人力资源成熟度模型

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人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）

　　人力资源能力成熟度模型是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。人力资源能力成熟度模型是由成熟度等级、与每个成熟度等级相对应的流程域以及每个流程域的目标和管理实践构成的。

　　人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。

　　人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡耐基·梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。于2001年9月推出的系统工程和软件工程的集成成熟度模型，也是业界流行的工程实施和管理方法，其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。 人力资源成熟度模型的演变

　　2001年12月，SEI（美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所）正式发布CMMI1.1版本，CMMI是CMM模型的最新版本，与原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更广，覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。该模型提供连续模型和阶段模型这两种表示方法，组织根据自己的过程改进需求可以自由选择合适的表示方法。

　　P-CMM以提高人力资源能力为核心；以持续改进为根本思想；以过程管理和目标管理为手段。

　　P-CMM以提高人力资源能力为核心。人力资源能力可以界定如下：为实现企业目标，员工具有的一定的知识、技能和实际业务能力。人力资源能力表明了企业的执行关键经营活动的能力、执行这些关键经活动可能产生的结果、在工作能力和技术方面的投资所带来的潜在收益。

　　P-CMM以持续改进为根本思想。提高人力资源能力不是一朝一夕的事情。由于企业的资源条件、所处的发展阶段、规模大小等因素，不可能在短期内同时采取许多先进、复杂的人力资源管理措施，在人力资源能力持续改进的某一阶段，只能采取少数几个关键的人力资源管理措施，处理少数几个关键的人力资源管理矛盾。同时，这些矛盾与措施彼此之间具有一定的逻辑性，只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，这种提高才会有效而持久。因此，提高人力资源管理水平不能一蹴而就，必须分阶段逐步进行。

　　P-CMM以过程管理和目标管理为手段。P-CMM把人力资源能力成熟度分为5个等级，这5个等级既构成了一个过程系列，又构成了的一个又一个的阶段目标。从长期来看，这5个阶段是企业进行人力资源能力成熟度提升所必须经历的5个阶段；从短期来看，某一阶段就是企业必须达成的阶段目标。同时，在达到阶段目标的过程中，有一系列的具体目标，指引人力资源实践活动的进行，有一系列的最佳实践供参考。因此，人力资源能力成熟度的提升，是过程管理与目标管理相结合的结果。

　　卡耐基·梅隆大学将企业人力资源管理水平划分为五个等级（阶段）。分别是：

　　1、初级层（Initial Level）

　　典型特征： 工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离。

　　在本层级中企业组织所表现的是软体发展过程中，人员因为不能用一致的方式工作且会出现混乱的现象，其整体工作中之只有很少的工作过程是经过严格定义的，开发中超出预算、时程之情形频现，成功往往依靠的是某个人的智慧和努力或机运，管理人员无法用可靠之方法来评估欲完成专案所需投入之资源需求，组织必须投入相当之精英人力才能结案，员工大量于专案中使用无法再利用之复杂的技巧，并且直接答应客户一些需求变更而破坏原有之计划，诸此种种不适当之行为，此阶段之首要改进作为是集中火力移除那些会阻碍企业成功开展软体技巧再利用之障碍。

　　2、可管理层（Managed Level）

　　典型特征： 工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。 　　 　　此阶段之首要改进作为是使员工反复练习那些在过往使专案成功之技巧，而为了使员工反复使用那些在过往使专案成功之技巧，管理人员就需要好好管理专案需求与建构基准，因为只有在每一个单元或专案中均多花精神在使专案需求与建构基准能重复使用时，员工才会配合，如此建立了基本的专案管理过程，按部就班地延用以前已经开发成功的部分作功能设计、追踪费用、根据专案进度表来进行开发，对于相似的专案，就可以重复使用，而组织应建立如上之专案管理纪律，使整个组织均能在日常工作中遵行。

　　3、可定义层（Defined Level）

　　此阶段之首要改进作为是找出组织内使专案成功最佳之专业技巧并将其整合到共用程序中，因为一旦员工能够反复在其工作上使用组织中能找的到之技能，那么组织就能由其中区别出哪些技能最适合用在哪些环境中，而且这些技能将会被写成技术文件，于整个组织中当成教材，不断的传承下去，组织应该不断的评估或量测这些被用在流程中的技能，看其是否能够被定义成为用在商业活动中的标准处理程序，这将会使作业效能提升与形成一种文化，所有软体发展的工程活动和管理活动都应具备文件化、标准化，而所有专案的开发和维护都在这个标准基础或文化上进行。

　　4、可预测层（Predictable Level）

　　一旦组织开始透过管理历史资料与效能之统计过程所反映之现象时，组织就具备了鉴往知来的预测能力，组织应再由经验值中提取有效数据建立一些管理指标，以协助管理及预测，而且哪些标准程序应用在于哪些环境中，与所应注意及准备之事项将可以被预测出来以作准备，当组织具备能够对产品和开发过程都可以定量地分析和控制，则组织自然就具备有足够之知识来作持续改善流程。

　　5、最优化层（Optimizing Level）

　　这是最高之一层了，因为通过第四层组织自然就应具备有足够之知识来作持续改善流程，由于此种能力是以历史资料与效能之统计所导致的，所以组织应准备向更困难之目标前进，例如如何区分哪些程序可以为组织产生最大之效益！当然也要能区分对组织之最大影响度为何？在本层组织通过建立开发过程的定量反馈机制，不断产生新的思想，采用新的技术来最佳化开发过程，上述之区分能力可以再细分为几个层次，由浅入深逐步踏向最佳化，在达到此层次时变更管理程序应该已经是组织内标准程序了，而且持续改善将是组织之长期目标，由于员工们完全信赖程序，所有改善之作为包括缺陷预防、技术更新管理和流程改造管理等等均是通过组织完成，所以组织之成长是与持续改善之目标一致的。

　　1、在一个成熟组织内，专业人员能力与组织的经营绩效密切相关

　　2、人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉

　　3、人力资源能力必须与企业战略目标一致

　　4、知识密集型工作的重心已从工作元素转至工作能力上

　　5、要从多方面评估和提高能力，包括个人能力、团队能力、人力资源能力及组织能力

　　6、组织要投资于那些对企业核心竞争力至关重要的人力资源能力

　　7、运营管理的水平和质量与人力资源能力息息相关

　　8、人力资源能力的提高可以通过一系列成功实践和程序来实现

　　9、在人力资源能力提高过程中，组织负责提供机会，员工负责利用机会

　　10、技术创新及组织变革的速度很快，组织必须持续发展人力资源能力，并不断发展新的能力。

　　1、因为注重细节和过程，过于繁杂、琐碎，光是模式的本身讲解就长达上千页；

　　2、由于系统、全面、专业性强，作为一种商业行为的咨询服务，价格一定不菲，增加了组织，特别是企业的成本压力；

　　3、由于重视人力资源管理的实践活动，而极易忽视与企业的整体发展战略的匹配性以及对人力资源战略本身的关注；

　　4、该体系中的部分标准和指标对中国企业不适用。

　　1、P-CMM作为人力资源管理改进的参考模型，差距分析，导入实践，最终增强企业自身的运作模式（Operation Model）和能力（Org. capability）；

　　1）财务运作(Finance Management)为核心的PCMM改进方式；

　　2）职能增强型（Function Enhancement）为核心的PCMM改进方式；

　　3）过程能力（Process Ability）结合型为核心的PCMM改进方式。

　　高校是人力资源密集型的社会性知识组织，高素质的教师资源产生的竞争力是高校竞争力的主要构成。这是因为一所高校学科水平的高低和专业声誉的优劣决定了它的声望和名誉，而教师队伍是高校学术水平的高低和学科知识的优劣的决定因素，因此，如何进行高校教师人力资源的管理和改进是学校发展的一个重要的课题。然而，目前高校在进行教师管理的改革过程中，却遇到了前所未有的困难和挑战:办学规模的急速膨胀带来教学科研工作量非正常地扩张$高等教育职能的丰富化及重心逐步偏移(科研、社会服务比重增加)使得教师职业呈多元化趋势$高校自主化的不彻底性使其陷入杰出人才匮乏、队伍不稳及流动不畅的困境。这些都给高校人力资源配置带来了困难，增大了管理的复杂性，使得师资队伍建设趋于应付的局面。

　　采取何种措施来应对困难和挑战，以提升高校师资管理的水平和能力？对此，高等教育的管理者、研究者进行了积极的研究和探索。以高校内部管理体制改革为切入口，实行以岗位津贴制为核心的岗位聘任制，以教学科研业绩点为手段的绩效考核机制，以学科建设为主线的管理模式，以“长江学者奖励计划”为代表的杰出人才吸引机制，个别有条件的高校还提出“非升即走”的举措。力度不可谓不大，思路不可谓不先进，短期内的成效也是明显的，但同时也陷入了新的困境，引发了教师的急功近利&在低水平层面上提高到一定程度后难以为继的现象，缺少产生一流水平的、学习型、务实型、创新型教师的制度和土壤，高校教师管理缺乏按既定目标有序渐进的内涵式的科学管理体系。从学校内部的教师人力资源管理角度看，由于对以下关系的处理尚不明晰!因此制约了其管理能力水平的提升。

　　高校教师人力资源管理存在着尚待不断完善改进的因素。 因此，引进先进的管理理念和方法#来改进和提升高校教师人力资源管理能力非常必要。

　　P-CMM的基本理念是:

　　(1)不仅提供人力资源管理系统评价的基准、方法体系，而且提供了详细的持续改进人力资源管理水平的指南；(2)由于所拥有的系统性、过程性、全面性，因此几乎能控制人力资源管理的每个细节。(3)与组织的成长性、阶段性和改进的循序渐进性同步，对不同阶段的组织给予不同的指导。

　　因此，P-CMM可以帮助组织:

　　(1)认识其人力管理的成熟度；

　　(2)建立持续的人力开发项目；

　　(3)为改善行为和完善人力开发过程建立优先顺序；

　　(4)建立绩优理念的组织文化。持续改进人力资源管理能力是P-CMM的精髓。

　　P-CMM制订了一套描述成熟度特征的可应用准则，可供组织改进其人力资源开发和管理过程。P-CMM起源于技术人员密集型的软件组织，经改造后也适用于对具有知识型组织特征的高校教师人力资源管理和发展的持续改进。因此，高校要吸纳质量管理的理念，引入P-CMM的评价手段，构建与高校特征相适应的P-CMM模型，提出逐步改善的目标和实践，以提升教师人力资源管理的能力和水平。

　　1.基于P-CMM的高校教师人力资源管理评估

　　P-CMM提供了一种标准，根据该标准，可以评估组织的人力资源实践。评估方法遵循以下原则:

　　(1)使用P-CMM作为过程指导的模型；

　　(2)应用和P-CMM评价框架相一致的文档化评估方法；

　　(3)校长支持包括评估在内的改进活动；

　　(4)集中对学校发展目标的评估；

　　(5)对评估和随后的改进行动采用合作团队的方式；

　　(6)致力于后续的持续改进措施。

　　基于P-CMM的评估分以下四个阶段:准备阶段P-CMM为评估进行准备，包括构建适合高校教师人力资源管理的P-CMM的关键过程域，规划评估任务，组建评估小组，准备评估的基本设施。

　　调研阶段P-CMM选择调研样本，进行人力实践的调研，分析调研结果。

　　评估阶段P-CMM进行现场评估，包括:

　　(1)组织评估小组，向评估参与者简述内容；

　　(2)评审相关资料、文件等管理文档；

　　(3)组织教师、学术带头人、行政管理人员、人力管理人员等座谈会，进行人力资源的讨论并整理有关数据；

　　(４)形成初步的评估结论，同学校负责人、人力资源管理负责人等评审讨论评估结论；

　　(５)修正评估结论，并确定成熟度等级；

　　(６)准备最终的评估结论大纲，陈述最终的评估结论并综合报告评估情况。

　　报告阶段P-CMM完成最终的评估报告，向P—CMM评估知识库报告评估数据。

　　通过评估结果，学校可以了解当前教师人力资源管理的强项和弱项F明确改进的方向。

　　2.基于P-CMM的高校教师人力资源管理改进

　　运用P—CMM实施高校教师人力资源管理的改进可采用SEI提出的用于计划和指导改进过程的IDEAL模型。IDEAL模型是组织改进模型，作为启动、规划和指导改进行动和一种路标，它定义了一个系统化的五阶段持续改进，包括:

　　(1)启动(Initating)——明确改进的动机，建立改进的支持和责任。

　　(2)诊断(Diagnosing)——弄清现行过程的状态(以P-CMM为工具)，确认要解决的问题。

　　(3)建立(Establishing)——针对评估发现的薄弱环节，选择和规划详细的改进活动。

　　(4)行动(Acting)——投入必要的资源，设计、试验、执行和制度化改进。

　　(5)推进(Leveraging)——了解改进的成效和存在的问题，确认在IDEAL活动中的改进。

　　基于P-CMM的高校教师人力资源管理的改进过程是一个持续的循环过程。首先要通过评估诊断学校教师人力资源管理处于成熟度的哪一等级、存在什么问题，然后根据诊断结果对症下药，针对该层次的特殊要求列出改进计划，经过相关的培训、实施，最后做出总结。一个过程的改进紧跟着下一个过程的开始，应用P-CMM改进教师能力的最高目标就是要达到可持续发展的、可优化的程度，使教师能力持续增长，管理条例不断完善，不仅完善现有条例，而且引入具有重大意义的创新条例和措施；使学校拥有一种良好的、促进发展的组织文化，全体教师都致力于完善个人、完善团队、完善所在部门所拥有的知识与能力体系，从而从整体上提高学校的水平。

　　20世纪70年代中期美国国防部曾立题专门研究软件项目失败的原因，发现70%的项目失败并不是因为技术实力不够、而是因为管理不善引起的。为了提高软件组织的生产和管理能力，必须关注技术、过程和人员这三个相关的因素，这三个因素被称为软件产品的质量三角。因此，对软件组织人员管理能力的研究是rr企业人力资源战略管理的重要内容。

　　人员能力成熟度模型P-CMM(People Capability maturity Model)、正是帮助组织了解其劳动力管理活动的从熟度，将软件过程改进与劳动力管理的改进结合起来的人力资源战略管理模型。该模型在Bill·Curtis的倡导下，由卡耐基·梅隆大学软件工程学院(SEI/CMU)开发完成，2001年2月发表了P-CMM第二版。P-CMM关注以下八个主要方面:新手训练、人员选拔、绩效管理、培训、职业生涯发展、报偿与奖励、团队与文化发展、组织与工作设计。该模型的战略是:(1)通过提高劳动力的能力来提高软件组织的能力；(2)确保软件开发能力属于组织而非个别人；(3)使员工个人动机与组织保持一致；(4)使组织能留住关键人才。

　　一、P-CMM的结构与内容

　　P-CMM有5个不断进化的层次:初始级(Initial Level)，可重复级(Managed Level)，定义级(Defined Level),管理级(Predictable Level)，优化级(Optimizing Level)每个级别都可分解为若干个关键过程域(key process Area,KPA)见下表KPA指明为达到该成熟级别，软件组织应致力子在这些KPA内改善其工作。每个成熟度级别是一个定义完备的进化阶段，反映软件组织在管理与开发人力资源方面所达到的水平。

　　P-CMM始终强调的一个核心就是形成软件企业的劳动力。各成熟度等级的主要工作为:

　　(一)初始级

　　(1)主管人员未经训练；(2)员工绩效评估无计划；(3)引进规章制度未经效率分析；(4)不适当决策会引起员工不满；(5)员工个人动机未与企业动机结合，导致有更好的工作环境或发展机会就会转职。

　　(二)可重复级

　　(1)建立和保持必需的工作环境，排除干扰；(2)建立有利于沟通的氛围，确保上下通信渠道畅通；(3)建立和实施一整套招聘、选拔、任命等人事制度；(4)建立业绩考核体系和业绩汇报制度；(5)明确培训需求，加强培训以保证员工掌握完成工作所需技能；(6)根据员工对机构的价值和所做贡献提供薪酬。

　　(三)已定义级

　　(1)明确企业关键业务过程所需知识技能，维持一定的知识技能储备；(2)为整个企业劳动力能力发展建立目标规划；(3)建立培训计划或其他发展规划，从整体上提高企业的劳动力能力；(4)激励员工，为员工学习新技能、增长才干和追求更高目标提供机会；(5)保证所有劳动条例都与劳动力知识技能挂钩；(6)在机构的各层次上建立有效的通信渠道，使员工了解整个决策过程，并将决策结果告知员工。

　　(四)已管理级

　　(1)指定企业内有经验的人士作为个人或小组的业务指导；(2)最大限度地继承并利用团队中不同知识和技能为企业业务发挥作用；(3)调整劳动力条例使其有利于促进团队的发展；(4)增强企业关键业务的资格能力，建立资格能力增氏的定虽指标，定期收集数据，分析引进效果，利用分析结果指导有关1作的改进；(5)建立个人、团队、部门、企业各级可度徽目标，定期收集数据、分析发展趋势、处理例外情况、总结成果。

　　(五)已优化级

　　(功为员工在业务上的自我发展奠定基础；(2)选择合适的专家为指导，为个人和团队业绩提高进行方法指导，评价业务进步情况；(3)评价和确认有效的劳动力条例，并保证其在全企业的贯彻执行。鼓励合理化建议，引进新的条例并进行探索性实验，推广有意的改革性措施。

　　二、以人为本的管理模型

　　在西方，对于人性的认识经历了从“经济人”(Economic Man).“社会人”(Social Man),“自我实现人”，(Self-Actualization Man)到“复杂人”(Complex man)的不同阶段，从而对人力资源管理的理论也经历了“X理论”、“Y理论”到“超Y理论叹”(“权变理论”)的变化。P-CMM模型基于人力资源管理的研究成果.建立了以人为本的核心理念。整个P-CMM模型表明一个观点:人员是软件企业商业活动的关键。从这个意义上讲,P-CMM模型更是一种如何对待员工的模型，一方面基于员工的绩效提供公平方法来报偿员工并为其提供机会；另一方面在实践中关注员工的权利和尊严不受侵害。这些就不仅仅关系到公司报偿政策的问题，而且关系到报偿体系后面公司经营理念的问题。这些无疑是软件企业所急需的。

　　IT企业的员工由于其环境和所受教育等多方面的影响，大都有较高的知识层次，拥有一技之长:有更多的选择条件和机会，也有更高的需求层次；自我意识很强，更加珍视自身独立性；希望能通过自己的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足，期望通过一种创造性和挑战性的工作来休现其自身的价值。他们关注国际社会和科技的最新发展，有多渠道获取信息的能力和条件，随时敏感地捕捉着可能的发展机会。IT企业人力资源群体结构的这些特点，要求人力资源的激励骨理要注重员工的专业特长，尊重员工的个性发展，加强人力资源的优化配置，强调激发员工的积极性、主动性和创造性。这是软件企业开发人力资源的战略要求。

　　P-CMM以人为本建立公平的劳动力条例体系，既包含对结果公平的要求，又包含对过程公平的要求。

　　在绩效方面强调通过组织条例保证表现优秀的人员被识别出来；在人员选拔方面强调给所有候选者以平等的机会公平竞争；在培训和职业发展方面强调把职工个人的发展规划与软件机构所需的关键技能结合起来，充分尊重员工的意愿这些方面都充分适应了ff企业人员的特点，所以P一CMM模型在实践中取得了良好的效果。

　　三、对国内IT企业的意义

　　在世界软件产业中印度是增长最快的国家，目前每年软件产业的产值达数亿美元，并目还在以每年30%-50%的速度增长。印度软件业的崛起与发展得宜于从一开始就立足于为美国软件企业服务，遵循软件开发的管理模式，严格实施了软件能力成熟度模型(SW-CMM)和人员能力成熟度模型(P-CMM)，使软件的生产过程和人员管理与国际标准接轨保证了软件的质量和工业化生产。印度TCS公司(Tata Consultancy Service)成为全球第一家通过P-CMM4级认证的公司，此外还有6-10家软件企业有望在近期获得P-CMM4级认证。