破壞式創新

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破壞式創新(Disruptive Innovation)

　　破壞式創新亦稱破壞性創新是一種與主流市場發展趨勢背道而馳的創新活動，它的破壞威力極為強大，一般成果的企業都難以適應這類創新帶來的挑戰。因此，以現有企業心態與利益機制，確實很難突破這種破壞性創新所造成的兩難困境，企業需要以體制外另起爐竈的方式來推動這種創新。^[1]破壞式創新是1997年，美國哈佛大學商學院創新理論大師克萊頓·克裡斯滕森教授在其名著《創新者的兩難》一書中提出的。

　　破壞性創新的概念是由著名的經濟學大師、荷蘭人熊彼特在1912年最早提出的。他把創新視為不斷地從內部革新經濟結構，即不斷破壞舊的，不斷創造新的結構。他還認為創新就是企業家對生產要素的新組合，即“建立一種新的生產函數”，其目的是為了獲取潛在的利潤。創新就是讓過去的固定資產設備和資本投資過時、無效，或者貶值，通過創新產生大量新的資本(利潤)來彌補這些貶值和無效。

　　近百年後，克裡斯坦森再次清晰的提出破壞性創新，並彌補和改進了熊彼特的創新理論。他認為，破壞就是找到一種新路徑，而這個破壞並不等同於便宜、不夠好。唯有在和過去成功的事業模式、產品比較時，才可以說破壞就是便宜、不夠好。破壞並不是突破的意思，突破和含義是在原有的基礎上進行創新，因此突破性的技術通常是維持型的技術。而破壞就是找到一種新的生產函數和模式。低級市場的破壞性創新通常是指事業模式與產品的創新；新市場的破壞性創新，指的則是在簡易性與價格負擔上的創新。

　　1．破壞性創新具有相對性

　　破壞是相對於現有的主流技術、主流客戶和關聯企業而言的，一旦破壞性創新形成明確的性能改進軌道，也就演變為維持性創新，其後又會出現下一輪新的破壞性創新。對一家公司具有破壞性的創新可能對另一家公司具有維持性的影響。如互聯網銷售對戴爾的電話直銷模式而言是維持性創新，而對康柏、惠普和IBM的銷售渠道來說則是破壞性的。

　　2．破壞是一個過程

　　由於技術進步的速度總是超過用戶需求提升的速度，因此，隨著破壞性創新產品的逐步完善，它的新屬性慢慢達到主流用戶的要求，並且吸引更多的主流市場用戶，由此對關聯企業產生一次“破壞”。相對於固定電話，行動電話是一種破壞性創新，它雖然使用費用高，信號質量差，但具有便於攜帶的特征。當行動電話進入市場時，主流市場用戶仍然偏愛固定電話，因為固定電話可靠而便宜。隨著蜂窩技術的發展，行動電話不斷更新換代，使用成本降低，價格不斷下降，開始吸引越來越多的主流市場用戶。需要註意的是，破壞性創新新的定義

　　與是否發生產品替代沒有關係，破壞性創新產品並不一定替代現有產品。在行動電話導入市場後的十幾年間，行動電話和固定電話經營商在需求結構完全不同的兩個市場內經營，互相之間幾乎沒有影響，兩個產品之間存在著“藍海”。

　　3．破壞性創新與突破性創新的關係

　　目前，產業界和學術界對破壞性創新的概念存在誤解，特別容易將它與突破性創新(Radical innovation)混淆。“許多人已經將’維持性創新’這一術語與他們頭腦中已經存在的。漸進性創新的框架視為同一事物，將“破壞性創新”這一術語與“激進、突破、超越傳統或者與眾不同”等同起來”。其實，破壞性創新和突破性創新之間存在著重要的區別。

　　Cllristensen將破壞性創新分為新市場破壞和低端破壞兩種基本模式。新市場破壞並不會正面侵犯主流市場，而是與非消費者競爭，這些非消費者有對某類產品的需求，但是市場上的這類產品的價格往往超出了他們的承受能力。因此，最初這些非消費者除了破壞性創新的產品別無選擇，但隨著產品性能的改進，原來對產品性能比較挑剔的主流消費者也逐漸脫離原來的價值網路，進入這個從最不挑剔的市場層級發展起來的新網路，因為這個新市場的產品更加便利。低端破壞是指在現有的市場和價值網路內，以低成本的商業模式，通過吸引主流企業不看重的低端顧客的消費而發展壯大，這些顧客之前也購買主流產品，但是由於價格對他們來說較貴，購買的量可能很小或者完全不買，而一旦有了價格可以接受的類似產品，他們將非常樂意購買。他們也可能是目前主流產品的顧客，但並不會因為產品性能變好再去支付多餘的錢。對於低端破壞而言，在其向高端市場挺進的過程中，可以非常容易地制訂出正確的產品改進次序。

　　(一)共合網實施破壞性創新的背景

　　1．共合網公司背景

　　共合網是由杭州安德維網路傳媒有限公司於2006年4月創立的一家以高科技網路為支撐的傳媒資源創新整合企業，共合互動傳媒是共合網旗下的一大主營業務。共合互動傳媒突破了以分眾傳媒為代表的新媒體購買廣告陣地的方式，通過“一比十置換”和“非競爭聯盟”，重組了廣告產業鏈結構，把廣告媒介、廣告主和廣告受眾整合為一體，“變租用購買為資源置換，零成本獲取廣告發佈陣地”、“變博弈競爭為聯盟共贏，零距離匹配廣告供需雙方”、“變被動選購為自主定製，零損耗實現廣告到達效果”。“三零突破”的特點，讓“共合互動傳媒”在贏得廣告陣地的同時，也確立了與其他媒體競爭時的巨大的成本優勢和客戶優勢。2006年12月，共合網就已獲得軟銀中國和鼎暉約1000萬美元的首輪投資，2008年1月又獲得其2000萬美金的第二輪投資。到2008年1月，共合網的加盟商家網點已經突破了10000家，季度營收則突破3000萬元。短短2年多時間，共合網從一個初創企業一躍成為新媒體的典型代表之一，這在很大程度上得益於共合網的破壞性創新模式。

　　2．本案例的分析模型

　　Christensen提出了破壞性創新的三維模型，以性能、時間、非消費情況為軸進行破壞性創新軌跡的研究。如圖1所示，縱軸代表的是產品的性能，橫軸描述的是時間，第三個軸代表新的顧客和新的消費環境。不同的價值網路可以沿著第三個坐標，在與原來的圖表不同的距離處出現。我第三個坐標軸上產生新價值網路的破壞稱之為新市場破壞，與之相比，低端破壞是指在原有價值網路的最低端對最無利可圖、服務要求最低的市場發起攻擊的破壞。低端破壞是植根於原有的價值網路或主流的價值網路而進行的破壞，如折扣商店對百貨商店，日本汽車、南韓汽車進入北美市場等。它們採取的是低成本商業模式，並沒有創造新市場，主要是通過破壞原有汽車市場獲得發展空間。新市場破壞和低端破壞儘管存在差異，但它們的共同特征都是給市場現存者帶來了同樣令人煩惱的困境。

　　而且在現實應用中，許多破壞具有混合性，是新市場破壞和低端破壞的結合。共合網就是一個典型案例。共合網的“三零突破”很好解決了高價廣告陣地的問題，為公司贏得了很大的成本優勢。而新媒體的平價，也讓原來沒有條件作廣告的企業，甚至商鋪加入了R&V的非競爭性戰略聯盟，這是典型的新市場創新。由於成本低，不少原來選擇傳統媒體的企業，也願意拿出部分資金，嘗試新媒體，從R&V聯盟初期的綠盛和天暢的合作，到後來的雪花啤酒，越來越多的企業在運用共合互動傳媒做推廣，這是典型的低端破壞性創新。共合網今後的發展重點是實現從現實平臺轉向互聯網平臺的轉型，形成互聯網路、無線網路和現實商家陣地傳媒網路的三網共合，激活全球傳媒資源，成為國際化的廣告置換平臺，實現以電子商務網站為核心、超地域的多元資源置換聯盟，成為廣告業的“阿裡巴巴”。

　　(二)共合網與分眾傳媒的案例對比分析

　　近年來，以分眾傳媒為代表的中國“新媒體”發展迅速。不僅分眾傳媒於2005年7月成功在美國納斯達克上市，框架、聚眾、璽誠等“新媒體”也因分眾的成功而紛紛高價套現，接著航美、華視等“新媒體”又接連在納斯達克上市，而廣源、世通華納、炎黃健康、互力傳媒、觸動傳媒等眾多“新媒體”企業則獲得了風險投資一輪又一輪的高額投資。但所有這些“新媒體”，都還沒有跳出“分眾模式”，就是用高昂的代價去獲得(包括租用或購買)媒體陣地，然後經營廣告。這一模式是對傳統媒體的一次破壞，分眾正是靠這次破壞性創新獲得了巨大成功。但當跟隨者越來越多時，這一模式也暴露出了弊端。 “分眾模式”雖然通過開發商業樓宇視頻媒體和戶外大型LED媒體等新媒體陣地打破了傳統媒體對廣告業的壟斷，但其相對於傳統媒體的主要優勢還是以較低的成本獲得有效的廣告陣地，再以相對較低的價格吸引廣告商，占領廣告市場。這是典型的低端破壞和新市場破壞的結合。但當越來越多的跟隨者加入到這個行業時，競爭也就越來越大，原來唾手可得的廣告陣地變得十分搶手，占領陣地的代價越來越大，不論是把液晶屏放到寫字樓、賓館、大賣場還是醫院，這些場所都是有限的，眾多資金都想去占領這有限的陣地，價格戰不可避免，而其結果就是廣告陣地的成本巨大，這給未來經營造成了很大隱患。

　　如果把簡單地花錢獲得媒體陣地然後經營的模式稱之為“新媒體1．0”的話，那麼不同於“分眾模式”的跟隨者，“共合互動傳媒”在競爭激烈的新媒體競爭中，憑藉全新的R&V理論，已率先成為不再通過高昂代價就能獲得有價值媒體陣地的“新媒體2．0”的範本。

　　共合網根據R&V理論，創建共合互動傳媒，以獨特的資源置換組織模式，整合多方互動的都市商圈聯盟媒體。通過“一比十置換”、“非競爭聯盟”和“一公裡商圈”等組建法則，零成本獲取渠道媒體陣地、零距離聯合廣告供需雙方、零損耗實現廣告所要達到的效果，形成了一個致力於發現資源、整合資源和經營資源的創新渠道媒體陣地機構。

　　由表1的對比分析，可以看出共合互動傳媒和分眾模式有很多本質上的不同。從媒體形式上出發，分眾傳媒和共合互動傳媒的廣告宣傳介質都是LCD液晶顯示，但不同的是公眾是在買陣地，而共合是在換陣地。分眾傳媒和聚眾傳媒都是通過購買陣地來播放視頻廣告，這和以往的媒介一樣，都有資源有限、成本過高的缺點。共合互動傳媒卻另闢蹊徑，通過“一比十置換”無償地獲得大量廣告陣地。商家有廣告推廣的需求，但是由於財力和經驗的限制，無法通過一般的媒體(報紙、電視、雜誌、電臺)廣告達到自己的宣傳目的。街頭分發傳單或折扣券這類宣傳方式，雖然成本較低，但由於缺乏針對性，傳單和折扣券的實際利用率很低。共合互動傳媒通過“一比十置換”，抵消了加盟商的進場費，不但不用購買陣地，還可以再把餘量的視頻播放權出售，成為媒體渠道的創造者、經銷商，這是和分眾傳媒最大的區別。

　　以分眾傳媒為代表的新媒體1．0在商業樓宇、住宅區中的電梯廣告觀看次數最多的人是保全和清潔，而並非只是上下班和午飯期間乘坐電梯的目標客戶，戶外大型媒體和手機及互聯網廣告平臺也都缺乏針對性。共合互動傳媒的“一比十置換”交換的不僅是場地，更是非同類競爭企業的共同的客戶群。有共通的人群的陣地交換就是等價交換。針對不同的行業，要通過劃分行業等級、類別來區分不同的人群及其消費層次(高檔消費、中、低：每次消費的金額、消費習慣)，這就使得接受宣傳的目標客戶更具針對性，大大提高了廣告的有效性。對於新進入的客戶，共合互動傳媒會為他們提供相匹配的網點，而對部分有高攀心理的客戶，要通過以往案例進行說服教育，幫助客戶要選擇有共同目標客戶群的企業，杜絕無效廣告。

　　共合網並不向共合互動傳媒中商家收取廣告費用，而是以商家資源置換的形式取得傳媒進場資格，擁有特定的廣告發佈陣地，併在商家提供的傳媒陣地安放定製的複合機櫃。這種零成本、高質量的廣告投放形式使得共合網比同類的新媒體占盡成本上的優勢。

　　從盈利模式上看，不同於以往任何媒體，共合互動傳媒是零成本投放廣告，並不向加盟商收取廣告發佈費，其盈利模式主要是出售各個廣告播放平臺的餘量視頻播放權、加盟商的管理費以及一些增值服務。

　　此外，共合互動傳媒的R&V非競爭性戰略聯盟對新入者有較高的行業壁壘，不易複製。分眾傳媒跟隨者眾多，只要有資金，任何人都可能迅速趕超分眾，如曾和分眾平分天下而後被其收購的聚眾傳媒就是典型例子。共合互動傳媒儘管也有一些競爭者，但由於起步較晚，很難形成向共合互動傳媒這樣的戰略聯盟網路。已有加盟商不僅為共合互動傳媒提供了充裕的廣告發佈陣地，對於企業客戶而言，良好的網路也是宣傳效果的保障。商圈聯盟越大，非競爭性的對口企業越多，對潛在目標客戶的影響也越大，對於客戶遍及全國的大企業更是如此。因此，跟隨者既使降低廣告發佈費用，沒有廣告陣地和聯盟網路作為支持，對潛在的加盟商依然缺乏吸引力。

　　(三)共合網實施破壞性創新存在的問題和挑戰

　　1．存在的問題

　　新媒體自問世以來，以其低廉的價格和廣泛的受眾吸引著廣大的企業主。但對於新媒體的宣傳作用，一直還存在著爭議。很多企業並不敢貿然把所有廣告宣傳投入都轉向新媒體，更多的只是小規模嘗試。尤其是在共合互動傳媒的商圈置換中，參與聯盟置換的大都是一些中小型的店鋪，大企業的介入還不夠，且都停留在購買餘量視頻播放權上。但在廣告市場中，投入最高、創造最多價值的恰恰是這些占少數的大企業。如何提高新媒體的影響力，使破壞性創新的成果能夠更快地由非消費者擴散到主流用戶還是共合網，乃至整個新媒體都亟待解決的問題。

　　2．面臨的挑戰

　　新媒體之所以能成功就在於良好的市場定位，滿足了以往未被滿足的市場需求——低價高效的廣告宣傳。但是隨著數字網路經濟的發展，能夠挑戰傳統媒體，為企業提供廣告服務的渠道更加多樣化了。Web2．0和數字電視的出現都為企業主提供了更多可選擇的空問。如果我們稱共合網是新媒體2．0，那麼數字電視可能就是新媒體3．0，數字電視的普及應用必將拉開新一輪的媒體戰爭，如何應對來自新媒體3．0的挑戰，是迅速搶占數字電視陣地還是另闢蹊徑，這都是共合網在未來幾年不得不面對的強大挑戰。

　　(四)結論及其對中小企業實施破壞性創新的啟示

　　本案例的研究關註於向共合網這樣的新興中小企業如何通過破壞性創新贏得競爭優勢。共合網結合低端創新和新市場創新，建立共合互動傳媒，通過“一比十置換”和“非競爭聯盟”，重組了廣告產業鏈結構，把廣告媒介、廣告主和廣告受眾整合為一體，實現了零成本的資源置換，成功開拓了新的市場空間，取得了顯著的效果。

　　從共合網的案例中可以看出，通過破壞性創新，一個新興的商業模式所能激發出的增長潛力，也給了我們一些啟示。

　　目前國內中小企業創新的著眼點在於如何提升中小企業創新能力，但是相當部分中小企業受資金和規模的限制短時間內很難實現技術上的重大突破；在戰略合作方面，同樣因受資金和規模的影響而找不到合適的戰略合作伙伴。而破壞性創新則為中小企業創造了反超成熟大型企業的機會。破壞性創新往往一開始是面對低端用戶和非用戶這類利潤率較低、對成熟企業沒有吸引力的客戶群，成熟企業很容易忽視掉這塊市場，這正是中小企業進入市場的一個最好的切入點。共合網就是以R&V聯盟的破壞性創新商業模式，滿足了中小型商鋪的廣告需求，從而在以往幾乎被新聞媒體壟斷的廣告宣傳市場占據了一席之地。R&V聯盟將產品本身作為一種資源供對方使用，實現了幾乎無成本的價值增值，這種破壞性的資源整合方式會以滾雪球的方式不斷地將新的資源納入進來，重新分配，從而實現了資源的整合利用，為中小企業創新開闢了另一條道路。目前，中國作為製造基地，擁有大量的傳統製造業和大量新興服務業。面對風起雲涌的網路經濟，我們應該反思如何才能夠抓住產業交叉、產業聯盟時所產生的巨大能量，發展出新的破壞性創新的商業模式，來促進我國的產業升級和自主創新。

　　管理決策過程中，我們會發現一再上演的六個步驟，非常典型且符合所有人的人類天性：

　　步驟1：破壞性技術首先由成熟企業研製成功。

　　步驟2：市場營銷人員隨後收集主要客戶的反饋。

　　步驟3：成熟企業加快對延續性技術的開發步伐。

　　步驟4：新企業已出現，破壞性技術的市場在反覆嘗試中逐漸成形。

　　步驟5：新興企業向高端市場轉移。

　　步驟6：成熟企業在維護客戶基礎方面，棋慢一招。

　　1、更簡單、更便宜，而且性能更低。（尤其是它第一次面世時，並持續一段時間）

　　2、利潤率通常更低，也不會實現更高的利潤。

　　3、領先企業中能帶來最大利潤的客戶通常不會使用，也不接受。

　　4、首先在新興市場上，或是不重要的市場上，投入商業化運作。

　　5、大多數人認為：高管做出了有關企業發展方向和資源投資方式的重要決策。事實上，真正的權力掌握在一些中層管理人員手中，這些管理人員在企業內部有權決定向高層提交哪些提案。中層管理者出於對失敗的恐懼，而更願意建議發展延續性技術，而非破壞性技術。

　　6、破壞性技術本質上應該被看作是一個市場營銷挑戰，而不是一個技術挑戰。