家族辦公室

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家族辦公室(Family Office)

　　根據美國家族辦公室協會(Family Office Association)的定義，家族辦公室是“專為超級富有的家庭提供全方位財富管理和家族服務，以使其資產的長期發展，符合家族的預期和期望，並使其資產能夠順利地進行跨代傳承和保值增值的機構。”^[1]

　　家族辦公室是家族財富管理的最高形態。通常設立一個性價比較高的單一家族辦公室(Single FO)，其可投資資產規模至少為5億美元。FO的主要作用是密切關註家族的資產負債表，通過成立獨立的機構、聘用投資經理、自行管理家族資產組合(而不是委托金融機構來管理)，幫助家族在沒有利益衝突的安全環境中更好地完成財富管理目標、實現家族治理和傳承、守護家族的理念和夢想。家族辦公室是對超高凈值家族一張完整資產負債表進行全面管理和治理的機構。“超高凈值家族”的標準見仁見智，美國證券交易委員會(SEC)認為，設立FO的家族可投資金融資產至少要在1億美元以上；“一張完整”是指資產不是分散管理，而是集中管理；“資產負債表”不但包含其狹義資產(即金融資本)，也包含其廣義資產(即家族資本、人力資本和社會資本)，我們尤其不能忽略廣義三大資本，因為它們才是金融資本昌盛的源泉；“全面”表示既包括四大資本的創造和管理，也包括四大資本的傳承與使用；“治理”是決定由誰來進行決策，而“管理”則是制定和執行這些決策的過程，例如，治理決定了由誰來掌握FO在不同投資額度上的決策權，而管理則決定了配置於具體資產類別(例如債券)的實際資金數和是否要投資於某個PE項目等。^[2]

　　家族辦公室的主要功能是負責治理及管理四大資本——金融資本、家族資本、人力資本和社會資本。

　　(1)金融資本。FO從整體上進行家族財富的集中化管理，將分佈於多家銀行、證券公司、保險(放心保)公司、信托公司的家族金融資產彙集到一張家族財務報表中，通過遴選及監督投資經理，實行有效的投資績效考核，實現家族資產的優化配置；家族財務的風險管理、稅務籌劃、信貸管理、外匯管理等日常需求也是家族辦公室處理的內容。

　　(2)家族資本。FO承擔了守護家族資本的職能，不但包括家族憲法、家族大會等重要的家族治理工作和家族旅行與儀式(婚喪嫁娶等)的組織籌辦，還包括檔案管理、禮賓服務、管家服務、安保服務等家族日常事務；當然，對於在全球擁有多處住宅、藝術品收藏、私人飛機和游艇的家族而言，對衣食住行有賴於家族辦公室進行有效管理；選拔及管理訓練有素、值得信賴的貼身工作人員(例如管家、司機、廚師、勤務人員、保鏢)是財富家族面臨的一個挑戰，尤其在服務精神和傳統並不強健的中華文化中。

　　(3)人力資本。FO要強化家族的人力資本，通過對不同年齡段家族成員的持續教育，提升能力與素質；下一代培養和傳承規劃是FO工作的重點，下一代家族成員的正式大學教育、實習和工作需要進行系統規劃，並結合戰略目標、家族結構、產業特征、地域佈局等因素進行具有前瞻性的傳承設計。

　　(4)社會資本。FO還要負責包括家族慈善資金的規劃和慈善活動的管理、家族社交活動及家族聲譽等社會資本的保值增值，重要的關係網路需要家族在FO的幫助下進行持續的澆灌和系統的管理。

　　FO在家族系統中的定位。家族辦公室處於距離家族成員最近的核心幕僚環，家族成員的財務、安全、交往等基本需求都有賴於FO的高效管理，FO高管也在家族決策中扮演其核心幕僚的作用。家族辦公室是家族內外事務治理的中樞，完全站在家族的立場上，有效的管理家族的多種需求：從金融資本的保值增值，到家族資本的悉心守護，從人力資本的傳承規劃，到社會資本的構建維繫。

　　FO在金融市場中的定位。家族辦公室是金融市場中的買方，居於金融產業鏈的頂端。FO將資金配置於股票、債券、PE、VC、對沖基金、大宗商品、房地產、藝術品等多個資產類別中。FO類似於共同基金、社保基金、大學基金、保險公司等機構投資者，但與大多數機構需要與為數眾多的投資者打交道不同，FO僅須對極少數家族客戶負責。

　　家族辦公室可以分為兩大類：單一家族辦公室(Single FO，簡稱為SFO)和聯合家族辦公室(Multi FO，簡稱MFO)。

　　單一家族辦公室，顧名思義，就是為一個家族提供服務的FO。美國證券交易委員會(SEC)將單一家族辦公室定義為“由富有家族設立的法人實體，用以進行財富管理、財富規劃、以及為本家族成員提供其他服務”。

　　美國是家族辦公室的發源地：托馬斯·梅隆(Thomas Mellon)擁有梅隆銀行的巨額財富，他在1868年創立了世界上第一個家族辦公室；約翰·D·洛克菲勒(John D Rockefeller)緊隨其後，在1880年代末建立了自己的家族辦公室。SEC估計美國活躍著2500至3000家單一家族辦公室，管理約1.2萬億美元的資產；在歐洲則有約為1500個SFO。

　　進入單一家族辦公室的世界，就如同進入樹高林密的原始森林，不同的家族辦公室都好像不同的生物，形態各異。家族的財富規模、資產類別、優先排序、文化風格和治理複雜性的差異使得每一個SFO都是獨一無二的。儘管SFO的職能和活動千差萬別，我們還是可以根據其資產規模和外(內)包程度，將其分為三種類型：精簡型、混合型和全能型(圖2)。

　　精簡型：精簡型家族辦公室主要承擔家族記賬、稅務以及行政管理等事務，直接雇員很少，甚至僅由企業內深受家族信任的高管及員工兼職承擔(例如財務工作由公司CFO及財務部、行政管理工作由董事長辦公室主任統籌等)；實質的投資及咨詢職能主要通過外包的形式，由外部私人銀行、基金公司(VC/PE/對沖基金)、家族咨詢公司等承擔。某些中國企業內部設立了投資發展部/戰略投資部，往往是做主營業務之外的投資，其在事實上承擔了精簡型家族辦公室的職能，我們可以將其看做FO的早期形態。

　　混合型：混合型家族辦公室自行承擔設立家族戰略性職能，而將非戰略性職能外包，外包職能與家族偏好及特征密切相關。混合型家族辦公室聘用全職員工，承擔核心的法律、稅務、整體資產配置以及某些特定的資產類別投資(例如，如果家族實體公司為房地產，FO房地產相關投資將會自己完成)。在某些關鍵性職能的人員配置上，可能會使用具有相關專業經驗且忠誠的家族成員。混合型FO管理的資產規模約為1億—5億美元。某些中國家族在實體公司以外設立的控股公司、投資公司、投資基金或者其他法人主體，我們可以將其看做混合型家族辦公室發展的早期形態。

　　全能型：全能型家族辦公室覆蓋圍繞家族需求展開的大部分職能，以確保家族實現最大限度的控制、安全和隱私。全部職能都由全職雇員承擔，包括投資、風險管理、法律、稅務、家族治理、家族教育、傳承規劃、慈善管理、藝術品收藏、安保管理、娛樂旅行、全球物業管理、管家服務等。出於家族目標、成本預算及人才聘用的考慮，在確保投資頂層設計的前提下，可能將部分資產類別的投資外包給其他專業機構，例如風險投資、PE投資、對沖基金、另類資產等。全能型家族辦公室管理的資產規模超過10億美元，此時，家族可投資金融資產的主要部分將通過家族辦公室進行管理。

　　聯合家族辦公室，則是為多個家族服務的FO，主要有三類來源：第一類是由SFO接納其他家族客戶轉變而來，第二類則是私人銀行為了更好地服務大客戶而設立，第三類是由專業人士創辦。

　　2012年全球規模最大的聯合家族辦公室為總部設立在瑞士的HSBC Private Wealth Solutions，管理著297個家族約1236億美元的資產(平均每個家族4.2億美元)。管理客戶平均資產規模最大的MFO是總部設立在日內瓦的1875 Finance，管理著3個家族約54億美元的資產(平均每個家族17億美元)；總部位於西雅圖的McCutchen Group則管理著4個家族約52億美元的資產，以平均每個家族13億美元位列第二。

　　值得註意的是，MFO並不意味著規模一定會比SFO要大，事實上，許多SFO都是行業中的巨型公司。例如，戴爾電腦創始人邁克爾·戴爾的單一家族辦公室MSD Capital，管理資產的規模大約為120億美元，雇用大約80名全職員工，比很多聯合家族辦公室的規模還要大，最近正在進行的戴爾電腦上市公司私有化交易，就是由MSD Capital領銜的。再如，索羅斯於2012年將其他投資者的基金全部退回，把享有盛名的對沖基金SFM(Soros Fund Management)變更為單一家族辦公室，管理約250億美元的家族資產。

　　富有家族自己不單獨設立SFO，而選擇加入MFO，可以享受到兩大好處：

　　第一，降低參與門檻。FO是一個昂貴的工具，成立一個收益能夠覆蓋成本的FO，其管理的資產規模不應低於5億美元(約30億元人民幣)。這種量級的流動性資產，對於大部分資產沉澱於企業中的第一代創業家而言，仍然是一種較高的門檻。即使有足量的資本，某些家族可能還是希望能夠從小做起。拋開資產規模不談，創辦SFO本身就是一項巨大而複雜的工程，需要耗費家族大量的時間和精力，而選擇加入已有的MFO往往是家族嘗試FO的起點。

　　第二，規模經濟。家族選擇加入已有的MFO，無疑可以通過共用服務平臺、投資團隊等降低運營成本；擁有多個家族客戶的MFO有利於吸引更好的投資經理、家族顧問、法律專家等專業人士加盟；由於不同家族擁有在多個行業深耕的經驗及更為廣闊的商業網路，MFO有可能獲得更多的投資機會；同時，各種內隱知識也更容易通過MFO的平臺在不同的家族之間進行分享。

　　當然，有一利就有一弊，在獲得諸多便利的同時，選擇加入MFO也意味著家族將喪失部分隱私，亦不能享受完全定製化和絕對控制權。

　　金融行業聚集了越來越多的精英，對於身處財富金字塔頂端的家族，難道他們對現有的服務仍不滿意，為什麼還要單獨設立家族辦公室呢?

　　其一是利益衝突

　　私人銀行無不宣稱以客戶的利益作為自己的最高利益，但這往往只是一廂情願的美好願望，受制於種種因素，銀行和客戶利益的衝突在實際中已成常態。這種衝突表現在兩個方面：銀行與客戶的利益衝突、以及銀行家與客戶的利益衝突。

　　有一句話精準地描述了銀行與家族衝突的必然性：Banks think quarterly to quarterly; while families think generation to generation(銀行考慮的是每季度財報的營利，而家族考慮的是財富的代代相傳)。當今大型私人銀行都是上市金融集團的一部分，受制於資本市場的壓力，必須關於短期的受益和增長，這與家族長期保有財富的願景存在天然的衝突。金融海嘯中國富豪被衍生品KODA血洗的慘劇仍讓人歷歷在目，不僅億萬身家灰飛煙滅，還背負了銀行的巨額債務，究其本源，銀行將自身利益置於客戶利益之上的價值觀是重要的驅動因素。

　　金融人才高企的流動率進一步加劇了利益衝突，銀行家常常主動或者被動地離職，這給對客戶的長期忠誠管理帶來了挑戰。如果客戶跟隨銀行家將資產轉移到新的銀行，就需要適應新銀行的系統和文化；如果客戶將資產保留在原銀行，就需要跟新的銀行家進行磨合。由客戶經理導致的變更無疑給家族帶來了更多的麻煩。新加坡“股市金手指”黃鴻年巨虧近7億美元起訴花旗私人銀行(新加坡)，起因就在於2008年花旗更換了黃鴻年的客戶經理，向黃提交的交易信息出現重大差錯，以致黃依據錯誤情報做出錯誤決策。與私人銀行相比，家族辦公室憑藉自有金融專業技能，扮演家族“守門人(Gate keeper)”的角色，在資本市場上作為私人銀行、投資銀行及對沖基金等機構的交易對手，保護家族的利益。

　　其二是集中管理

　　以往，富有的家族直接跟多家私人銀行合作，管理其龐大的財富。例如，筆者之一的一位學生，使用一家國內大行進行人民幣現金管理及投資(多年的對公業務關係)，使用一家美國綜合性銀行為其提供美國資產管理及收購融資(因其貸款額度高、利率低)，使用一家香港本土銀行為其提供股票交易及外幣現金管理(因其服務靈活、費率低)，使用一家瑞士精品銀行為其穩健地管理保本資金(救命錢)，還經常交付少量資金給新結識的私人銀行進行嘗試。

　　同時與3—5家甚至更多的私人銀行打交道，固然能夠使家族在獲得更好的產品和服務中處於更有利的地位，但卻常常過多地消耗了企業家最為寶貴的資產——時間。

　　更要命的是，各家銀行只能接觸到家族風險偏好的一個側面，很難瞭解其全面的組合投資。由於資產規模龐大、投資渠道分散，到頭來家族自己都搞不清實時的資產配置狀況，這在危機突如其來的時候是很危險的。另外，家族看似通過多家銀行分散了投資，但其實各家銀行的投資組合並無本質區別。

　　同時，由於每家私人銀行都使盡解數，希望客戶能將更多的資產從競爭對手那裡轉移給自己管理，這種競爭行為雖然可能使客戶獲得更好的產品和服務，但是卻容易扭曲客戶的風險偏好而使資產錯配。

　　其三是私密性強

　　家族同時與多家私人銀行合作的另一個驅動力是保密，很少有家族希望自己的財富全貌被一家銀行掌握。儘管私人銀行在組織架構、管理流程以及企業文化的設計和執行上儘力做到保密，但是受制於監管、人員流動等因素，事實上家族的秘密長時間不被泄露是一件非常困難的事情。例如，瑞銀前銀行家Bradley Birkenfeld向美國國稅局揭露了瑞銀幫助美國富人在海外隱瞞資產的信息，瑞銀最終同意向美國政府支付7.8億美元罰金，並提交了數千名美國客戶資料。

　　另外，匿名性也不容易在私人銀行中實現，例如，家族在通過私人銀行進行有利可圖的大型交易時，市場上往往會流傳背後的老闆是某個家族的消息，交易細節也往往在不經意間泄露出來，而這可能不利於交易的進行或者家族的聲譽。因為在大型機構中，執行交易的流程需要穿越不同的部門及人員，難免不在長流程的某個鏈條中泄露出去。

　　如果您有100萬美元的凈資產，私人銀行可以為您打理財富；但如有您有1億美元以上的身家，那就需要家族辦公室來為您出謀劃策了。

　　私人銀行眼下已成為內地富裕人士理財的顯學，然而它還稱不上人類所能想象的金融服務的極致，在歐美，家族辦公室才是最頂級富豪的不二之選。

　　一切以家族利益為上

　　作為一種高端銀行業務，私人銀行對於那些擁有巨額資產的客戶提供專屬且隱秘的金融服務，通過全球性的財務咨詢、投資顧問和稅務規劃，為客戶提供度身定製的金融服務，藉此幫助客戶達到財富保值增值的目的。

　　然而，大部分私人銀行所提供的服務內容，仍是從個人角度出發，這對於那些極度富有的家族來說是遠遠不夠的，例如家族企業的經營和繼承、家族成員的資產分配、慈善基金會的設立和整個家族內部所衍生的各項事務等，都是普通的私人銀行顧問所無法提供的。換句話說，頂級的大富之家需要的是一個家族賬戶的財務總管，將家族可能面對的投資、保險、法律、稅務和慈善機構設立等事務都統籌起來，而家族辦公室(亦稱作“家族賬房”、“家族理財室”或“家族事務公司”)便是基於這樣的需求而誕生。

　　如果以資產來區分，私人銀行是為擁有100萬美元凈資產的個人和家庭提供服務，而家族辦公室的服務對象則是擁有凈資產達1億美元以上的家族，但這並非兩者的本質區別。更關鍵的差異在於，家族辦公室跳脫了純粹以個人或家庭理財的範式，而是基於家族永續經營的立場，其服務範圍不僅只是解決錢的問題，而是涵蓋了其所衍生的家庭生活、人際關係各個方面，因此它對於客戶生活的介入程度遠高於私人銀行，堪稱家族的真正管家。像英國著名的高富諾集團(Grosvenor Group)，為西敏寺公爵家族服務了300多年，幾乎被視為家族的一份子。當然，這也意味著家族辦公室更加需要服務對象的配合與信賴。一個私人銀行的客戶，也許只是把自己的一部分資產放在銀行賬戶，但那些大家族的主人，則可能將所有資產細節，甚至於家庭瑣事、個人怪癖等悉數告知他們的財富管家。

　　根據FOX(Family Office Exchange)估計，美國2008年約有2500至3000個家族辦公室在運作，其中不包括獨立的私人理財師或非正式管理的部分。而其他估計數字顯示，歐洲有1200至1500家。除此以外，家族辦公室的觀念尚未在其他地區普及。不過，像瑞銀集團(UBS)、瑞士信貸(Credit Suisse)等私人銀行的服務其實也延伸了家族辦公室的概念，因此家族辦公室有時也會被視為一種最高端、最典型的私人銀行服務。

　　財富管家的工作表

　　事實上，家族辦公室也不是什麼新鮮事物。在19世紀80年代，老約翰D. 洛克菲勒(John D. Rockefeller Sr.)就聘用弗里德里克·蓋茨(Frederick Gates，跟比爾·蓋茨沒關係)替他打理個人投資、家族財產問題以及慈善事業。Withers律師事務所的帕特麗夏·米爾納(Patricia Milner)稱，為超級富豪及其後人管理財富的金融機構成形於19世紀末的美國，後來傳到英國，就是如今家族辦公室的模式。

　　如今，這類公司的形式越來越多樣化。有的家族辦公室是家族本身所成立，有的則是獨立的理財機構或理財師；有的只服務一個家族，有的則是面向所有豪門。同樣多樣化的是家族辦公室的業務，它們可提供與投行業務一樣範圍廣泛的金融服務，如資產管理、保障所有權結構的信托服務、交易及融資等公司金融顧問服務，同時也能超越純金融服務領域，提供繼承人計劃、家族分支或代與代之間的爭端調解、針對後代的投資事務指導以及各類“秘書服務”——為孩子尋找學校，或為遷居者尋找住所，乃至安排行程、雇請女佣、遛狗等事宜。

　　一個家族究竟如何管理資產，主要取決於家族成員的富有程度。瑞士信貸(Credit Suisse)私人銀行部門的首席執行官傑里米馬歇爾(Jeremy Marshall)表示，聘請只為一個家族提供服務的家族事務公司，資產需要達到3億英鎊。他估計，總部在英國的家族事務公司，啟動成本為300萬英鎊，年營運成本200萬英鎊。由於家族辦公室運營成本高昂，因此只有當家族資產超過1億美元時，使用它們才有經濟意義。資產不到這個數字的家族最好還是使用傳統的理財師，比如私人銀行或信托公司，輔以旅行社和家政人員的服務。

　　家族辦公室通常具有以下的幾種功能，可能是直接來管理，也有可能會委外管理。

　　資產管理：對於極度富有的家族來說，資產有效的管理是首要工作，然而要管理一個規模龐大且需永續經營的家產，除了有完善的資產配置外，更要確保資產的穩定增值。

　　稅務規劃：從家族成員的個人所得稅到家族企業的營業所得稅，都是稅務規劃所需要全面含蓋的範圍，另外，還有包括家族間的繼承和贈與等稅賦問題，更是需要即早規劃。

　　風險管理：家族資產的繼承和分配最容易產生爭論，一旦忽略事先統籌，直接的後果就是資產的快速流失；妥善的保險和信托的規劃，可以降低此種風險發生的機率。

　　 慈善基金會：慈善事業對於富有人士而言扮演著很重要的角色，不僅可以提升整個家族的名譽，也可藉此增進家族成員的向心力，更可以回饋於社會大眾；另外，還可以享受稅賦減免的優惠。

　　家族企業管理：每個家族都有其致富的本業，可能是貿易、不動產開發或是投資而來，未來將會遇到所有權和經營權是否分離的問題?是透過專業經理人或是由家族成員來管理?以及家族股權如何分配的問題?都需要提供相關信息來協助決策。

　　家族關係管理：戲劇性的恩怨情仇總是頻頻上演於豪門之中，家族成員間和各世代間的人際關係，若不妥善處理將會損及整個家族的根基，而這也許也是家族辦公室最具挑戰性的工作。

　　家族後代教育：永續經營是家族企業的終極夢想，協助培育下一代成為足以管理家族企業的能力，以及提供機會去學習如何去處理相關事務的經驗，是家族辦公室重要的課題。

　　其它相關服務：有錢的家族仍有著許多不同種類的服務需求，從賬單支付、日常起居，到旅行安排、不動產管理等，都是身為家族財富管家所需要發揮的功能。

　　吸收與改造

　　家族辦公室對於中國家族來說是一個全新的領域，需要在充分吸收歐美及海外華人FO的經驗基礎上，結合中國的實際情況進行本土化改造。歐美的FO經過上百年的演化歷史，在不斷試錯的過程中形成了寶貴的治理結構、人才管理、投資決策等獨門秘笈。挑戰在於，FO是金融行業中最為隱秘的物種之一，很難能夠獲得海外FO的第一手資料，而即使有機會走近FO，也往往是霧裡看花，因為每家FO的看門絕學不會輕易示人。但是，構建家族辦公室不能摸著石頭過河，因為鑒於家族辦公室的特性，要麼不犯錯誤，要犯錯誤就是大錯誤。

　　另一方面，我們也不能對國外成熟的FO管理模式照搬照抄，在充分借鑒吸收既有工具的基礎上，應當結合中國特色的政治、經濟、文化、法律環境以及本家族的特質進行改造，否則也只能落得水土不服、慘淡收場的結局。筆者之一所在的清華大學五道口金融學院正在進行前沿研究，探索適合中國國情的本土化家族辦公室的解決方案，希望能夠切實幫助中國家族走出一條真正適合自己的道路。

　　學習與教育

　　中國絕大部分家族財富都掌握在家族企業第一代創始人手中，沒有人比創業家更擅長於創造財富，他們絕對是個中高手。但是，管理財富所需要的知識技能/心智模式與創造財富相比大不相同，尤其在國際金融體系越演變越複雜的今天。過於自信可能使投資決策失誤，使家族財富遭受重大損失；也有可能被具備更強金融能力而別有用心的機構或個人利用。家族一代應當保持謙虛和開放的心態，重塑自己的心智模式，通過學習與教育，真正理解並駕馭家族辦公室這個複雜而精密的工具。

　　家族二代在參與FO方面將大有作為，很多二代都在海外大學接受金融或者經濟方面的教育，在學習FO的過程中既是一代的有力助手，也將成為FO實際工作的重要承擔者和發起人。與一代的磨合溝通和自身價值觀的塑造將成為二代參與家族辦公室的重點和難點。

　　規劃與實施

　　家族辦公室是家族財富管理的頂層設計，不能邊設計邊施工。家族應當充分掌握國際FO的發展規律，結合自身目標及實際情況進行系統的規劃。治理設計包括結構、流程和文化的設計。鑒於FO作出的決策對家族具有重要而深遠的影響，如何使FO高管的利益與家族利益完全一致是家族必須仔細思考並徹底解決的問題。例如，如何避免投資經理做關聯交易和利益輸送，需要從結構、流程和文化等方面精心設計、多管齊下，最大限度地解決家族與經理人之間的潛在利益衝突。

　　FO高管的遴選與保留將成為中國家族面臨的長期挑戰。家族選擇FO高管人員應像甄選醫生一樣嚴格謹慎，否則將給家族財富帶來巨大的風險。FO從業人員不僅必須具有過人的才幹和專業技能，擁有極強的單兵作戰能力，而且應該忠誠可靠、值得托付、持有與家族共同的理念和價值觀，這樣的人才在整個金融行業都是非常稀缺的。在中國的人才市場上幾乎沒有現成的人選，與此同時，家族辦公室還將面臨與私人銀行、證券公司等金融機構搶奪人才的有力競爭。

　　從歐美實踐來看，有三種力量驅動家族設立FO：第一，家族財富與企業資本的分離，這通常是通過家族資產證券化(例如IPO)來實現的；第二，家族財富傳承，大多數家族繼承人難以向創始人一樣掌控企業的每一個細節，較大程度上依賴股權控制；第三，家族企業的出售，家族將獲得巨大的流動性資產，迫切需要對突然獲得的財富進行管理。

　　2012年中國個人可投資資產總額超過73萬億元人民幣，福布斯400富豪榜的上榜門檻為30億元人民幣。隨著資本市場的發展和傳承浪潮的到來，中國家族設立FO的需求越來越迫切。結合歐美FO發展規律，我們預測未來十年中國FO的市場容量大約為1 000—2 000家，市場空間巨大。但對國內外金融機構而言，想要摘得FO這顆皇冠上的明珠，並不是一項輕鬆的工作。

　　對國內金融機構而言，FO是全新的領域，面臨如下三大挑戰：

　　(1)戰略規劃。FO的客戶是銀行最高端優質的客戶，是對銀行貢獻最大的人群，也是最為挑剔的群體，他們的選擇太多，是所有金融機構都要全力以赴爭搶的對象。對於同一個家族，每個金融機構在FO領域只有一次機會，一旦失敗，客戶對其失去信心就很難再回頭。因此，金融機構的FO決策是一個戰略決策，必須針對本銀行的資源稟賦進行認真地戰略設計，如果未做系統設計就倉促推出FO，儘管貌似一時光鮮亮麗，但最終可能失去客戶的心，進而導致業務失敗。

　　(2)資源整合。綜合性金融機構想建立FO，必須有效地協同內部的諸多資源，而實際情況下，對客戶來說最有價值的資源往往散落在銀行中不同的強勢部門之中，在既有格局下需要打破部門利益的藩籬(例如對於同一個客戶，信貸部門/投行部門與私行部門之間的訴求往往是不同的，甚至是衝突的)，能否實現對客戶服務的無縫對接是一個巨大挑戰。瑞銀於2010年創辦了環球家族辦公室集團(UBS Global Family Office Group)，由其投資銀行部門與財富管理部門各持股50%，成立一家獨立的法人實體，完全平等的股權設計有利於調動投行的積极參与，為客戶提供更具有定製性的服務，這使其在創辦短短兩年之後迅速躋身全球FO的前列(2012年為125個家族管理373億美元總資產，平均每家近3億美元)。UBS這種設計的理念和思路值得國內機構借鑒。

　　(3)人才戰略。人永遠是金融機構最核心的資產，而作為服務頂級財富家族的FO而言，其成敗更取決於機構是否能夠聘請及留住與之匹配頂級人才。例如，瑞信2011年在新加坡設立了亞洲FO及家族慈善部門，延請英國超市巨頭Sainsbury單一家族辦公室Innotech Advisors的Bernard Fund擔任負責人；而花旗銀行則聘請了亞馬遜創始人Jeff Bezos單一家族辦公室Zefram的首席經理Stephen Campbell擔任其北美家族辦公室業務的負責人。國內FO在銀行中的戰略地位、資源配置、薪酬水平和企業文化對世界級人才的引進是關鍵的成功因素。

　　對國外金融機構而言，儘管擁有在國外運營FO的成熟經驗，但在中國市場上取得成功並不容易，必鬚根據中國特色的政治、文化、社會、法律環境進行模式創新。未來的挑戰主要在於：

　　(1)跨境平臺。由於中國的外匯管制，絕大多數家族的主要資產都位於國內，需要在國內建立與境外結構無縫對接的平臺，否則只能管理家族在海外的小部分資產，這與作為家族財富頂層設計的FO特質相衝突。2012年底，UBS中國法人銀行的成立將有力地推動跨境平臺的設立，但在FO架構設計上仍然有大量的工作要做。

　　(2)治理結構。中國家族財富的最終控制人大多數是第一代創業家，他們與國外二代、三代FO客戶大不相同，他們往往習慣自己控制每一個細節；而囿於國內的商業環境，家族對職業經理人有限的信任感也會讓很多國外的FO經理感到困惑。FO的治理結構需根據中國家族的特征進行重新設計。

　　(3)文化匹配。在總體上而言，中國家族是基於威權的家長制，而西方家族則是基於溝通的民主制，家族成員之間的權力距離不同；中國更多地表現出集體主義，而西方則更多地表現出個體主義；中國家族對待姻親的態度也與西方有所不同。中國對於私人財富的政治/社會態度也在一定程度上影響著家族的行為。文化差異將對FO的決策權分配產生重大影響，而文化上的匹配在相當長時間內都將是外資FO面臨的重大課題。

　　“有恆產者有恆心”，財富是長腳的，尤其是在金融越來越趨於全球化縱深發展的今天。如果監管機構引導得力，家族辦公室的存在和參與，將對中國經濟的持續發展發揮更加積極的作用。

　　就資本市場而言，與大多數其它投資者相比，家族辦公室通常有著較長的投資期限，即“長錢”，其追求的並不是短期的財富倍增，而是長期的財富保值，正如太古集團的施懷雅家族第五代繼承人所說：“考慮一個項目的時候，我們要看50年”。FO的積极參与，將成為穩定發展資本市場的重要基石。

　　就實體經濟而言，由於服務對象主體都是企業家，FO由於其管理的財富本身被深深地打上了創業烙印和產業情節，而與對沖基金等追求絕對收益的金融資本有所不同。FO的積极參与，將成為實業企業發展的有力推手。

　　對於監管機構而言，第一步是確保中國家族的財富主體配置在國內，固然可以採取“堵”的辦法，通過外匯管制降低跨境流動，但更重要的是採用“疏”的手段，研究促進FO發展的政策環境，例如稅收優惠等，使家族財富進入各級各類資本市場，促進中國實體經濟的發展。第二步是有效監管，儘管帶著鐐銬跳舞在某種程度上是對自由的限制，但是一定程度的監管有利於凈化FO的整體環境，促進家族與FO管理團隊的互信，從而最終保護投資者。但是，監管中要註意控制權力的邊界，避免過度監管，以免抑制FO的創新發展。

　　中國家族辦公室的大時代已經來臨，財富家族、學術機構、金融機構和監管機構應當攜起手來緊密合作，研究、實踐、創新，共同開創中國家族辦公室的未來。

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