參與管理
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參與管理(Management by Participation)
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參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業的高層管理者處於平等的地位研究和討論組織中的重大問題，他們可以感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益與組織發展密切相關而產生強烈的責任感；同時，參與管理為員工提供了一個取得別人重視的機會，從而給人一種成就感。員工因為能夠參與商討與自己有關的問題而受到激勵。參與管理既對個人產生激勵，又為組織目標的實現提供了保證。
參與管理的理論基礎是管理學家所提出的關於人性假設的理論。20世紀30年代，美國心理學家梅奧（E．Mayo）在霍桑實驗後提出了“社會人”假設，認為人的工作以社會需要為動機，人們希望管理者能夠滿足自己的社會需要和自我尊重的需要。持這種人性假設的管理者提出了“參與管理”的形式，讓職工在不同程度上參加企業決策的研究和討論。50年代末，麥格雷戈（D．McGregor）等人提出了“自動人”的人性假設，並結合管理問題，概括為Y理論。這種理論認為人有自我實現的需要，人的才能和潛力充分地發揮出來，人才能感受到最大的滿足。麥格雷戈認為，在適當的條件下採取參與式的管理，鼓勵人們把創造力投向組織的目標，使人們在與自己相關的事務的決策上享有一定的發言權，為滿足他們的社會需要和自我實現需要提供了機會。
參與管理方式的出現可以追溯到50年代的工作生活質量（Quality of Work—life）運動的興起。管理者及有關的研究者註意到了員工在工作中的健康、安全，特別是工作滿意度的問題。6O到7O年代，西方國家通過立法和政府成立有關組織的方式來關註和改善工作生活質量。員工參與管理就是提高工作滿意度，改善工作生活質量，從而提高生產力的一種管理手段。
麥格雷戈將員工參與管理定義為為發揮員工所有的能力，併為鼓勵員工對組織成功做更多的努力而設計的一種參與過程。其隱含的邏輯是：通過員工參與影響他們的決策、增加他們的自主性和對工作生活的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，生產力水平更高，對他們的工作更滿意。
參與管理的方式試圖通過增加組織成員對決策過程的投入進而影響組織的績效和員工的工作滿意度。在員工參與管理的過程中有四個關鍵性的因素：
- 權力，即提供給人們足夠的用以做決策的權力。這樣的權力是多種多樣的，例如，工作方法、任務分派、客戶服務、員工選拔等。授予員工的權力大小可以有很大的變化，從簡單地讓他們為管理者要做出的決策輸入一定的信息，到員工們集體聯合起來做決策，到員工自己做決策。
- 信息。信息對做出有效的決策是至關重要的。組織應該保證必要的信息能順利地流向參與管理的員工處。這些信息包括運作過程和結果中的數據、業務計劃、競爭狀況、工作方法、組織發展的觀念等。
- 知識和技能。員工參與管理，他們必須具有做出好的決策所要求的知識和技能。組織應提供訓練和發展計劃培養和提高員工的知識和技能。
在參與管理的過程中，這四個方面的因素必須同時發生作用。如果僅僅授予員工做決策的權力和自主權，但他們卻得不到必要的信息和知識技能，那麼也無法做出好的決策。如果給予了員工權力，同時也保證他們獲取足夠的信息，對他們的知識和技能也進行訓練和提高，但並不將績效結果的改善與報酬聯繫在一起，員工就會失去參與管理的動機與熱情。
- 首先，員工參與管理可以增強組織內的溝通與協調。這樣就通過將不同的工作或部門整合起來為一個整體的任務目標服務從而提高生產力。
- 其次，員工參與管理可以提高員工的工作動機，特別是當他們的一些重要的個人需要得到滿足的時候。
- 第三，員工在參與管理的實踐中提高了能力，使得他們在工作中取得更好的成績。組織在增強員工參與管理的過程中通常包含了對他們的集體解決問題和溝通的能力的訓練。
員工參與管理有多種形式，最主要的幾種形式是分享決策權、代表參與、質量圈和員工股份所有制方案。
- 分享決策權是指下級在很大程度上分享其直接監管者的決策權。管理者與下級分享決策權的原因是，當工作變得越來越複雜時，他們常常無法瞭解員工所做的一切，所以選擇了最瞭解工作的人來參與決策，其結果可能是更完善的決策。各個部門的員工在工作過程中的相互依賴的增強，也促使員工需要與其他部門的人共同商議。這就需要通過團隊、委員會和集體會議來解決共同影響他們的問題。共同參與決策還可以增加對決策的承諾，如果員工參與了決策的過程，那麼在決策的實施過程中他們就更不容易反對這項決策。
- 代表參與是指工人不是直接參与決策，而是一部分工人的代表進行參與。西方大多數國家都通過立法的形式要求公司實行代表參與。代表參與的目的是在組織內重新分配權力，把勞工放在同資方、股東的利益更為平等的地位上。代表參與常用的兩種形式是工作委員會和董事會代表。工作委員會把員工和管理層聯繫起來，任命或選舉出一些員工，當管理部門做出重大決策時必須與之商討。董事會代表是指進入董事會並代表員工利益的員工代表。
- 質量圈是由一組員工和監管者組成的共同承擔責任的一個工作群體。他們定期會面，通常一周一次，討論技術問題，探討問題的原因，提出解決建議以及實施解決措施。他們承擔著解決質量問題的責任，對工作進行反饋並對反饋進行評價，但管理層一般保留建議方案實施與否的最終決定權。員工並不一定具有分析和解決質量問題的能力，因此，質量圈還包含了為參與的員工進行質量測定與分析的策略和技巧、群體溝通的技巧等方面的培訓。
- 員工股份所有制方案是指員工擁有所在公司的一定數額的股份，使員工一方面將自己的利益與公司的利益聯繫在一起，一方面員工在心理上體驗做主人翁的感受。員工股份所有制方案能夠提高員工工作的滿意度，提高工作激勵水平。員工除了具有公司的股份，還需要定期被告知公司的經營狀況並擁有對公司的經營施加影響的機會。當具備了這些條件後，員工會對工作更加滿意。
員工參與管理的方式，在一定程度上提高了員工的工作滿意度，提高了生產力。因此，參與管理在西方國家得到了廣泛的應用，並且其具體形式也不斷推陳出新。近年來，我國的企業也註重使用參與管理的方式，例如許多企業開始採用員工持股的形式。但是，參與管理並非適用於任何一種情況。在要求迅速做出決策的情況下，領導者還是應該有適當的權力集中；而且，參與管理要求員工具有實際的解決管理問題的技能，這對於員工來說並不是都能做到的。
員工參與管理的程度不僅關係到員工個人的職業發展和自我價值的實現，還關係到能否有效地約束監督企業經營者，以保證經營決策的科學性和及時性，更關係到企業能否獲得持續發展，能否做大做強。從文獻中可以看出，員工參與管理的重要作用主要表現在以下幾個方面：
第一，員工參與管理有利於員工的自我價值的實現和個人的職業發展。提高員工參與積極性促使員工有更好的動力，更高的生產率和使公司更贏利。讓員工參與管理，可以實現和加強員]：在公司的主人翁地位，從而更好地保護員工的合法權益，調動員工的積極性、創造性。
第二，讓員工參與管理能夠更有效地約束監督企業經營者，以保證經營決策的科學性和及時性。金瑩、李志、唐孝雲(2004)認為沒有形成相互的監督制約，管理者的行為的隨意性較大，員工心理容易失衡，因此讓員工參與管理，可以改變監督的單向性，使企業中的每個成員既是管理者又是被管理者。
第三，讓員工參與管理有利於增加企業中的信息傳遞與流動。Lawler，Mollrman，&Ledfbrd(1995)提出員工參與增加組織中的信息流動，通常，在組織中似乎完成不太重要任務的員工往往還能獲得有價值的信息，而高級經理通過參與管理實踐，更容易獲得這樣的信息，因此，鼓勵員工更自由地分享信息而提高績效。
第四，讓員工參與管理有利於企業的生存和發展。員工是企業的核心組成要素，是企業的靈魂，讓員工參與到企業的管理中去，能促使員工熱愛企業，願意在企業中積極努力工作，無形中將自己當成企業的主人，因而在很大程度上會更加有力地促進企業的發展。
總的來看，國內外的學者都認為員工參與管理在企業管理與經營中具有十分重要的作用，在這一點上，基本達成了共識。不過國外的學者基本上是從員工參與的實際作用，比如對決策的影響、是否通過參與實現真正的民主、信息流動等方面來進行分析，而國內的研究則更偏重於對員工參與管理的重要性和必要性的研究，多是通過理論分析得出結論。對此，國內的進一步的研究是否更應該落到實處來進行?3．影響員工參與管理的因素。
科學把握影響員工參與管理的因素，對於提高員工參與管理的程度和效果有著重要的作用。總體來說，關於員工參與管理的影響因素研究主要涉及到以下方面：
(1)主觀因素
①領導者層面
主要是指企業中領導者自身的主觀因素，包括領導者對員工參與管理的支持態度、領導者的管理、協調能力、領導者的性格和行為、領導者的授權意願和管理理念、領導者對員工的尊重和信任態度、領導者與員工的人際關係等方面。明確指出員工參與失敗的原因並不是來自中層經理的抵制，而是公司及高級經理的行為並無變化，報酬和晉升制度依然是由短期業績起作用；並且指出員工參與成功的要點在於：不要只說不幹；真正的雇員參與要求你改造企業；說明並推薦一套明朗而有吸引力的目標；給雇員支配資源的足夠控制權和管理其工作的真正權力；在困難時期和順利時期都要維護和發展雇員參與。
②員工個人層面
主要指員工自身的主觀因素，包括員工參與的主動性、員工對現在的工作內容感興趣程度、員工自身的知識水平、性格、能力、參與意識、成就取向等方面。員工自身缺乏參與決策的知識與能力往往是導致員工參與管理失敗的重要原因。而員工自身的素質不高，並且也沒有具備什麼參與意識，這也是導致員工參與管理不能成功的重要原因。員工的態度和行為絕對是解釋員工參與對公司運營和財政收入分配的功能和積極或消極影響的關鍵因素。
(2)客觀因素
客觀因素有很多，大多數學者主要是從以下3個方面進行分析：
①組織制度層面
主要指企業內部的反饋機制、參與渠道、獎勵制度、組織氛圍、員工的利益安全、勞動制度等方面。制度對於規範、引導員工的行為具有十分重要的作用，因此多數學者都認為一個企業內部有一套科學完整的支持員工參與企業管理的制度可以增強員工參與管理的積極性和主動性。相反，一個企業對參與方法的使用重形式而輕過程，僅僅用新的管理方法來裝點門面是員工參與管理失敗的原因之一。而SteDhen C．Smim(1995)強調員工在企業的財產所有權、利潤和利益分配時的財政參與，制度必須明確合理。
②企業的產權和治理結構
主要是指現代公司制企業在領導、管理、激勵、約束方面的制度和原則，它涉及公司所有利益相關者之間在責、權、利上的劃分和相互制衡，而不是單向的、自上而下的統治和被統治關係。國外學者更多的是從這個層面來研究影響員工參與管理的因素。
Srecko Goic(1999)通過對CRoATn的幾十家企業進行的調查研究，發現在大多數發達的市場經濟國家，員工參與都體現在三個方面：參與決策、參與所有權、參與財政收入。
③企業的行業環境
企業的行業環境涉及現有競爭企業、可能進入的新企業(潛在競爭對手)、供應商、用戶和替代品，同時參照企業自身內部相關信息。包括：企業行業環境變化快慢、企業的發展前景等方面。企業所處的行業不同，員工參與的程度和方式也有很大的差異。Elizabem F．Cabrera．JaimeOnega，m培el Cabrcra(2003)對歐洲lo個國家的5700多個企業進行了調查研究，就提到處於服務性行業的企業比處於生產性行業的企業有更高程度的員工參與，因為這些企業認識到讓員工滿意能使他們為顧客提供更好的服務，企業能受益；另外員工直接接觸顧客，這樣他們更清楚自己的需求，因此這些員工對怎樣更好地服務顧客有更有價值的信息。
通過對員工參與管理影響因素的文獻回顧可以看出，國內外對員工參與管理影響因素的研究成果非常豐富，考慮到了組織內外、主觀客觀各個方面，對此研究得比較全面透徹。
在研究方法上，國外更註重實際的考察，在進行了理論分析的基礎上，通常還要進行實地考察、實證研究，以此驗證理論分析的確切性和可靠性，因此，國外多採用定量與定性相結合的方法；而國內由於種種原因，進行實證研究的不多，通常都是在理論層面上進行分析，因此，雖然也有採用實證研究的，但還是多採用定性的方法進行分析研究，並且主要集中在個人因素、組織因素以及與管理者相關的因素上，而對文化因素的探究較少。
員工參與管理的途徑是多種多樣的，各個國家都有一些適合本國國情和地方特色的途徑。
從國外的情況看，二戰以來，西歐、日本、美國等西方資本主義國家為振興企業，緩解勞資衝突，創造了許多職工參與的方式。如德國的職工參與採取了監督型模式，即選舉職工代表參與公司監事會；瑞典採取經營管理型模式，即選舉職工代表參與公司董事會。此外，還有“職工建議制度”、“振腦會”、“初級董事會”、“勞資協議機關參與”等多種多樣的職工參與方式。
有學者總結得出西方國家企業員工參與公司治理的主要形式：歐洲的員工參與共決制；日本企業員工參與公司治理的形式——企業內工會、終身雇佣制和年功序列制；英美企業員工參與公司治理的形式——依靠工會，通過集體談判，以及車間班組自主管理、合理化建議；職工代表制度，讓員工代表直接進入公司的決策層；勞資協商制度：平等協商集體合同制度；職工持股制度；職工董事監事制度。
再看國內的情況，我國員工參與企業管理的主要形式：
①國有企業——職工代表大會制度；企業管理委員會；
②公司制企業中員工參與企業管理的主要形式：職工董事、監事制度；職工通過工會參與企業管理；
③完善員工持股制度，優化企業的所有權安排，使職工持股成為企業對職工進行長期激勵的手段，成為職工參與公司治理的制度保證等等。
通過對國內外員工參與管理文獻的回顧，可以發現，國外對員工參與管理的途徑的研究是其側重點，國外企業員工參與管理的途徑很適合其所在國家的國情，能夠得到其員工的認可，跟員工的素質和接受的思想教育是相吻合的，發展較成熟；而國內由於對管理的研究起步比國外晚，所以對此還處於摸索階段，尚未真正形成符合自己特色的、適合自己國家國情的途徑，缺乏創新，借鑒成分還比較重。並且，各種方式在實際運用過程中，擺脫不了傳統的形式主義，都更註重形式，而較少實質性的改變。
強調員工參與的重要性，主要是員工參與管理對員工和企業雙方都有益處。對員工自身而言，可發揮其聰明才智，改善人際關係，鍛煉自身能力，實現自我價值。對企業而言，員工參與管理則可降低成本、提高效率、增強企業效益。
不同的員工參與管理形式體現了不同的權利，參與管理的效果也有所差異，但同一種員工參與管理形式在不同的組織內部卻有著不同的參與效果，這就涉及到員工參與管理一個關鍵性的問題，即員工參與管理的有效性。 員工參與管理的有效性將對實現企業目標和員工自身價值起關鍵性的作用，如何提高員工參與管理的有效性，我們可以從以下幾個方面考慮。
1.調整組織結構
不同形式的組織結構將對組織內部的溝通交流效果有重要影響，同時也影響著企業員工的參與意識。有研究表現。分權化、富有彈性的組織結構比集權化、等級制的組織結構更能減少高層管理者與低層員工之間的摩擦，也更能提高員工的工作效率和員工參與意識。 同時適當減少管理層級和管理寬度，可促進溝通渠道的暢通，以促使員工直接參与，提高工作效率和管理效益。因此，越來越多的組織傾向於將管理者的權利分散，授予中級管理人員和普通員工。
2.選擇適宜的參與方式
在影響員工參與管理的八個因素中，其中就有員工的能力素質和參與意識、企業所需決策問題的性質類型這兩大影響因素。 因此企業在選擇員工參與管理方式時，應綜合考慮企業員工的知識文化水平、參與管理的意願、參與管理的經驗等員工自身特點和企業所需決策問題的性質類型等因素，進而決定選擇以控製為主的較低層次權利要求的參與管理形式，還是以全方位式的較高層次權利要求的參與管理形式。
3.註重對員工的引導
員工參與管理意識具有一定的自發性，但要保證員工參與管理的有效性，就必須在日常工作中註重向員工充分、及時、有效地傳達企業內外部有關信息， 註重對員工進行適當引導，讓其知曉和明確企業面臨的市場形勢、自身的工作目標及工作重點，使其增強參與管理的明確感。
4.重視對員工的培訓
員工參與管理不僅僅需要強烈的參與意識，更需要具備一定的參與能力和相應的知識水平。研究表明企業是否重視培訓及培訓效果的好壞與員工參與管理的效果有著直接的聯繫。為促使員工參與管理有效性的提高， 企業應註重結合發展實際，對員工進行與其崗位相關的技能培訓和能力鍛煉，提高其參與管理的意識和能力，增強其參與管理經驗的積累，促使其更有效地參與企業管理。
4.重視管理層與員工的溝通交流
有效的溝通交流是企業內部正常運轉的基本要求，同時也是促進生產力提高的有效手段。 通過有效的溝通交流，可以從心靈上挖掘員工的內驅力，同時也縮短了員工與管理者之間的距離，有利於各項工作的順利開展。 管理層與員工溝通和融合得越好，員工參與管理的效果就越好。
綜上所述，激發員工的主人翁意識是員工參與管理得以實施的前提條件，採取合適的參與管理形式是員工參與管理得以成功的關鍵，也是提高員工參與管理有效性的強力保證。 企業的成功離不開員工的積极參与，有效實施員工參與管理是企業制勝的法寶。
企業員工參與管理的探索與實踐[1]
中國企業體制改革的推進和全球化經濟的整體進步，使得中國企業在總結外國先進經驗的基礎上。逐步邁入員工參與管理的規範化軌道。總結其基本途徑有兩種：直接參与和間接參與。
(一)企業員工直接參与管理指全體職工參加企業經營管理決策及其運作的整個過程、各個方面。直接參与管理可以使員工能夠充分獲得企業的各種信息，從而使企業的決策及其運作結果指向整個職工集體的共同利益與目標。然而，需要註意的是，當企業的規模達到一定程度時，這種方式可能會降低決策效率，增加決策成本等，因此這種形式一般更適用於員工規模較小的企業。
(二)企業員工間接參與管理則是由全體職工以一定的方式委派他們的代表參加企業管理，主要是參與做出重大經營決策。雖說在這種參與形式中未能使全體員工對企業的每一個重要決策做出自己的判斷與選擇。然而員工代表的議員也反映了集體的共同利益目標。
就目前中國企業的實際狀況來看。員工的間接參與在企業的實踐過程中發揮了較好的作用，然而就整體而言。中國的員工參與管理制度仍然存在很大的問題。
一、中國企業員工參與管理的現狀分析
中國是以公有制為基礎的社會主義市場經濟國家，在國有企業中具有職工參與管理的優良傳統。改革開放之前。中國特別強調社會主義勞動主權特征。
企業非常重視勞動者參與企業管理。職工參與管理的內容主要是社會事務方面，在經濟事務方面也有一定程度的參與，形成了許多有效的管理方法如“兩參一改三結合”等。不過，這一時期企業員工參與是建立在勞動者整體利益基礎之上。具有濃重的意識形態色彩。職工並未從財產關係上感到自己是企業的所有者，因此，這種參與帶來的企業效率是短暫的。
改革開放以後，經濟體制的改革，使工會組織的效用有了很大的發揮，職工通過選舉一定數量的職工董事、監事參加董事會的決策和監事會監督工作，從源頭上維護了職工的合法權益，及時的溝通公司的決策、監督機構與企業職工問的有關信息，對公司的科學決策以及工會維護職工的合法權益都是有益的。然而整個社會的轉型和企業制度的根本轉變，使人們原來清晰的邏輯認識和觀念，不僅產生了混亂，滯後於形勢的需要。而且對企業員工參與管理產生了不少模糊和錯誤認識。個別企業負責人對職工地位認識不到位，忽視甚至無視員工參與管理權利，對職工參與管理以及工會組織的性質、作用認識不足甚至存有偏見。就員工自身而言。面對管理者的”唯我獨尊”，部分員工形成了消極心態，使得員工參與管理的土壤愈顯貧瘠。
其次，由於員工整體素質不高，使得領導者在授權過程中，出於眾多因素的考慮會產生一種不信任感，致使他們更願意把權力掌握在自己手中，而只賦予員工一定的知情權。以上過程最終必然導致員工喪失真正的參與權。
另外，制度建設落後使得中國企業員工參與管理的趨勢不斷弱化。企業員工參與管理的相關法律法規不健全、制度執行缺乏必要的約束機制、對違反參與管理制度的行為缺乏必要的、有力度的約束等，成為中國職工參與管理制度推行的極大障礙。
二、中國企業員工參與管理的運作制度構想
(一)職工代表大會制度
就中國現實狀況來看。職工代表大會是中國企業員工參與管理的主要途徑。不論是在國有股份制企業還是私有股份制企業中，職工代表大會成為其他參與方式的基礎，有力地推動了企業職工參與管理的進程，很好的保障了企業員工長久、有效地參與企業管理的權利。
(二)廠務公開制度
廠務公開主要是對企業的相關生產、銷售和經營信息的公開，從而可以使員工更多地瞭解企業的狀況。為企業的經營出謀劃策。廠務公開制度從根本上減少了管理層與職工問的信息不對稱，從而提高了員工參與管理的積極性。
(三)職工董事、監事制度
職工董事、監事制度可以使職工代表直接參与到企業的管理與決策中來，就目前狀況來看，這一制度在國有股份制企業中得到了有力的推廣和實施，而私營股份制企業中卻沒有得到真正的貫徹。所以。在中國仍要繼續推廣。
(四)合理化建議制度
在企業中推行合理化建議運動非常重要，因為企業的生存發展過程中隨時隨地都會出現新問題。必須群策群力，集思廣益，而員工合理化建議制度。就是激發員工的全員參與，並使這些措施更有效。比如一些公司總經理親自召開工作會議，研究具體解決方案，並確定了一些由職工參與管理的制度，使企業員工參與管理真正得到了實效。
(五)集體合同制度
新的《勞動法》的頒佈使得勞動者的合法權益得到了更好的保障。集體合同制度可以從根本上保證職工的就業、福利、工資待遇等切身利益相關的權益。使企業與職工雙方都達到滿意的程度，將成為中國員工參與管理的重要渠道。
三、實施員工參與管理應註意的問題
參與式管理有利於增強員工參與意識。提高員工積極主動適應和接受變革的能力，提高決策的質量。
但是，參與式管理也會帶來一些問題，如員工因其建議不被採納而失去信心、管理者厭煩員工不切合實際的建議等。因此，為了確保管理者和員工都能從參與管理中受益，應註意以下幾個方面的問題：
1.管理者要加強對員工的引導。如果員工經常提出的建議和意見不能被採納，這樣可能會影響其在實際工作中的積極性。因此。在實際工作中，管理者應根據實際情況向員工提出其需要建議的方向，並給員工一定的時間去思考，這樣，就不會因為他們缺乏必要的手段和信息。而無法做出有意義的貢獻。管理者所需要的思路和想法也會應運而生。
2.充分考慮員工的建議。參與式管理要求尊重員工的建議和意見。最終決策是以員工的建議為基礎的。如果不能採納員工的建議，應當說明情況做出合理的解釋。否則。員工會認為是走過場、搞形式，其結果是員工大失所望。以致造成嚴重的負面影響。
3.讓員工自己選擇。管理者在儘可能的情況下應允許員工進行決策選擇。這是促成正確決策的最佳方式。
總之，隨著社會的進步和教育程度的不斷提高。
企業員工的素質發生了很大的變化。企業中的員工不再單單為了生存而工作。更重要的是為了實現自身的價值。他們渴望能力的充分發揮和更好的發展前景。
參與管理模式把人作為企業最重要的資源，把人的能力、特長、興趣、心理狀況及外在表現能力等各種綜合因素結合起來，科學地安排員工最適合的工作，並且在工作中充分考慮員工的成長和價值。使用科學的管理方法。充分地調動和發揮員工的積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達到企業發展目標而共同努力。
此外，員工參與管理可以集中大家的正確意見，使決策避免片面性，更加符合實際情況、更加完善合理，從而塑造一種蓬勃向上的氣氛。因此，參與式管理是現代企業與行政管理中值得提倡的一種管理模式。
案例一:南京五洲製冷集團參與管理分析[2]
南京五洲製冷集團有限公司(簡稱南京五洲製冷)， 其前身南京冷氣機械廠建立於1958年，在發展歷程中幾經改革，於2004年改製為中外合資企業南京五洲製冷集團有限公司。在企業業績持續下滑的1996年，新上任的總經理對整個集團公司進行了一系列的改革和整頓，發動全公司員工進行“二次創業”運動。其中頗具特色和影響力的是他所倡導實施的員工參與管理的管理新模式。
一、公司員工參與管理的實施現狀
員工參與管理是員工參與文化的一種，是民主管理的一種特殊形式。
南京五洲製冷集團從1996年倡導實施員工參與管理的管理模式以來，逐漸形成了員工參與管理的企業氛圍，現介紹其表現最為明顯的質量小組等六種員工參與管理形式。
(一)員工參與管理形式之一：質量小組
質量小組是指員工們定期開會討論質量及相關問題的小型團體，是製造型企業組織最常用的一種員工參與管理形式。質量小組成員通常為一線員工，對生產過程及工藝要求非常熟悉和瞭解，他們可通過定期的討論交流，以在生產中發現問題、識別問題並提出切實有效的解決方案，促進產品質量的提升。
(二)員工參與管理形式之二：合理化建議
合理化建議制度是由1898年美國柯達公司創立的“職工建議制度”演變發展而來的。合理化建議，是指有關改進和完善企業生產技術和經營管理方面的辦法和措施。具體地講，就是職工根據某項事物合理化的需要，以<合理化建議書>的形式，向單位提出改進方案、方法等方面的建議措施。
公司的合理化建議制度除提交傳統形式的<合理化建議書>外，也有效融入公司的各項管理活動中。在每年的新進大學生員工入職培訓考核中，其中的“演講”環節就逐漸變為廣大新員工結合對企業的瞭解和自身專業知識，對企業提出意見和建議的有效平臺。另外，在銷售崗位員工的知識考核中，也經常會被問到“你認為我公司的銷售模式存在著哪些不足，應做何改進”等題目。
(三)員工參與管理形式之三：溝通參與
溝通參與即下級和一般員工能有較多的機會與上級進行溝通交流，以使管理階層和一般員工進行溝通融合，促進雙方的相互瞭解，建立信任關係。有效的溝通參與，可從心靈上挖掘員工的內驅力，同時也可縮短員工和管理者之間的距離，促進參與管理效果的提高。
南京五洲製冷在發展過程中，建立了濃厚的”五洲大家庭”氛圍，以總經理為代表的公司高層領導註重與公司各層員工進行溝通交流，如總經理的辦公室時常保持“開放”狀態，公司員工有較多機會就工作問題與他進行交流，同時公司高層領導也經常參加公司員工的組織活動並能在活動中與員工同樂，拉近了公司高層與普通員工的親近感，促進了溝通渠道的暢通。
(四)員工參與管理形式之四：勞資協商制度
勞資協商制度即在公司內成立工會為一方， 以公司資方或經營者為一方，定期召開勞資協商會議，共同協商企業生產經營管理中需要解決的問題，主要包括與員工切身利益相關的工資、福利、獎懲、勞動保護以及勞資糾紛等，是員工參與管理的主要形式。
員工代表為爭取公司員工權益與公司資方進行協商，改善工作環境及待遇，促進員工利益和公司利益的“共贏”。南京五洲製冷成立了完善的工會組織體系，定期召開職工代表大會，並結合公司各項管理工作實際，代表員工權利與公司管理層進行溝通交涉，如在2004年的高溫加班安排中，工會就在公司管理層和員工之間的協商中起到了積極的促進作用。工會努力地完善自身內部建設， 較好地代表員工履行了“建議、協商、監督”職能。
(五)員工參與管理形式之五：員工持股制度
員工持股制度也稱為員工股份所有制方案，是指(部分)員工擁有所在公司的一定數額的股份，將員工的利益和公司的利益聯繫在一起，是公司留住人才、激勵人才的重要舉措。
推行員工持股制度，可使員工在心理上體驗做主人翁的感受，能夠提高員工工作滿意度，提高工作激勵水平，使員工轉變“為公司打工”為“為自己拼搏”的心理態度。
南京五洲製冷在2004年改製前後，因失去了國有企業的“高穩定、高福利”的政策庇護和其他企業優厚待遇的吸引，曾流失了一大批優秀的技術、銷售人才，公司為滿足優秀核心人才的高層次需要，對技術研發部門、銷售部門進行了股份制改造，相繼成立了技術研發中心、銷售公司，對其進行公司化運作，並按照一定標準分配給該公司員工相應的股份份額，達到了穩定公司人才隊伍、有效降低公司核心人才流失率的目的，極大地提高了銷售公司和技術研發中心的工作效率和經濟效益，以良好績效印證了員工持股制度的良好效果——“做自己的事情總比替別人做事更有勁”。
(六)員工參與管理形式之六：員工董事監事制度
員工董事監事制度即員工代表進入董事會監事會，參與企業重大決策，享有決策權。此種參與形式屬於較高層次的參與管理形式，對參與員工的能力素質要求較高。
南京五洲製冷按照《公司法》的相關規定，吸收員工代表參加董事會、監事會，並由工會負責對員工代表的選舉產生、員工代表職能履行情況進行保護和監督。
二、員工參與管理的模型
通過對南京五洲製冷員工參與管理的實施情況進行分析總結，並借鑒員工參與管理的其他相關知識，擬從員工參與管理的條件、員工參與管理的形式、員工參與管理的有效性三個方面構建“員工參與管理”模型，以給更多欲實施員工參與管理的企業以借鑒和參考。
(一)如何培養員工的主人翁意識
主人翁意識是員工參與管理的基本前提，員工只有對企業具有主人翁意識，才可能積極地關註企業，進而主動地投入到員工參與管理的過程中。主人翁意識是一種創造性的精神，它要求員工運用自己的判斷，去解決組織所面臨的困難和問題，用自己的自信心、自豪感所激發的巨大熱情去創造奇跡。
作為企業，應努力地幫助員工培養其主人翁意識，具體方法可從以下幾個方面進行考慮：
1.幫助員工全方位地瞭解企業；
2.幫助一員工瞭解競爭對手；
3.讓員工積極配合企業政策的制定；
4.賦予員工一定的權利，幫助員工建立責任感；
5.培育企業“大家庭”氛圍。
(二)如何選擇員工參與管理的形式
員工參與管理的形式多種多樣，有其深度和廣度的差異，公司應結合實際選擇適合自身企業特點的參與管理形式，以達到增強員工工作自主性、提高工作積極性的目的。
我國企業實行參與管理以來，其實施的效果總體而言並不是十分理想。由於國內眾多企業存在著把員工參與管理等同於員工參與決策、對員工參與管理方法的使用重表現形式而輕過程式控制制、未能意識到員工參與管理對員工的知識與能力有一定的要求等方面的認識誤區，是其在員工參與管理方式上應用失敗的主要原因。
王彬彬、趙增耀(2005)通過對員工參與管理實施效果的差異分析，認為員工參與管理與企業的產權和治理結構、企業實行內部或外部勞動力市場的勞動制度、企業所處行業環境的變化程度、企業內部的組織氣氛、組織內部管理層次和管理幅度、員工的素質和參與意識、企業所需決策問題的性質類型、企業文化的風格類型等8個因素有著密切關係。通過分析可知，員工參與管理的實施是具有一定的技巧和難度的，要使員工參與管理取得預期的效果，就必須結合企業實際綜合考慮以上8個因素，進而採取合理化建議或員工持股計劃等適合本企業實際的員工參與管理形式。
(三)如何提高員工參與管理的有效性
強調員工參與的重要性，主要是員工參與管理對員工和企業雙方都有益處。員工自身而言，可發揮其聰明才智，改善人際關係，鍛煉自身能力，實現自我價值；對企業而言，員工參與管理可降低成本、提高效率、增強企業效益。
不同的員工參與管理形式體現了不同的權利，參與管理的效果也有所差異，而同一種員工參與管理形式在不同的組織內部也有著不同的參與效果，這就涉及員工參與管理的一個關鍵性問題，即員工參與管理的有效性。員工參與管理的有效性將對實現企業目標和員工自身價值起著關鍵性的作用，如何提高員工參與管理的有效性，我們可以從以下幾個方面考慮：
1．調整組織結構不同形式的組織結構將對組織內部的溝通交流效果有著重要影響，同時也影響著企業員工的參與意識。有研究表明：分權化、富有彈性的組織結構比集權化、等級制的組織結構更能減少高層管理者與低層員工之間的摩擦，也更能提高員工的工作效率和員工參與意識。同時適當減少管理層級和管理寬度，可促進溝通渠道暢通，以促使員工直接參与，提高工作效率和管理效益。
因此，越來越多的組織傾向將管理者的權力分散，授予中級管理人員和普通員工。
2．選擇適宜的參與方式在影響員工參與管理的8個因素中，其中就有員工的能力素質和參與意識、企業所需決策問題的性質類型這兩大影響因素。因此企業在選擇員工參與管理方式時，應綜合考慮企業員工的知識文化水平、參與管理的意願、參與管理的經驗等員工自身特點和企業所需決策問題的性質類型等因素，進而決定選擇以控製為主的較低層次權利要求的參與管理形式還是全方位式的較高層次權利要求的參與管理形式。
3．註重對員工的引導員工參與管理意識具有一定的自發性，但要保證員工參與管理的有效性，就必須在日常工作中註重向員工充分、及時、有效地傳達企業內外部有關信息，註重對員工進行適當引導，讓其知曉和明確企業面臨的市場形勢、自身的工作目標及工作重點，使其增強參與管理的明確感。
4．重視對員工的培訓。
員工參與管理不僅僅需要強烈的參與意識，更需要具備一定的參與能力和相應的知識水平。研究表明，企業是否重視培訓及培訓效果的好壞與員工參與管理的效果有著直接的聯繫。為促使員工參與管理有效性的提高，企業應註重結合企業發展實際，對員工進行與其崗位相關的技能培訓和能力鍛煉，提高其參與管理的意識和能力，增強其參與管理的經驗積累，促使其更有效地參與企業管理。
5．重視管理層與員工的溝通交流。
有效的溝通交流是企業內部正常運轉的基本要求，同時也是促進生產力提高的有效手段。通過有效的溝通交流，可以從心靈上挖掘員工的內驅力，同時也縮短了員工與管理者之間的距離，有利於各項工作的順利開展。管理層與員工溝通和融合得越好，員工參與管理的效果就越好。
綜上所述，企業的成功離不開員工的積极參与，提高員工參與管理的有效性，是企業制勝的法寶。
很好，對我們水土保持參與式設計與管理有幫助.