創業型領導

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創業型領導(Entrepreneurial leadership)

目錄

什麼是創業型領導

  在一個快速變化的新時代,公司面臨的商業環境其不確定性、競爭程度日益激烈。在這種動蕩不安的環境下,如何提升公司對不確定性環境的適應性,如何對戰略價值創造進行發現與探索,如何創造新的商業模式就變得越來越重要。為了適應這些變化,無論實業界還是理論界都越來越關註一種新型的領導方式——創業型領導(Entrepreneurial leadership)。

  Ted認為創業型領導就是通過信任和團隊工作形成高績效的領導方式[1]Covin等認為,作為一種特別的領導方式,創業型領導是一種影響他人對資源進行戰略性管理的能力,它既關註尋求機會的行為,也關註尋求優勢的行為[2]

  目前比較一致的認識是Gupta等提出的關於創業型領導的定義。Gupta等對以往研究進行了總結,併在整合創業、創業導向創業管理領導理論的基礎上對創業型領導進行了界定,即創造一個願景,以此號召,動員下屬,並使下屬承諾對戰略價值創造進行發現與探索的一種領導方式[3]。這個定義強調創業型領導面臨挑戰的有關價值創造的資源獲取、下屬承諾這兩個問題,它包括創造願景以及擁有~ 個有能力實現願景的支持者群體。另一方面,它也強凋對創業採取戰略性思路,以便創業主動性能夠提高公司持續創造價值的能力,因此創業型領導能夠為公司構建一個競爭優勢和技術增長的基礎。

創業型領導的理論框架

  Gupta等在McGrathMacMillant[4]的基礎上提出了創業型領導的理論框架,它包括兩個挑戰維度、五個創業型領導角色及二十個特征(見表1)。

创业型领导

  兩個挑戰維度是情景扮演(Scenario enactment)和任務扮演(Cast enactment)。情景扮演是指,在當前的資源約束條件下,預想和創造那些一旦被抓住就可以對當前的處理方法(transaction set)進行徹底變革的機會;任務扮演是指,使潛在的追隨者和公司的股東確信在這個情景下、通過整合資源、當前處理方法的轉變是可以成功實現預期目標的。

  情景扮演包括以下3個創業型領導角色:

  “構建挑戰”角色是指,創業型領導者通過構建挑戰,使得團隊能夠將他們的能力發揮到最大程度。“不確定性吸收”角色是指,創業型領導者需要構建一個願景,並由下屬具體實施,但是創業型領導者必須承擔失敗的責任;考慮到不確定性對下屬的影響,創業型領導者必須使下屬建立自信,並使他們確信願景是可以實現的。“路徑清晰”角色是指,創業型領導者需要與內外環境進行談判,並能解決潛在的阻力,獲得內部關鍵股東和外部利益相關者的支持,以及能夠消除實現願景的障礙。

  任務扮演包括以下兩個創業型領導角色:

  “建立承諾”角色是指,創業型領導者需要使用團隊建立技能來鼓舞、塑造一個高承諾的團隊,並使這個團隊承諾付出更大的努力來實現領導者所描述的願景。“闡明約束”是指,通過果斷地闡明約束,領導者能夠再造下屬對他們自己能力的知覺。而且,當約束被定義時,創造力更容易被髮揮。

創業型領導的六個維度[5]

  高管團隊的創業型領導可以概括為以下六個維度:

  (1)培養創業能力。強調創業和人力資本開發具有同等重要價值的願景有利於促使人們發展諸如敏捷、創新和戰略管理資源的創業能力。

  (2)保護對當前經營模式有威脅的創新。有效的創業型領導會與組織成員一起就破壞性創新的潛在收益(如促進新競爭優勢的發展等)進行充分溝通。

  (3)重視機會的價值。創業型領導能夠與員工充分交流機會的價值以及如何利用機會實現企業和個人目標,促使人們樂於去追尋創業機會並據此發展出獨一無二的競爭優勢。

  (4)敢於挑戰主導邏輯。主導邏輯是指領導者將其經營概念化的方法。領導者應該定期評估主導邏輯的潛在假設,對其進行審視和變更,從而通過識別可創造財富的創業機會對企業進行成功的定位。

  (5)對“想當然”的再思考。重新審視和思考關於企業競爭市場的諸多問題非常關鍵,因為如何回答這些問題往往會影響企業識別何種機會以及怎樣管理資源去運用這些機會。

  (6)融合創業和戰略管理。當領導者的創業理念幫助他們構建一種兼顧戰略(優勢導向)和創業(機會導向)的管理文化時,戰略和創業的融合目的就可以實現了。

創業型領導理論與其他領導理論的聯繫與區別

  1、魅力型領導變革型領導與創業型領導的聯繫與區別

  創業型領導理論與魅力/變革型領導理論的一個共同之處是,領導者都是通過號召下屬擁有更高的自我實現的需要來產生最優的績效。不同的是,創業型領導者號召下屬實現最優績效的能力是建立在公司對不確定性環境的適應性之上的。

  創業型領導理論與魅力/變革型領導理論的另一個共同之處是,都具有遠見、鼓勵、積極、建立自信、果斷這些特征。但是魅力/變革型領導強調英雄式和非凡的個人特性,這會對下屬造成負面的影響(Yukl,1998)[6]

  Harrison[7]指出,過於關註魅力型領導者的卓越創造會導致下屬喪失自己的特性。與魅力型領導者不同的是,創業型領導者需要擁有雄心勃勃的遠見能力和模式認知能力來構建挑戰和吸收不確定性。創業型領導者被看作是反英雄主義者,他們更強調通過可預計的行動來取得成功,而不是依靠崇高的理想取得成功[3]

  2、團隊導向領導理論與創業型領導理論的聯繫與區別

  團隊導向領導理論與創業型領導理論的一個相似之處是,領導者都需要提高團隊成員的參與和卷入水平[8]。不同的是,在不確定性環境下,創業型領導者必須不斷地精心設計角色定義,而不像團隊導向領導理論那佯在靜態地環境下協調相對穩定地角色交換。團隊導向領導理論與創業型領導理論的另一個相似之處是,領導者都需要有效的談判技能、團隊建立技能。然而,團隊導向領導理論強調有效地合作與交流,雙贏、成功地解決問題以及組織內的相互關係。創業型領導則強調通過路徑清晰來進行機會探索和價值創造[3]

  3、以價值為本的領導理論與創業型領導理論的聯繫與區別

  以價值為本的領導理論與創業型領導理論的一個相似之處是,領導者都需要建立一個高期望的願景,並對下屬實現願景的能力表現出信心。這兩個理論的另一個相似之處是,都強調直覺的重要性。但是,以價值為本的領導者更多地通過思想意識領域來振奮人心,依靠下屬對領導者價值觀的堅定共用和強烈認同[9]。不同的是,創業型領導者並不關註思想意識形態領域,他們強調利用積極的、創造性的發現導向掌控環境所帶來的機會,並且關註顧客產品、取得預期的結果以及價值創造[4]

創業型領導的研究現狀

  目前,對創業型領導理論的研究焦點主要集中在以下三個方面:

  1、對創業型領導理淪框架的研究

  創業型領導理論的內涵是什麼,由哪些維度組成,具有哪些特征,是這類研究關註的焦點。Irelang等[9]認為,創業型心智模式包括四個關鍵因素:創業機會認知、創業警覺、不動產期權邏輯、以及創業型框架。Covin[2]在創業型心智模式的基礎上提出創業型領導具有六個方面的特征:培育創業能力、保護創新、機會認知能力、質疑主流邏輯、問題反思、整合創業和戰略管理。V.G[upta等[3]發展和評估了一個跨文化的創業型領導理論框架(見表1)。並從個體、組織、社會三個層面對這個跨文化理論框架的信度效度、普遍性程度進行了檢驗。

  2、對創業型領導理論與其他領導理論的比較研究

  這類研究主要關註創業型領導與其他領導理論之間的區別和聯繫。Gupta等[3]對創業型領導、魅力變革型領導、團隊導向領導、以價值為本的領導進行了比較研究,對它們之間的區別與聯繫進行了分析。研究得出:創業型領導理論更關註通過發現導向來闡明約束,要求下屬建立戰略性承諾來發展公司,讓下屬感覺探索機會並使之發生不僅是他們的權利而且是他們的義務。創業型領導不僅僅是激勵下屬努力工作,更是幫助他們形成多種視角。總之,創業型領導的機制不是魅力、價值、團隊壓力,而是有意識創新精神的集合。

  3、對創業型領導績效機制的研究

  這類研究都在試圖找出創業型領導跟公司績效之間的關係,並得出了一些有意義的結論。Devarajan[10]以印度的科技主導型行業為樣本,採用案例研究的方法,對創業型領導與創新活動之間的相互關係進行了研究。結果發現,在那些科技主導型行業里,公司成功處決於繁榮的創新活動,而繁榮的創新活動是由於高管團隊有效的創業型領導引起的。Irelang等[11]在整合創業和戰略管理的基礎上,提出了一個戰略創業模型。這個模型指出,創業型心智模式、創業文化、創業型領導通過影響戰略性管理資源的能力來發揮創造力以及發展創新,進而產生競爭優勢,最終進行財富創造。但是他們並沒有對這個模型進行實證檢驗。

創業型領導理論研究未來的發展趨勢

  從以往研究來看,有關創業型領導的研究還處於初步探索階段。在研究內容上,大多還是停留在建立創業型領導理論的理論框架,以及創業型領導理論與其他領導理論的比較研究,創業型領導績效機制的研究則很少,至於創業型領導效能的研究則幾乎是一片空白。在研究方法上,以往研究也局限於案例研究、建立概念模型,而較少運用問卷調查、結構化、半結構化訪談等實證研究方法,因而在研究深度上也存在較大地局限性。

  綜上所述,我們認為對創業型領導的理論研究和發展呈現出以下幾個趨勢:

  第一,將從巨集觀、靜態、橫向的層次,向更為微觀、動態、縱向的層次深人。未來的研究將從公司不同的發展階段,多層次的角度(如個體水平、組織水平、經濟水平)來考察創業型領導的具體運作過程。

  第二,將更加關註創業型領導績效機制的研究。要更深人的理解創業型領導的績效機制,就必須更進一步探究創業型領導者是怎樣通過戰略性管理資源來產生競爭優勢的;進一步探究怎樣通過對資源進行捆綁來探索機會並創造、維持競爭優勢;進一步探究創業型領導效能的研究,對創業型領導效能進行界定,並實證探究影響創業型領導效能的因素,以及這些因素是如何影響創業型領導效能的。

  第三,將更多的採用問卷調查、半結構化、結構化訪談相結合的實證研究方法。要更深人分析創業型領導的績效機制,就必須採用問卷、半結構化、結構化訪談相結合的實證研究方法,並且使用更加複雜的分析技術,使用多維數據來源,以及更複雜的定性研究

  第四,將更多的從整合創業和戰略管理的角度來對創業型領導進行研究。在不確定的外部環境下,公司是如何通過探索機會來創造變革的,這是創業和戰略管理共同關註的問題。

參考文獻

  1. Ted,N.Secrets of Entrepreneurial leadership:Building Top performers Through Trust & Teamwork.Chicago:Enterprise Dearborn,1993:135-136
  2. 2.0 2.1 Covin,J.G.,Slevin,D.P.The entrepreneurial imperatives of strategic leadership.Oxford:Blackwell Publishers,2002:309-327
  3. 3.0 3.1 3.2 3.3 3.4 Gupta V.,MacaMillan,C.,Surie,G.Entrepreneurial Leadership: developing and measuring a cross-culture construct.Journal of Business Venturing,2004,(19):241-260
  4. 4.0 4.1 McGrath,R.G.,MacMillan,I.C.The Entrepreneurial Mindset.Boston,MA: Harvard Business School Press,2000:220-235
  5. 李華晶 張玉利.創業型領導:公司創業中高管團隊的新角色.軟科學.2006年3期
  6. Yukl G.Leadership in Organizations(4th ed).Prentice-Hall,Englewod Cliffs,NJ,1998
  7. Harrison R.Hamessing personal energy:how companies can inspire employees.Organ.Dyn.1987:4-21
  8. Graen,G.b.,Uhl-Bein,M.Relationship-based approach to leadership: development of leader-member theory of leadership over 25 years:applying a multi-level multi-domain perspective.Leadership of Quarterly,1995,6(2):219-247
  9. House.R.J.,Aditya,R.N.The social scientific study of leadership:quo Vadis.Journal of Management,1997.23(3):409-473
  10. Devarajan,T.P.,Ramachandran,K.Entrepreneurial Leadership and Thriving Innovation Activity.Journal of Business Venturing,2002:1190-1199
  11. Ireland,R.D.,Hitt,M.A.,Sirmon,D.G.A Model of Strategic Entreprcneurship:The Construct and its Dimensions.Journal of Management,2003,29(6):963-989
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