创业型领导

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创业型领导(Entrepreneurial leadership)

　　创业型领导是一个综合性概念，由创业精神和领导力融合而来。目前比较一致的认识是Gupta等提出的关于创业型领导的定义。即创造一个愿景，以此号召，动员下属，并使下属承诺对战略价值创造进行发现与探索的一种领导方式。

　　Gupta等对以往研究进行了总结，并在整合创业、创业导向、创业管理与领导理论的基础上对创业型领导进行了界定，^[1]。这个定义强调创业型领导面临挑战的有关价值创造的资源获取、下属承诺这两个问题，它包括创造愿景以及拥有一个有能力实现愿景的支持者群体。另一方面，它也强凋对创业采取战略性思路，以便创业主动性能够提高公司持续创造价值的能力，因此创业型领导能够为公司构建一个竞争优势和技术增长的基础。

　　20世纪中后期全球经济都在遭遇“康德拉季耶夫经济停滞”，而美国却得以幸免，原因是美国经济体系从“管理型”彻底转向“创业型”（Drucker，1985），这种具有创业精神的经济转向，打破了一直被人们信奉的经济周期理论。

　　在国外早期的文献中，创业型领导被简单地理解为既是组织创办者又是组织领导者，相关研究关注更多的是创业者如何领导一家新企业。随着创业精神重要性的日益凸显，学者们开始研究创业精神和领导力的关系以及创业型领导的概念内涵。

　　创业精神与领导力的理论研究边界一直比较模糊，早期有学者认为创业精神是一种独特的领导力，属于领导力研究范畴（Lippitt，1987;Czarniawska-Joerges和Wolff，1991），也有学者认为创业精神中的创业思想（entrepreneurial mind-set）和行为是领导力的本质（Kuratko，2007），还有学者提出创业精神应作为一个单独的领域展开研究（Shane和Venkataraman，2000）。

　　随着研究的不断深入，更多的学者认为这两者是可以相互交叉融合的，直到Gupta（2004）首次从实证的角度探索了创业型领导的结构与测量，创业型领导研究才开始走上实证的道路。

　　Gupta等在McGrath和MacMillant^[3]的基础上提出了创业型领导的理论框架，它包括两个挑战维度、五个创业型领导角色及二十个特征(见表1)。

　　两个挑战维度是情景扮演(Scenario enactment)和任务扮演(Cast enactment)。情景扮演是指，在当前的资源约束条件下，预想和创造那些一旦被抓住就可以对当前的处理方法(transaction set)进行彻底变革的机会；任务扮演是指，使潜在的追随者和公司的股东确信在这个情景下、通过整合资源、当前处理方法的转变是可以成功实现预期目标的。

　　情景扮演包括以下3个创业型领导角色：

　　“构建挑战”角色是指，创业型领导者通过构建挑战，使得团队能够将他们的能力发挥到最大程度。“不确定性吸收”角色是指，创业型领导者需要构建一个愿景，并由下属具体实施，但是创业型领导者必须承担失败的责任；考虑到不确定性对下属的影响，创业型领导者必须使下属建立自信，并使他们确信愿景是可以实现的。“路径清晰”角色是指，创业型领导者需要与内外环境进行谈判，并能解决潜在的阻力，获得内部关键股东和外部利益相关者的支持，以及能够消除实现愿景的障碍。

　　任务扮演包括以下两个创业型领导角色：

　　“建立承诺”角色是指，创业型领导者需要使用团队建立技能来鼓舞、塑造一个高承诺的团队，并使这个团队承诺付出更大的努力来实现领导者所描述的愿景。“阐明约束”是指，通过果断地阐明约束，领导者能够再造下属对他们自己能力的知觉。而且，当约束被定义时，创造力更容易被发挥。

　　高管团队的创业型领导可以概括为以下六个维度：

　　(1)培养创业能力。强调创业和人力资本开发具有同等重要价值的愿景有利于促使人们发展诸如敏捷、创新和战略管理资源的创业能力。

　　(2)保护对当前经营模式有威胁的创新。有效的创业型领导会与组织成员一起就破坏性创新的潜在收益(如促进新竞争优势的发展等)进行充分沟通。

　　(3)重视机会的价值。创业型领导能够与员工充分交流机会的价值以及如何利用机会实现企业和个人目标，促使人们乐于去追寻创业机会并据此发展出独一无二的竞争优势。

　　(4)敢于挑战主导逻辑。主导逻辑是指领导者将其经营概念化的方法。领导者应该定期评估主导逻辑的潜在假设，对其进行审视和变更，从而通过识别可创造财富的创业机会对企业进行成功的定位。

　　(5)对“想当然”的再思考。重新审视和思考关于企业竞争市场的诸多问题非常关键，因为如何回答这些问题往往会影响企业识别何种机会以及怎样管理资源去运用这些机会。

　　(6)融合创业和战略管理。当领导者的创业理念帮助他们构建一种兼顾战略(优势导向)和创业(机会导向)的管理文化时，战略和创业的融合目的就可以实现了。

　　魅力型领导、变革型领导与创业型领导的联系与区别

　　创业型领导理论与魅力/变革型领导理论的一个共同之处是，领导者都是通过号召下属拥有更高的自我实现的需要来产生最优的绩效。不同的是，创业型领导者号召下属实现最优绩效的能力是建立在公司对不确定性环境的适应性之上的。

　　创业型领导理论与魅力/变革型领导理论的另一个共同之处是，都具有远见、鼓励、积极、建立自信、果断这些特征。但是魅力/变革型领导强调英雄式和非凡的个人特性，这会对下属造成负面的影响(Yukl，1998)^[5]。

　　Harrison^[6]指出，过于关注魅力型领导者的卓越创造会导致下属丧失自己的特性。与魅力型领导者不同的是，创业型领导者需要拥有雄心勃勃的远见能力和模式认知能力来构建挑战和吸收不确定性。创业型领导者被看作是反英雄主义者，他们更强调通过可预计的行动来取得成功，而不是依靠崇高的理想取得成功^[1]。

　　团队导向领导理论与创业型领导的联系与区别

　　团队导向领导理论与创业型领导理论的一个相似之处是，领导者都需要提高团队成员的参与和卷入水平^[7]。不同的是，在不确定性环境下，创业型领导者必须不断地精心设计角色定义，而不像团队导向领导理论那佯在静态地环境下协调相对稳定地角色交换。团队导向领导理论与创业型领导理论的另一个相似之处是，领导者都需要有效的谈判技能、团队建立技能。然而，团队导向领导理论强调有效地合作与交流，双赢、成功地解决问题以及组织内的相互关系。创业型领导则强调通过路径清晰来进行机会探索和价值创造^[1]。

　　以价值为本的领导理论与创业型领导的联系与区别

　　以价值为本的领导理论与创业型领导理论的一个相似之处是，领导者都需要建立一个高期望的愿景，并对下属实现愿景的能力表现出信心。这两个理论的另一个相似之处是，都强调直觉的重要性。但是，以价值为本的领导者更多地通过思想意识领域来振奋人心，依靠下属对领导者价值观的坚定共享和强烈认同^[8]。不同的是，创业型领导者并不关注思想意识形态领域，他们强调利用积极的、创造性的发现导向掌控环境所带来的机会，并且关注顾客、产品、取得预期的结果以及价值创造^[3]。

　　知识型领导与创业型领导的联系与区别^[2]

　　知识型领导基于自身知识素养和学习能力，通过榜样作用激励员工不断学习和发展，营造组织学习氛围，进而提升组织的竞争力与效能并实现组织共享愿景。创业型领导和知识型领导可以说是相辅相成的关系，其中的关键因素是创新。知识型领导是产生创新的前因，领导者通过知识管理、知识共享、构建组织学习氛围来提升组织创新能力。创业型领导则通过构建创新氛围、鼓励员工创新来发现创业机遇，并将其转化为组织的竞争力。换言之，知识型领导者通过有效提升组织创新为创业型领导提供了更多可识别的创业机会，创业型领导则通过利用和推动这些创新，最终为组织创造价值。另外，虽然知识型领导强调构建组织学习氛围，创业型领导注重营造组织创新氛围，但两者并不矛盾。获取信息是创新的一个主要来源，而知识学习和分享是组织获取信息的重要手段，同时创新又为组织带来新的知识，因此创新氛围和学习氛围在组织中是可以互利共存的。

　　（一）个体因素

　　1.人口统计变量。以往研究发现各种领导风格均受人口统计变量的影响，创业型领导也不例外。在性别上，大量的领导力理论研究和模型框架构建都以男性领导为主（Henry等，2015），但事实上男性与女性领导在行为和特质上存在一定的差异。杨静和王重鸣（2013）基于扎根理论探索了女性创业型领导，并发现了母性关怀和亲和感召两个独特的维度。同样，Hejazi等（2012）发现，在创业型领导的战略因素方面男性领导表现突出，而在创业型领导的沟通因素方面女性领导表现更为卓越。在年龄上，研究发现创业型领导的激励因素与年龄相关，越年轻的领导者越容易表现出激励他人的行为（Hejazi等，2012）。

　　2.人力资本。人力资本简单地说就是人通过教育、培训、实践经验等方面的投资而获得的知识、技术、能力等方面的积累。虽然人们常说有些人是天生的创业者和领导者，但是多项研究指出人力资本的积累对创业型领导有积极的影响。首先，高学历创业者更倾向于表现出创业型领导行为（Jones和Crompton，2009），并且创业型领导可以通过接受教育获取更多的知识来获得提升，知识越丰富越有助于机会的识别和开发（Siddiqui，2007；Hejazi等，2012）。其次，Sundararajan等（2012）提出了通过有目标、有针对的冥想训练来影响创业型领导和促进新创企业成功的作用模型，来源于瑜伽技法的创业型领导冥想训练可以使人们摆脱繁杂的思想，对事物有更清晰的认识，增强市场机会识别能力和动态反应能力，从而有助于创业型领导的发挥。在实践经验上，Hejazi等（2012）发现在企业高管团队中，拥有超过10年以上经验的管理者在创业型领导方面表现更为突出。

　　3.个人价值观。价值观对管理者自身行为的定向和调节起重要的作用，领导者自身价值观会影响其在组织中的行为表现及愿景构建，影响追随者对领导及愿景的认可，影响创业型领导的有效发挥。在追求愿景的过程中，一方面，高道德水准的领导行为和组织愿景更容易获得追随者的支持；另一方面，领导者的道德水准关系着企业新产品、新服务的质量及合法性，从而影响企业和品牌的名声，关系到企业持续的价值创造（Surie和Ashley，2008）。Nasution（2010）基于Meta分析法探讨了成就动机与创业型领导素质（quality）的关系，雄心壮志和高成就动机是决定创业型领导素质的重要因素，并且成就动机可以减少创业型领导对竞争环境压力的感知。另外，动机心理学认为高风险和高不确定性容易激发高成就动机，这与创业型领导在创业活动中所面临的风险和挑战相符。

　　（二）情境因素

　　创业型领导强调从组织和环境中寻找机会，因此应该结合情境因素来探讨创业型领导形成的影响因素。

　　1.社会情境。创业型领导形成的主要行为表现是开展创业活动，这与政治、经济和文化环境密切相关。在政治上，国家推动和扶持创新创业的政策会提高领导者的创业意识，促使其开展更多的创业活动，进而形成创业型领导。在经济上，经济的发展给企业带来更多的机遇和挑战，进而提高了对创业型领导的需求。在文化上，创业型领导的现有研究大多是在西方文化背景下展开的，然而Wang等（2012）通过对两家中国高科技企业的案例研究发现，中国情境下多层次因素（哲学传统因素，文化价值观因素，组织、个人和过渡因素）的交互作用使得创业型领导在企业中所处的环境复杂多变。

　　2.组织情境。处于不同阶段的组织，会对领导者提出不同的需求，从组织形成初期到组织成熟稳步发展，创业型领导也在逐渐地形成和完善。Swiercz和Lydon（2002）研究指出，在组织从强调产品开发、市场开拓、团队建设的起步阶段向着重系统化管理的稳定持续发展阶段过渡的过程中，创业型领导的专职能力（运营、融资、营销和人力资源管理）和个人能力（智力完善、提升团队、咨询外界、建立可持续组织）在逐渐转变和完善。Leitch等（2013）也将创业型领导的 形成视为一种社会过程。他认为创业型领导的形成需要通过完善制度资本（正规的组织结构）

　　来提高社会资本（与同伴互动，建立诚信），进而实现人力资本进步（技术、知识和能力），这与前 文提到的人力资本有助于形成创业型领导相符。

　　有关创业型领导影响效应的实证分析主要体现在个体层面和组织层面。

　　（一）个体层面

　　相比变革型领导、交易型领导等关注下属层面的领导风格，创业型领导更强调组织层面的

　　价值创造。国外个体层面的创业型领导影响效应实证研究比较罕见，国内也只有少部分学者进行了尝试。李恒等（2014）通过建立领导者与员工间的不完全静态博弈模型，分析了创业型领导对员工组织承诺和工作满意度的影响，以及情绪智力的中介作用。他们认为创业型领导会通过构建美好愿景来获得员工对愿景的认同和向往，并为员工提供实现自我的平台，进而正向影响员工的组织承诺和工作满意度。陈文沛（2015）通过实证研究探索了创业型领导对员工创新行为的影响，以及心理授权的中介作用和员工变革承诺的调节作用。另外，杨静和王重鸣（2016）指出母性关怀和亲和感召会对员工个体主动性和绩效产生积极影响作用。综上可见，个体层面的创业型领导研究尚处于起步阶段。从结果变量来看，组织承诺、工作满意度和创新行为等变量受多种领导风格的影响，并不能体现出创业型领导的独特性，未来的研究应进一步探索创业型领导在个体层面的作用机制。

　　（二）组织层面

　　组织层面的创业型领导影响效应实证研究较为丰富，相关研究关注的创业型领导影响结

　　果主要分为：（1）提升组织绩效。创业型领导对组织绩效具有正向影响作用。并且学者们通过创新（Devarajan等，2015）、市场导向和关系导向（Van Zyl和Mathur-Helm，2007）、探索式创新和利用式创新（Huang等，2014）、组织学习能力和战略柔性（张翔和丁栋虹，2016）等中介变量，以及组织文化（金怡伶，2016）、环境动态性（曲维鹏，2005；Hmieleski和Ensley，2007）、创业效能感（李明华，2010）等调节变量进一步解释了创业型领导对组织绩效影响的作用机制。（2）加强组织创新。创业型领导可以有效影响组织创新（Park等，2014）、团队创造力（Chen，2007）和组织创新需求（Mokhber等，2015）。（3）发展组织能力。创业型领导能有效提升组织的本质能力（组织资源和组织生长过程）和动态能力（机会识别和开发）（Koryak等，2015），对组织竞争力具有积极影响（Ling和Jaw，2011）。另外，还有研究表明创业型领导的愿景、风险承担和机会识别开发特质是提升企业应对资金不足和基础设施不完善能力的关键因素（Harrison等，2016）。

　　虽然大量实证研究表明了创业型领导在组织层面的影响效果，但现有研究仍然存在两点不足之处：第一，理论基础薄弱，在提出假设时多基于前人研究的理论推演，缺少大理论或中层理论的支持，这意味着对创业型领导作用机制的深层解释不足。第二，缺少团队层面的研究，创业型领导是通过有效领导下属团队的共同努力来实现组织目标的，组织层面的单一研究只体现出了创业型领导的创业效能，而忽视了领导效能，这意味着对创业型领导作用机制的解释不完整。

　　目前，对创业型领导理论的研究焦点主要集中在以下三个方面：

　　1、对创业型领导理沦框架的研究

　　创业型领导理论的内涵是什么，由哪些维度组成，具有哪些特征，是这类研究关注的焦点。Irelang等认为，创业型心智模式包括四个关键因素：创业机会认知、创业警觉、不动产期权逻辑、以及创业型框架。Covin等^[9]在创业型心智模式的基础上提出创业型领导具有六个方面的特征：培育创业能力、保护创新、机会认知能力、质疑主流逻辑、问题反思、整合创业和战略管理。V.G[upta等^[1]发展和评估了一个跨文化的创业型领导理论框架(见表1)。并从个体、组织、社会三个层面对这个跨文化理论框架的信度、效度、普遍性程度进行了检验。

　　2、对创业型领导理论与其他领导理论的比较研究

　　这类研究主要关注创业型领导与其他领导理论之间的区别和联系。Gupta等^[1]对创业型领导、魅力／变革型领导、团队导向领导、以价值为本的领导进行了比较研究，对它们之间的区别与联系进行了分析。研究得出：创业型领导理论更关注通过发现导向来阐明约束，要求下属建立战略性承诺来发展公司，让下属感觉探索机会并使之发生不仅是他们的权利而且是他们的义务。创业型领导不仅仅是激励下属努力工作，更是帮助他们形成多种视角。总之，创业型领导的机制不是魅力、价值、团队压力，而是有意识创新精神的集合。

　　3、对创业型领导绩效机制的研究

　　这类研究都在试图找出创业型领导跟公司绩效之间的关系，并得出了一些有意义的结论。Devarajan等^[10]以印度的科技主导型行业为样本，采用案例研究的方法，对创业型领导与创新活动之间的相互关系进行了研究。结果发现，在那些科技主导型行业里，公司成功处决于繁荣的创新活动，而繁荣的创新活动是由于高管团队有效的创业型领导引起的。Irelang等^[11]在整合创业和战略管理的基础上，提出了一个战略创业模型。这个模型指出，创业型心智模式、创业文化、创业型领导通过影响战略性管理资源的能力来发挥创造力以及发展创新，进而产生竞争优势，最终进行财富创造。但是他们并没有对这个模型进行实证检验。

　　从以往研究来看，有关创业型领导的研究还处于初步探索阶段。在研究内容上，大多还是停留在建立创业型领导理论的理论框架，以及创业型领导理论与其他领导理论的比较研究，创业型领导绩效机制的研究则很少，至于创业型领导效能的研究则几乎是一片空白。在研究方法上，以往研究也局限于案例研究、建立概念模型，而较少运用问卷调查、结构化、半结构化访谈等实证研究方法，因而在研究深度上也存在较大地局限性。

　　综上所述，我们认为对创业型领导的理论研究和发展呈现出以下几个趋势：

　　第一，将从宏观、静态、横向的层次，向更为微观、动态、纵向的层次深人。未来的研究将从公司不同的发展阶段，多层次的角度(如个体水平、组织水平、经济水平)来考察创业型领导的具体运作过程。

　　第二，将更加关注创业型领导绩效机制的研究。要更深人的理解创业型领导的绩效机制，就必须更进一步探究创业型领导者是怎样通过战略性管理资源来产生竞争优势的；进一步探究怎样通过对资源进行捆绑来探索机会并创造、维持竞争优势；进一步探究创业型领导效能的研究，对创业型领导效能进行界定，并实证探究影响创业型领导效能的因素，以及这些因素是如何影响创业型领导效能的。

　　第三，将更多的采用问卷调查、半结构化、结构化访谈相结合的实证研究方法。要更深人分析创业型领导的绩效机制，就必须采用问卷、半结构化、结构化访谈相结合的实证研究方法，并且使用更加复杂的分析技术，使用多维数据来源，以及更复杂的定性研究。

　　第四，将更多的从整合创业和战略管理的角度来对创业型领导进行研究。在不确定的外部环境下，公司是如何通过探索机会来创造变革的，这是创业和战略管理共同关注的问题。