願景，並由下屬具體實施，但是創業型領導者必須承擔失敗的責任；考慮到不確定性對下屬的影響，創業型領導者必須使下屬建立自信，並使他們確信願景是可以實現的。“路徑清晰”角色是指，創業型領導者需要與內外環境進行談判，並能解決潛在的阻力，獲得內部關鍵股東和外部利益相關者的支持，以及能夠消除實現願景的障礙。

　　任務扮演包括以下兩個創業型領導角色：

　　“建立承諾”角色是指，創業型領導者需要使用團隊建立技能來鼓舞、塑造一個高承諾的團隊，並使這個團隊承諾付出更大的努力來實現領導者所描述的願景。“闡明約束”是指，通過果斷地闡明約束，領導者能夠再造下屬對他們自己能力的知覺。而且，當約束被定義時，創造力更容易被髮揮。

　　高管團隊的創業型領導可以概括為以下六個維度：

　　(1)培養創業能力。強調創業和人力資本開發具有同等重要價值的願景有利於促使人們發展諸如敏捷、創新和戰略管理資源的創業能力。

　　(2)保護對當前經營模式有威脅的創新。有效的創業型領導會與組織成員一起就破壞性創新的潛在收益(如促進新競爭優勢的發展等)進行充分溝通。

　　(3)重視機會的價值。創業型領導能夠與員工充分交流機會的價值以及如何利用機會實現企業和個人目標，促使人們樂於去追尋創業機會並據此發展出獨一無二的競爭優勢。

　　(4)敢於挑戰主導邏輯。主導邏輯是指領導者將其經營概念化的方法。領導者應該定期評估主導邏輯的潛在假設，對其進行審視和變更，從而通過識別可創造財富的創業機會對企業進行成功的定位。

　　(5)對“想當然”的再思考。重新審視和思考關於企業競爭市場的諸多問題非常關鍵，因為如何回答這些問題往往會影響企業識別何種機會以及怎樣管理資源去運用這些機會。

　　(6)融合創業和戰略管理。當領導者的創業理念幫助他們構建一種兼顧戰略(優勢導向)和創業(機會導向)的管理文化時，戰略和創業的融合目的就可以實現了。

　　魅力型領導、變革型領導與創業型領導的聯繫與區別

　　創業型領導理論與魅力/變革型領導理論的一個共同之處是，領導者都是通過號召下屬擁有更高的自我實現的需要來產生最優的績效。不同的是，創業型領導者號召下屬實現最優績效的能力是建立在公司對不確定性環境的適應性之上的。

　　創業型領導理論與魅力/變革型領導理論的另一個共同之處是，都具有遠見、鼓勵、積極、建立自信、果斷這些特征。但是魅力/變革型領導強調英雄式和非凡的個人特性，這會對下屬造成負面的影響(Yukl，1998)^[5]。

　　Harrison^[6]指出，過於關註魅力型領導者的卓越創造會導致下屬喪失自己的特性。與魅力型領導者不同的是，創業型領導者需要擁有雄心勃勃的遠見能力和模式認知能力來構建挑戰和吸收不確定性。創業型領導者被看作是反英雄主義者，他們更強調通過可預計的行動來取得成功，而不是依靠崇高的理想取得成功^[1]。

　　團隊導向領導理論與創業型領導的聯繫與區別

　　團隊導向領導理論與創業型領導理論的一個相似之處是，領導者都需要提高團隊成員的參與和卷入水平^[7]。不同的是，在不確定性環境下，創業型領導者必須不斷地精心設計角色定義，而不像團隊導向領導理論那佯在靜態地環境下協調相對穩定地角色交換。團隊導向領導理論與創業型領導理論的另一個相似之處是，領導者都需要有效的談判技能、團隊建立技能。然而，團隊導向領導理論強調有效地合作與交流，雙贏、成功地解決問題以及組織內的相互關係。創業型領導則強調通過路徑清晰來進行機會探索和價值創造^[1]。

　　以價值為本的領導理論與創業型領導的聯繫與區別

　　以價值為本的領導理論與創業型領導理論的一個相似之處是，領導者都需要建立一個高期望的願景，並對下屬實現願景的能力表現出信心。這兩個理論的另一個相似之處是，都強調直覺的重要性。但是，以價值為本的領導者更多地通過思想意識領域來振奮人心，依靠下屬對領導者價值觀的堅定共用和強烈認同^[8]。不同的是，創業型領導者並不關註思想意識形態領域，他們強調利用積極的、創造性的發現導向掌控環境所帶來的機會，並且關註顧客、產品、取得預期的結果以及價值創造^[3]。

　　知識型領導與創業型領導的聯繫與區別^[2]

　　知識型領導基於自身知識素養和學習能力，通過榜樣作用激勵員工不斷學習和發展，營造組織學習氛圍，進而提升組織的競爭力與效能並實現組織共用願景。創業型領導和知識型領導可以說是相輔相成的關係，其中的關鍵因素是創新。知識型領導是產生創新的前因，領導者通過知識管理、知識共用、構建組織學習氛圍來提升組織創新能力。創業型領導則通過構建創新氛圍、鼓勵員工創新來發現創業機遇，並將其轉化為組織的競爭力。換言之，知識型領導者通過有效提升組織創新為創業型領導提供了更多可識別的創業機會，創業型領導則通過利用和推動這些創新，最終為組織創造價值。另外，雖然知識型領導強調構建組織學習氛圍，創業型領導註重營造組織創新氛圍，但兩者並不矛盾。獲取信息是創新的一個主要來源，而知識學習和分享是組織獲取信息的重要手段，同時創新又為組織帶來新的知識，因此創新氛圍和學習氛圍在組織中是可以互利共存的。

　　（一）個體因素

　　1.人口統計變數。以往研究發現各種領導風格均受人口統計變數的影響，創業型領導也不例外。在性別上，大量的領導力理論研究和模型框架構建都以男性領導為主（Henry等，2015），但事實上男性與女性領導在行為和特質上存在一定的差異。楊靜和王重鳴（2013）基於扎根理論探索了女性創業型領導，併發現了母性關懷和親和感召兩個獨特的維度。同樣，Hejazi等（2012）發現，在創業型領導的戰略因素方面男性領導表現突出，而在創業型領導的溝通因素方面女性領導表現更為卓越。在年齡上，研究發現創業型領導的激勵因素與年齡相關，越年輕的領導者越容易表現出激勵他人的行為（Hejazi等，2012）。

　　2.人力資本。人力資本簡單地說就是人通過教育、培訓、實踐經驗等方面的投資而獲得的知識、技術、能力等方面的積累。雖然人們常說有些人是天生的創業者和領導者，但是多項研究指出人力資本的積累對創業型領導有積極的影響。首先，高學歷創業者更傾向於表現出創業型領導行為（Jones和Crompton，2009），並且創業型領導可以通過接受教育獲取更多的知識來獲得提升，知識越豐富越有助於機會的識別和開發（Siddiqui，2007；Hejazi等，2012）。其次，Sundararajan等（2012）提出了通過有目標、有針對的冥想訓練來影響創業型領導和促進新創企業成功的作用模型，來源於瑜伽技法的創業型領導冥想訓練可以使人們擺脫繁雜的思想，對事物有更清晰的認識，增強市場機會識別能力和動態反應能力，從而有助於創業型領導的發揮。在實踐經驗上，Hejazi等（2012）發現在企業高管團隊中，擁有超過10年以上經驗的管理者在創業型領導方面表現更為突出。

　　3.個人價值觀。價值觀對管理者自身行為的定向和調節起重要的作用，領導者自身價值觀會影響其在組織中的行為表現及願景構建，影響追隨者對領導及願景的認可，影響創業型領導的有效發揮。在追求願景的過程中，一方面，高道德水準的領導行為和組織願景更容易獲得追隨者的支持；另一方面，領導者的道德水準關係著企業新產品、新服務的質量及合法性，從而影響企業和品牌的名聲，關係到企業持續的價值創造（Surie和Ashley，2008）。Nasution（2010）基於Meta分析法探討了成就動機與創業型領導素質（quality）的關係，雄心壯志和高成就動機是決定創業型領導素質的重要因素，並且成就動機可以減少創業型領導對競爭環境壓力的感知。另外，動機心理學認為高風險和高不確定性容易激發高成就動機，這與創業型領導在創業活動中所面臨的風險和挑戰相符。

　　（二）情境因素

　　創業型領導強調從組織和環境中尋找機會，因此應該結合情境因素來探討創業型領導形成的影響因素。

　　1.社會情境。創業型領導形成的主要行為表現是開展創業活動，這與政治、經濟和文化環境密切相關。在政治上，國家推動和扶持創新創業的政策會提高領導者的創業意識，促使其開展更多的創業活動，進而形成創業型領導。在經濟上，經濟的發展給企業帶來更多的機遇和挑戰，進而提高了對創業型領導的需求。在文化上，創業型領導的現有研究大多是在西方文化背景下展開的，然而Wang等（2012）通過對兩家中國高科技企業的案例研究發現，中國情境下多層次因素（哲學傳統因素，文化價值觀因素，組織、個人和過渡因素）的交互作用使得創業型領導在企業中所處的環境複雜多變。

　　2.組織情境。處於不同階段的組織，會對領導者提出不同的需求，從組織形成初期到組織成熟穩步發展，創業型領導也在逐漸地形成和完善。Swiercz和Lydon（2002）研究指出，在組織從強調產品開發、市場開拓、團隊建設的起步階段向著重系統化管理的穩定持續發展階段過渡的過程中，創業型領導的專職能力（運營、融資、營銷和人力資源管理）和個人能力（智力完善、提升團隊、咨詢外界、建立可持續組織）在逐漸轉變和完善。Leitch等（2013）也將創業型領導的 形成視為一種社會過程。他認為創業型領導的形成需要通過完善制度資本（正規的組織結構）

　　來提高社會資本（與同伴互動，建立誠信），進而實現人力資本進步（技術、知識和能力），這與前 文提到的人力資本有助於形成創業型領導相符。

　　有關創業型領導影響效應的實證分析主要體現在個體層面和組織層面。

　　（一）個體層面

　　相比變革型領導、交易型領導等關註下屬層面的領導風格，創業型領導更強調組織層面的

　　價值創造。國外個體層面的創業型領導影響效應實證研究比較罕見，國內也只有少部分學者進行了嘗試。李恆等（2014）通過建立領導者與員工間的不完全靜態博弈模型，分析了創業型領導對員工組織承諾和工作滿意度的影響，以及情緒智力的中介作用。他們認為創業型領導會通過構建美好願景來獲得員工對願景的認同和嚮往，併為員工提供實現自我的平臺，進而正向影響員工的組織承諾和工作滿意度。陳文沛（2015）通過實證研究探索了創業型領導對員工創新行為的影響，以及心理授權的中介作用和員工變革承諾的調節作用。另外，楊靜和王重鳴（2016）指出母性關懷和親和感召會對員工個體主動性和績效產生積極影響作用。綜上可見，個體層面的創業型領導研究尚處於起步階段。從結果變數來看，組織承諾、工作滿意度和創新行為等變數受多種領導風格的影響，並不能體現出創業型領導的獨特性，未來的研究應進一步探索創業型領導在個體層面的作用機制。

　　（二）組織層面

　　組織層面的創業型領導影響效應實證研究較為豐富，相關研究關註的創業型領導影響結

　　果主要分為：（1）提升組織績效。創業型領導對組織績效具有正向影響作用。並且學者們通過創新（Devarajan等，2015）、市場導向和關係導向（Van Zyl和Mathur-Helm，2007）、探索式創新和利用式創新（Huang等，2014）、組織學習能力和戰略柔性（張翔和丁棟虹，2016）等中介變數，以及組織文化（金怡伶，2016）、環境動態性（曲維鵬，2005；Hmieleski和Ensley，2007）、創業效能感（李明華，2010）等調節變數進一步解釋了創業型領導對組織績效影響的作用機制。（2）加強組織創新。創業型領導可以有效影響組織創新（Park等，2014）、團隊創造力（Chen，2007）和組織創新需求（Mokhber等，2015）。（3）發展組織能力。創業型領導能有效提升組織的本質能力（組織資源和組織生長過程）和動態能力（機會識別和開發）（Koryak等，2015），對組織競爭力具有積極影響（Ling和Jaw，2011）。另外，還有研究表明創業型領導的願景、風險承擔和機會識別開發特質是提升企業應對資金不足和基礎設施不完善能力的關鍵因素（Harrison等，2016）。

　　雖然大量實證研究表明瞭創業型領導在組織層面的影響效果，但現有研究仍然存在兩點不足之處：第一，理論基礎薄弱，在提出假設時多基於前人研究的理論推演，缺少大理論或中層理論的支持，這意味著對創業型領導作用機制的深層解釋不足。第二，缺少團隊層面的研究，創業型領導是通過有效領導下屬團隊的共同努力來實現組織目標的，組織層面的單一研究只體現出了創業型領導的創業效能，而忽視了領導效能，這意味著對創業型領導作用機制的解釋不完整。

　　目前，對創業型領導理論的研究焦點主要集中在以下三個方面：

　　1、對創業型領導理淪框架的研究

　　創業型領導理論的內涵是什麼，由哪些維度組成，具有哪些特征，是這類研究關註的焦點。Irelang等認為，創業型心智模式包括四個關鍵因素：創業機會認知、創業警覺、不動產期權邏輯、以及創業型框架。Covin等^[9]在創業型心智模式的基礎上提出創業型領導具有六個方面的特征：培育創業能力、保護創新、機會認知能力、質疑主流邏輯、問題反思、整合創業和戰略管理。V.G[upta等^[1]發展和評估了一個跨文化的創業型領導理論框架(見表1)。並從個體、組織、社會三個層面對這個跨文化理論框架的信度、效度、普遍性程度進行了檢驗。

　　2、對創業型領導理論與其他領導理論的比較研究

　　這類研究主要關註創業型領導與其他領導理論之間的區別和聯繫。Gupta等^[1]對創業型領導、魅力／變革型領導、團隊導向領導、以價值為本的領導進行了比較研究，對它們之間的區別與聯繫進行了分析。研究得出：創業型領導理論更關註通過發現導向來闡明約束，要求下屬建立戰略性承諾來發展公司，讓下屬感覺探索機會並使之發生不僅是他們的權利而且是他們的義務。創業型領導不僅僅是激勵下屬努力工作，更是幫助他們形成多種視角。總之，創業型領導的機制不是魅力、價值、團隊壓力，而是有意識創新精神的集合。

　　3、對創業型領導績效機制的研究

　　這類研究都在試圖找出創業型領導跟公司績效之間的關係，並得出了一些有意義的結論。Devarajan等^[10]以印度的科技主導型行業為樣本，採用案例研究的方法，對創業型領導與創新活動之間的相互關係進行了研究。結果發現，在那些科技主導型行業里，公司成功處決於繁榮的創新活動，而繁榮的創新活動是由於高管團隊有效的創業型領導引起的。Irelang等^[11]在整合創業和戰略管理的基礎上，提出了一個戰略創業模型。這個模型指出，創業型心智模式、創業文化、創業型領導通過影響戰略性管理資源的能力來發揮創造力以及發展創新，進而產生競爭優勢，最終進行財富創造。但是他們並沒有對這個模型進行實證檢驗。

　　從以往研究來看，有關創業型領導的研究還處於初步探索階段。在研究內容上，大多還是停留在建立創業型領導理論的理論框架，以及創業型領導理論與其他領導理論的比較研究，創業型領導績效機制的研究則很少，至於創業型領導效能的研究則幾乎是一片空白。在研究方法上，以往研究也局限於案例研究、建立概念模型，而較少運用問卷調查、結構化、半結構化訪談等實證研究方法，因而在研究深度上也存在較大地局限性。

　　綜上所述，我們認為對創業型領導的理論研究和發展呈現出以下幾個趨勢：

　　第一，將從巨集觀、靜態、橫向的層次，向更為微觀、動態、縱向的層次深人。未來的研究將從公司不同的發展階段，多層次的角度(如個體水平、組織水平、經濟水平)來考察創業型領導的具體運作過程。

　　第二，將更加關註創業型領導績效機制的研究。要更深人的理解創業型領導的績效機制，就必須更進一步探究創業型領導者是怎樣通過戰略性管理資源來產生競爭優勢的；進一步探究怎樣通過對資源進行捆綁來探索機會並創造、維持競爭優勢；進一步探究創業型領導效能的研究，對創業型領導效能進行界定，並實證探究影響創業型領導效能的因素，以及這些因素是如何影響創業型領導效能的。

　　第三，將更多的採用問卷調查、半結構化、結構化訪談相結合的實證研究方法。要更深人分析創業型領導的績效機制，就必須採用問卷、半結構化、結構化訪談相結合的實證研究方法，並且使用更加複雜的分析技術，使用多維數據來源，以及更複雜的定性研究。

　　第四，將更多的從整合創業和戰略管理的角度來對創業型領導進行研究。在不確定的外部環境下，公司是如何通過探索機會來創造變革的，這是創業和戰略管理共同關註的問題。