海信集團

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海信官方網站網址:http://www.hisense.com/

　　1969年9月，海信的前身“青島無線電二廠”成立，職工10餘人，生產半導體收音機。1994年，海信集團公司成立。

　　海信集團是特大型電子信息產業集團公司，自成立來先後涉足家電、通訊、信息、房地產、服務等領域。

　　2018年海信代表中國電視企業第一次登上了世界盃的舞臺，200年卡達世界盃，海信再次成為世界盃官方贊助商，推出了世界盃官方指定100+拒屏Vidda Z100 IMAX電視,助力在四年一度的球迷狂歡節為大家帶來超越以往的巨屏看球體驗。海信還與國際足聯攜手推出公益短片《消失的球場》, 關註氣候對足球的影響，共同致力於可持續發展。

　　海信堅持“高科技、高質量、高水平服務、創國際名牌”的發展戰略，以優化產業結構為基礎、技術創新為動力、資本運營為杠桿，快速成長，迅猛發展，率先在國內構架起家電、通訊、信息為主導的3C電子產業結構，主導產品為電視、空調、冰箱、冷櫃、洗衣機、商用空調系統電腦、行動電話、軟體開發、網路設備等。已經形成了年產1610萬台彩電、900萬套空調、1000萬台冰箱、70萬台冷櫃、470萬部手機的強大產能。2006年海信實現銷售收入435億元，在中國電子信息百強企業中名列前茅。

　　目前，通過收購科龍，海信已經擁海信電器（600060）和科龍電器（000921）兩家在滬、深、港三地的上市公司，同時成為國內唯一一家持有海信（HiSense）、科龍（Kelon）和容聲（Ronshen）三個中國馳名商標的企業集團。海信電器股份有限公司2001年榮獲了首屆“全國質量管理獎”，海信電視、海信空調、海信電腦、海信手機、科龍空調、容聲冰箱全部當選中國名牌，海信電視、海信空調、海信電腦、海信冰箱全部被評為國家免檢產品，海信電視首批獲得國家出口免檢資格。

　　海信擁有國家級企業技術中心，建有國家一流的博士後科研工作站，是全國高新技術企業、全國技術創新基地。科學高效的技術創新體系使海信的技術始終走在國內同行的前列，2005年6月，我國第一塊自主知識產權的、產業化的數字視頻媒體處理晶元在海信誕生，此舉打破了國外壟斷的歷史。

　　目前，海信在南非、匈牙利、法國等地擁有生產基地，在美國、歐洲、澳洲、日本等地設有銷售機構，產品遠銷歐洲、美洲、非洲、東南亞等100多個國家和地區。

　　核心理念：創造完美，服務社會

　　“創造完美，服務社會”是海信總的價值觀念，是海信一切經營活動的最高準則。海信人以振興民族工業為己任，具有高度的社會責任感和使命感，海信以服務社會來回報社會，立足於社會。

　　“創造完美”涵括創造完美的產品、完美的服務、完美的生活、完美的人生幾層意義。海信人在生產勞動過程中，把對美的追求，對生活的熱愛，融註於每一個產品之中，並通過優質的服務把它奉獻給人民，讓更多的人在使用海信產品，享受海信服務的過程中，真切地感到一種美的存在，獲得一種美的享受，從而引導廣大消費者以及全體社會大眾熱愛美、追求美、創造美，這就是海信創造完美的真正含義。

　　“服務社會” 是海信事業的最終目標。人生只有在服務社會的創造過程中才能得以升華，企業也只有在服務社會中才能發展、壯大，才能展現企業的存在價值與生存意義。“服務”不僅表現在海信與社會、海信與消費者之間，也表現在海信集團內部各職能單位、集團與子公司之間，即集團為子公司服務，子公司及各職能部門為生產、銷售服務，上一道工序為下一道工序服務，整個海信為社會服務。

　　因此，“創造完美，服務社會”是每一位海信人的行為準則。

　　團隊意識：團結共進，眾志成城

　　企業是職工的，海信的興衰與每一個員工的切身利益休戚相關。

　　廠興我榮，廠衰我恥。有了大家才有小家，企業好了、強了，員工才能不斷改善物質生活，提升精神品位。

　　因此，在當今激烈的市場競爭中，海信員工只有團結協作、榮辱與共、眾志成城，心往一處想，勁往一處使，才能增強企業的戰鬥力，使企業立於不敗之地。

　　將海信品牌發展成為世界市場上的知名品牌，讓大多數的海外消費者認識海信品牌，接受海信文化，使用海信產品，享受海信的優質技術和完善的售後服務，支持海信的發展；

　　形成全球化營銷和服務網路；

　　實現資本、技術和管理的國際化；

　　完成海信集團的全球化發展戰略佈局，實現海信集團的國際化管理，向跨國經營邁進。

　　 自宣佈成為世界盃官方贊助商後，海信的全球化世界盃營銷戰役有條不紊的進行著。 　

　　全面覆蓋大屏電視市場

　　自2017年4月成為世界盃官方贊助商以來，海信就背負起國際足聯授予的專項開發賽事直播顯示產品和技術的使命，致力於為全球32億世界盃觀眾打造完美匹配世界第一運動的高質量好產品。海信統籌全球研發資源，分批次推出了多款世界盃觀賽產品。3月21日，2018世界盃迎來一個重要的節日——“世界盃海信日”。國際足聯委托海信在這一天集中宣傳世界盃、推廣世界盃指定產品，讓廣大球迷儘快進入“世界盃時間”。

　　作為2018年FIFA世界盃官方唯一指定電視品牌，海信在世界盃之年接連推出重磅產品。2018年3月，海信在上海AWE展上推出世界盃官方指定電視U7。U7首創Auto Sport自動體育模式，確保每一個球運動的路線清晰可見，為廣大球迷帶來了前所未有的觀賽體驗。此外，U7還支持全場景實時圖像搜索，僅用0.1秒就能準確截圖搜索到本屆世界盃所有參賽球星。有了這一技術，不論是真球迷還是偽球迷，都將變成最專業的球迷。

　　2018年5月，海信又推出了一款“看球神器”——80吋L5激光電視。這款電視首次將80吋4K激光電視的價格做到了2萬元以下，而且視距只需3米，中小戶型家庭也可以輕鬆將其搬回家。此外，L5也支持自動體育模式和全場景實時圖搜功能，可是說是非常匹配球迷的需求。

　　海信專為世界盃打造的ULED超畫質電視U9系列，應用海信自主研發的1000Zone超畫質電視技術和4096級精細調光技術，呈現出普通電視難以表現的層次、細節和景深感，同時搭載Motion Flow智能運動幀測系統，色彩還原更加真實、視覺更舒適。而在75吋以上市場，海信推出的4K激光電視單獨配備了MEMC獨立晶元，讓運動圖像更加流暢。海信激光電視還具有健康護眼功能，整晚觀看不疲憊，堪稱球迷們熬夜看球的神器。

　　為了讓國外球迷也能擁有同樣的極致觀賽體驗，海信日前宣佈將聯合FOX體育推出一款4K HDR流媒體應用程式，讓美國的球迷們可以享受到4K HDR的觀賽體驗。　

　　FOX（福克斯）體育方面表示，2018年俄羅斯世界盃版應用程式可以將內容以4K HDR的格式傳輸到Hisense超高清電視中，包括最近推出的H6E、H8E和H9E系列。今年夏天，觀眾們將可以通過32個攝像機角度拍攝的畫面中選擇任意精彩片段實時播放觀看。據福克斯體育方面介紹，這款應用還可以按需播放，包括觀看比賽回放、世界盃歷史上經典時刻的視頻，以及福克斯的紀錄片系列。將海信出色的顯示技術與獨家的福克斯體育應用相結合，這是海信首創，美國的球迷們不僅可以直接觀看超清畫質的4K HDR視頻內容，還能在觀看同時任意挑選自己喜愛的內容。

　　不僅如此，海信還是《FIFA足球世界》手游進入中國的首選大屏合作對象，成為官方唯一指定電視品牌。其旗下主流電視產品均深度適配《FIFA足球世界》游戲，玩家可通過海信電視聚好看游戲中的“騰訊游戲管家”進行體驗，即刻感受視野更寬廣、操作更舒適的酣暢競技體驗。從5月25日開始，世界盃官方競技手游《FIFA足球世界》正式上線海信VIDAA AI人工智慧電視，提前引爆世界盃熱潮。由於是獨家首發，所以廣大海信電視用戶享受到的是專屬權利。

　　據介紹，海信將在全國門店和近百個城市球迷廣場開設數千個FIFA足球世界游戲體驗區，吸引更多玩家參與狂歡。除了在產品上深度適配《FIFA足球世界》游戲，海信聯合騰訊開展的FIFA電競杯也正式拉響號角。

　　落地全國球迷廣場深化產品與賽事關聯

　　2018年4月26日，2018俄羅斯世界盃官方贊助商海信對外發佈了世界盃全球營銷口號：相信改變！這是海信全球範圍世界盃營銷的核心主題，而承載在這個主題下，海信在中國市場邀請於大寶、武磊、郜林為海信世界盃指定款電視U7站臺，各大球星以作為“產品推薦官“的身份，紛紛為海信U7代言。

　　為打造線下最強陣容的世界盃球迷陣地，深化球迷與海信電視的關聯。海信在全國陸續打造球迷之家，邀請其他行業的八大頂尖品牌共同合作，並將合作品牌的產品服務融入各個體驗區中。美團、攜程入駐海信電視VIDAA AI人工智慧平臺，通過海信全場景語音功能，讓球迷享受一場想吃就吃，想走就走的世界盃；獲得國際足聯、俄羅斯世界盃及中超授權並由騰訊游戲推出的《FIFA足球世界》手游在海信電視獨家適配，給球迷們親自上陣體驗世界盃的機會；青島啤酒和永輝超市在現場準備了啤酒零食，讓球迷朋友們能暢享世界盃，共度狂歡夜！此外，天籟K歌、美顏相機也將在球迷廣場分別設置K歌大賽和拍照體驗區。

　　球迷之家將在世界盃期間全天候開放，比賽日期間，每天18：00-24：00進行球迷互動，包含產品體驗、球賽直播回放、顛球游戲、觀賽交流等，併為球迷提供酒水小食，打造大屏觀賽的極致體驗。 　

　　持續引爆 賦能海外市場

　　2018年5月15日，世界盃倒計時30天，傳奇球星歐文空降青島，與現場粉絲共同見證海信“ROAD TO RUSSIA”全球傳奇之路啟動，海信世界盃營銷戰役全面打響。

　　2018年世界盃，32支隊伍拼盡全力最終獲得通往俄羅斯“ROAD TO RUSSIA”的入場券。而在通往俄羅斯的道路上，身為世界盃贊助商的海信把青島作為起點，將“戰火”沿著馬德里、巴黎、倫敦、柏林，一路奔向俄羅斯世界盃舉辦地聖彼得堡和莫斯科，。圍繞傳奇球星，該活動成為海信世界盃營銷主題活動之一。　　

　　在以“See the Incredible Tour”為主題的活動中，包括路易斯·菲戈 (Luís Figo)、羅伯特·皮雷(Robert Pires)、貝內迪克特·赫韋德斯 (Benedikt Höwedes) 和馬塞爾·德塞利 (Marcel Desailly)等在內的世界盃傳奇，以及當地的社交媒體意見領袖和花式足球運動員，作為特別嘉賓來鼓勵世界各地的球迷展示屬於他們的個人時刻，並通過這種方式傳遞足球精神，點燃球迷熱情。就在此前，路德·古利特、菲戈、弗蘭等大牌球星紛紛為海信世界盃提前造勢。

　　國際大牌球星加盟海信世界盃營銷活動，將為海信海外市場發展賦能。近年來，海信不斷加強品牌建設的國際化力度，進一步提升海信品牌在全球的價值。目前，海信已經在海外建有18個分公司實施本土化經營，覆蓋歐洲、美洲、非洲、中東及東南亞等地市場；海外建有3個生產基地實施區域化生產，產品遠銷130多個國家和地區。2017年海信國際銷售收入達39億美元，相比前一年增長22.3%，海信品牌在歐洲、北美、南非、澳洲等主要市場均保持兩位數的高速增長態勢。 　　

　　海信元素全面開花 將權益放大到極致

　　世界盃尚未開賽，作為中國製造的代表，海信元素全面開花，收穫強大的眼球效應。和諸多球迷一樣，為迎接四年一度的世界盃狂歡，位於瑞士蘇黎世的FIFA總部也早已備下一款“看球神器”。6月1日，全球首款真正實現雙色的100吋4K激光電視海信L7正式入駐國際足球聖地FIFA總部。海信這一全球最頂尖顯示技術，得到FIFA總部充分認可。　

　　走過88年曆程的世界盃，今年迎來一個頗具代表性的變化節點：本屆世界盃的揭幕賽、決賽等7場比賽的新聞發佈會上，將不再採用傳統贊助商背景板，而是以電子大屏幕取代，而這些屏幕均由中國企業海信搭建。

　　2017年，海信成為世界盃官方贊助商後，承擔起國際足聯授予的專項開發賽事直播顯示產品和技術的使命。此次莫斯科盧日尼基球場新聞發佈廳電子大屏幕搭建工作均由海信負責。目前，全部搭建工作已經完成。屆時，萬眾矚目之下，梅西、C羅等諸多球星是否出現在全新的LED屏之下，表現賽場之外的另一個自己，讓人期待。　

　　經過精心搭建，6月11日，FIFA 在11個球賽舉辦地為球迷量身定製的11座球迷廣場正式投入使用。在萬眾矚目的高清大屏兩側，FIFA攜本屆世界盃贊助商集體亮相。海信作為世界盃歷史上第一個來自中國的電視品牌，品牌Logo獨占C位奪人眼球，還未開賽就已經收穫眼球效應。這些球迷廣場最多的能容納2.5萬人，最少也能容納1.5萬人，隨著世界盃拉開戰幕，海信將收穫更大的品牌效應。

　　同樣備受關註的還有坐落在球迷廣場醒目位置的海信產品展區。一年多來，海信受國際足聯特別委托圍繞世界盃賽事做專項顯示和轉播技術的開發，推出了激光電視、U9、U7等世界盃全新系列觀賽產品。看到海信為2018世界盃賽事全新定製的產品，諸多球迷駐足圍觀，現場體驗效果後更是紛紛豎起大拇指。

　　央視位於俄羅斯莫斯科紅場附近的演播室里，央視主持人和評論員看球評球，有一款專屬定製的“看球神器”。這個看球神器不是我們常見的電視，而是一塊長4.78米、寬1.49米的激光顯示大屏，由世界盃官方贊助商海信提供技術支持。“這是央視專屬定製產品，今年4月份，央視直播間的導演特地來到海信，向我們提出技術需求，海信據此提供產品方案，專門製作完成後，空運至俄羅斯。”海信激光顯示股份有限公司產品規劃所副所長王峰透露。整個世界盃期間，海信工程師將駐扎在演播室進行現場技術支持。　

　　據介紹，海信激光顯示大屏採用整張120吋的線性菲涅爾默片，能夠對抗環境光。而且完全是無縫拼接，畫質達到4k解析度，其他傳統技術方案很難達到。只需要前端給出信號，就可以實現整幕顯示、分屏顯示、多視窗使用等，功能比較強大。

　　為了進一步在世界盃期間提升海信的影響力，讓更多人深入瞭解海信品牌，從6月1日到7月31日，海信將在莫斯科的謝列梅捷沃國際機場投放24小時戶外廣告。2018年世界盃官方指定電視海信U7、U9、激光電視，以及具有高清大像素攝像頭的H20手機和炫彩系列BC169冰箱的廣告宣傳片，都將在大屏幕上不間斷滾動播出，吸引來往行人的關註。

　　據悉，謝列梅捷沃國際機場去年每月的平均客流量為3341000人，預估今年的常規客流量將比去年增長15%。受世界盃影響，今年6月和7月的客流量更將大幅增長。由此可見，海信選擇該廣告位，將會為品牌帶來大量曝光。屆時，來往的客流都將在此看到海信品牌的力量，對海信的產品有更深刻的印象。

　　世界盃開賽前，海信正通過自己的行動讓海信元素在全球變得更加醒目。 　

　　激活自傳播效應

　　2016年歐洲杯期間，海信打出“海信電視,中國第一“的場邊廣告，作為歐洲杯歷史上首個出現的中國贊助商，海信在刷屏中成了大贏家。今年世界盃比賽期間，海信電視的廣告出場地廣告、門票、新聞背板和直播比分彈窗上，會有更加驚艷表現，海信的全球知名度勢必將進一步提升。

　　全方位品牌聯合放大“世界盃效應”

　　場地廣告等品牌露出方式，帶來了更多的話題性，提高了品牌認知度，而為消費者提供優質服務帶來真金白銀的實惠，同樣不能少。

　　5月14日，作為2018年FIFA世界盃官方贊助商，國內知名家電品牌海信攜手天貓，以“相信改變”為主題正式開啟海信天貓超級品牌日，藉助天貓全鏈路營銷優勢資源，探索“新零售”新玩法，引領家電消費新升級。據瞭解，本次海信天貓超級品牌日，除了為廣大消費者推出爆款超低價秒殺，再送購物卡等福利禮包之外，海信更是整合品牌優勢資源，通過FIFA世界盃，新零售快閃店以及線上線下整合傳播等新玩法，賦能海信天貓超級品牌日，成功幫助海信實現營銷落地。海信、容聲、科龍品牌銷售額同比增長1680%，品牌銷售額大家電排名第一。

　　同時，海信與蘇寧聯合打造為期10天的“525海信蘇寧品牌節”。除了為體育愛好者提供“世界盃定製款”大屏激光彩電、變頻空調、國民小十字清涼冰箱、暖男洗衣機等豐富產品外；還特別準備了“購物抽獎，贏世界盃門票+俄羅斯往返機票”的活動。另外，海信還將把100場“世界盃球迷之家”的活動落地蘇寧門店，藉助蘇寧O2O雙渠道場景資源，共同打造體娛化的現象級營銷。

　　6月4日，海信與京東聯合發起“相信改變 世界盃好物狂歡購“活動，超品限時秒殺，365天只換不修，買家電送世界盃門票，繼續為消費者提供福利。

　　跨界合作,讓品牌營銷有更多可能。6月8日，海信聯合寶寶樹舉辦海信世界盃足球寶貝評選大賽；接下來還要與天籟K歌、攜程網、美顏相機、美團、哈羅單車等深入合作，為消費者帶來多重實惠，也為海信打造品牌效應帶來更多可能。 　　

　　6月5日，距2018年俄羅斯世界盃開幕不到10天，官方贊助商的海信集團正式對外宣佈，英國著名演員本尼迪克特·康伯巴奇成為海信電視最新代言人。他將和海信一起並肩征戰世界盃賽場，這也是其第一次代言中國消費電子品牌，含金量滿滿。

　　實際上，在頂級體育賽事中選擇好萊塢演技派明星代言也是不少世界一流品牌的做法。每年貴到讓人髮指的美國超級碗“鑽石廣告時間”，有相當大一部分品牌廣告主角都是好萊塢明星。“體育IP＋好萊塢巨星”這一組合已是經世界一流品牌驗證過的有效手法。海信的這波操作再次顯示了其在營銷上的國際化視野和精準操作手法。

　　據瞭解，海信選擇本尼迪克特·康伯巴奇作為自己的代言人之前，也比較篩選了很多世界級的球星，最終認為還是本尼迪克特·康伯巴奇和海信在品牌調性上相符，也符合傳播差異化的要求。　

　　這些年來，本尼迪克特·康伯巴奇本人以及所飾演的角色塑造的高端、高智、專業和優雅的形象，與海信這個品牌在公眾中“信賴”、“科技”和“高端”的印象十分契合，與海信在世界盃期間主推的超高清智能電視的產品形象更是無縫貼合。作為在中國市場已經連續14年市場占有率第一、全球平均出貨尺寸和價格雙雙第一的知名電視品牌，捲福對海信也不陌生，海信這幾年不僅靠贊助歐洲杯大大提高了國際知名度，在歐洲還建立了自己的生產基地，在英國的電視、冰箱和洗衣機產品銷量一直在快速增長。在專業上追求極致，對代言一直極為慎重的本尼將自己在中國消費電子領域的代言處女秀交給海信，也顯示了對海信產品和品牌的信任和信心。

　　獨特性和差異化是品牌傳播的核心，在中國企業紛紛爭搶世界盃大牌球星和參賽球隊代言的情況下，海信獨闢蹊徑，跳出“世界盃＋球星”的邏輯，左手“世界盃”，右手“好萊塢”， 將高貴雅緻的英倫範和激情四射的綠茵場巧妙地碰撞結合，在一眾企業中脫穎而出。 　　

　　贊助世界盃對海信的市場回饋已經開始體現。中怡康統計數據顯示，在剛剛過去的4月份，海信線上線下總體市場占有率達到18.11%，高出第二位5.12個百分點。

　　世界盃營銷可以幫助用戶更好的瞭解海信產品，但真正驅動用戶消費選擇的因素還是超越想象的差異化好產品，此前海信電視占有率提高和規模增長，得益於今年持續推出ULED和激光電視新產品。

　　中怡康發佈的21周線下整體市場暢銷機型Top50榜單，海信14款機型入榜，比第二名多出6款機型，可謂是名副其實的“彩電頭牌”。海信入榜的14款機型中包括U7、L5激光電視等多款專為世界盃推出的“看球神器”。

　　海信5月份剛剛發佈的80吋4K激光電視L5，適宜觀看距離僅需3米，價格不到兩萬，上市僅半月即成為市場上的暢銷爆款，中怡康發佈的彩電第22周線下整體市場數據顯示，L5零售額位列所有電視型號第四位。

　　這款電視發佈後的第21和22周，海信激光電視在中國80吋及以上的電視市場銷售額占有率分別達到61%和65%，這在海信電視的發展歷程中史無前例，並且有效地搶占了75吋平板電視的市場份額。

　　“全球科技企業領導者海信正式成為2022年卡達世界盃官方贊助商！”10月20日，國際足聯（FIFA）主席詹尼·因凡蒂諾公開宣佈了這一消息。他表示：海信引人註目的產品以及尖端科技將為球迷帶來難以置信的觀看體驗。國際足聯和海信將聯合通過科技創新，為球迷帶來一屆難忘的世界盃。近年來，海信連續贊助歐洲杯和世界盃，成為唯一一家連續贊助四屆世界級賽事的中國企業。

　　據瞭解，世界重大體育賽事一直都是顯示與轉播技術突破和普及的最好契機。2017年4月，海信與國際足聯達成首次合作，國際足聯委托海信進行了賽事直播和顯示產品的深度技術開發，海信推出的世界盃官方定製電視，運用運動補償（MEMC）、體育模式、球星識別和AI圖搜交互等黑科技，大大提升了球迷的觀看體驗。因凡蒂諾先生表示，在海信的支持下，先進的科技將使2022卡達世界盃的追隨者比以往任何時候都更加身臨其境。

　　相比俄羅斯世界盃，國際足聯與海信在卡達世界盃的合作將更加深入，涉及的產品品類和權益也更多。因凡蒂諾表示，隨著雙方合作不斷加深與交流逐步深入，國際足聯瞭解到，海信非常重視節能環保與可持續再生利用，在產品研發、生產製造、銷售和回收再利用環節上均有突出表現，海信研發的激光電視可以做到比傳統液晶電視耗電量減少一半以上，這將對消費者的日常解決方案產生重大影響。

　　另外，2022年11月20日傍晚，卡達世界盃可謂是人聲鼎沸，中國成為本次世界盃的最大贊助商！

　　在首輪戰況中，東道主對戰厄爾瓜多的小組賽中，海信集團在場邊打出“中國第一，世界第二”的漢字廣告標語，吸引無數來自各個世界的人群的目光，再一次得到國內的高度關註！

　　國際化體育賽事營銷“教科書”效應

　　海信在體育營銷上的嘗試和成功，拉開了中國企業進軍世界頂級賽事的序幕。

　　2003年，海信上ERP項目的時候，與海信合作的是HP咨詢。HP咨詢項目顧問在對海信實際考察後，對其基礎管理工作贊不絕口。他們說：找我們咨詢的企業很多，包括海信的競爭對手。我在未接觸海信之前，對海信的基礎管理並不熟悉，尤其是倉庫。到你們這裡後，你們的倉庫我有一個想不到－－只有競爭對手的“四分之一”大，換句話說你們的競爭對手有你們倉庫的四個大。”

　　1999年，海信的“零庫存管理模式”在湯業國執掌海信電器帥印的時候就享譽中國的彩電業，但當時僅僅是一種管理模式的探索，雖然取得了一些成績，更多的經營管理研究者和同行也只能在報紙或者網站上閱讀到海信關於“零庫存管理模式”的隻言片語。經過近幾年的錘煉，2006年初，海信集團董事長周厚健在海信集團經濟工作會議上明確表示“海信的資金周轉和占用管理已經成為海信的核心競爭力之一”。

　　從1999年到2005年，短短的六年，是海信歷史上發展最快的幾年。這幾年裡，黑色家電－－海信彩電榮登銷售額占有率榜首數月，海信冰箱、海信空調快速發展，白色家電的龍頭老大－－科龍也終於融入海信的懷抱。也就在這幾年，海信進一步發展了“零庫存管理模式”，豐富了其內涵和外延，跳出傳統“零庫存”的概念，形成了自己獨特的資金占用和周轉管理體系，並且把他們錘煉成自己的“核心競爭力”，為海信的成功立下了汗馬功勞。

　　海信集團資金管理的第一負責人是集團CFO。在肖建林沒有出現之前，周厚健一直擔當這個角色――集團財務中心主任。周厚健出身技術幹部，登上海信的帥位後，出於經營的需要在1991年開始自學財務，“剛開始是他請教財務人員，學到後來是財務人員向他請教”。海信的很多員工對此形容的惟妙惟肖。比周更為保守的肖建林出現後，周把這個重擔逐步移到肖瘦小的雙肩上。肖建林逐步在海信建立了一系列的財務管理制度，這些制度大都是針對集團公司對其子公司的管理，其中最重要的部分之一就是資金周轉和占用管理。

　　在海信的資金管理體系中，各子公司的總會計師對本公司的資金管理全權負責。各子公司資金占用的三大類儲備資金占用、生產資金占用和產成品資金占用分別由採購副總經理、生產副總經理和銷售副總經理擔當，他們的薪資直接和指標的完成情況對應。在實際的管理過程中，採購部門、生產計劃部門、銷售部門是這些指標的中央管理部門，行使著副總經理賦予的權力。副總經理依托這些部門主持召開相關的會議，部署協調，保證指標的完成。

　　海信在2001年底開始推行的TPI，逐步為海信建立了詳細的目標管理體系，這些總指標又被層層分解至末端，直至不能再被分解。在分解指標的每一個層級，都有一系列管理人員與之相對應。孫指標的全部達成即促成子指標自然達成，而子指標的全部達成即促成父指標的自然達成。

　　為了目標評價的公開公平，海信的TPI管理人員將這些指標全部做成管理看板，這些看板被懸掛在海信的TPI指標室里，每一個指標的變動趨勢均在看板上呈現。每個指標擔當者的姓名也被粘貼在管理看板的相應位置上。為了完成這些指標，擔當者必須明確自己的管理措施，製成對策表，張貼在指標變動趨勢圖上。特別是沒有完成的指標，TPI管理人員對這些指標重點“關註”，特別“光顧”到指標擔當的現場，檢查和指標相對應的對策是否實施到位。

　　在每個月的中層幹部講評會前，由TPI主管提前製作指標完成情況點評課件。在會議上由總會計師對資金管理的情況進行點評評價，對於完成好的進行獎勵，對於沒有完成的進行處罰，並帶領他們到TPI指標室親自查看他們自己的指標完成情況，感受經營壓力。

　　依托從三星學習來的TPI，海信逐步完成了目標管理運作模式的建立，將資金管理的責任層層捆綁到每一個擔當者身上，保證了資金管理的有效性，使海信的經營方向更明確，資金管理指標更易達成。

　　責任捆綁之後，海信並不單純依靠管理幹部的基本技能去完成。而是結合海信實際，在適當的時機選擇和外部咨詢機構合作、利用專業人員的力量，幫助海信完成資金管理指標。

　　海信電器是海信集團旗下最大的子公司，其主要經營產品包括大屏幕背投彩電、液晶彩電、PDP彩電和機頂盒等，2006年銷售額突破人民幣100億。海信電器也是海信集團歷史最悠久的子公司、海信集團的前身。經過數年發展，海信電器利用多年在彩電行業積累的經驗，已經形成自己獨具特色的管理體系，同時成為海信集團旗下技術力量最雄厚、管理最嚴謹的公司。在海信歷史上，海信進行每個產業擴張時，都從海信電器調用大批管理人才，完成產業結構調整和建立，如海信空調、海信冰箱、海信通信等等。這些人才對於海信管理體系的複製起到了最大的作用，在某些領域的管理思路幾乎是海信電器的翻版。

　　海信電器產品線較長，年產量近幾年達到800萬台以上。海信電器除了為海信黃島信息產業園的海信電器的生產採購大量物資，還負責臨沂海信、淄博海信絕大部分物資的採購，貴陽海信和遼寧海信關鍵物資的採購（顯象管、集成電路等），南非海信和匈牙利海信散件產品的採購。採購物資有成千上萬種，這些都要求海信電器每年每月巨大的物資周轉。在周轉的過程中，某些環節稍有不慎，極可能形成儲備資金的大量積壓和物資的積澱。

　　海信電器搬遷到黃島信息產業園後，集團領導多次光臨倉庫現場，督導物資的管理。結合TPI的推行，採購中心明確了各種物資的每月資金占用額度，並由相應的採購經理擔當。採購中心將這些指標製作管理看板上牆，公開儲備資金的管理，並且在每個月底進行講評，使儲備資金占用問題始終作為每個採購經理的管理主線。

　　針對下馬物資的管理問題，海信在2001 年就建立了《下馬物資管理辦法》，明確了下馬物資的管理。某些產品一旦市場表現不好，經公司領導審議後決定下馬，生產計劃部將成為下馬物資的主要控制部門。通常，生產計劃部及時統計倉庫中的剩餘物資和已經生產的半成品，安排其他生產計劃將下馬物資及時消耗掉，避免形成物資積澱。海信彩電由於生產彩電多年，每年有大量的服務類物料需求，海信認為如果在倉庫中準備大量的物料以備服務的不時之需，將占用大量的資金。為了保證滿足服務類物料，海信成立服務備件管理小組，小組成員由開發人員、採購人員、生產計劃人員等組成。服務需求到達後，經落實倉庫中無此物料時，由開發人員論證是否可以由其他物料替代使用，甚至由採購人員去二手市場上採購比較陳老的物料；對於服務需要的部件，一般由生產計劃部安排生產，保證滿足客戶要求。

　　2004年，是海信電器儲備資金管理取得重大突破的一年。海信借鑒其他公司的管理經驗，推行了VMI，此舉為海信的儲備資金管理帶來新的曙光。

　　所謂VMI就是海信供應商擁有和管理位於海信製造工廠內的倉庫，從而能迅速的補充元器件，保證JIT交貨。實施VMI，對供應商意味著可以隨時掌握海信的需求信息，合理安排生產和供貨；減少庫存量，降低存貨風險和存貨管理費用，加快了資金周轉；另外，在規定的條件下，自主安排供貨批次和批量，降低了運營成本，特別是運輸成本等等。

　　海信電器將所有的物料分為三類。第一類是寄售類物料，這類物料存放在寄售庫里，物料所有權歸供應商所有，但必須按和海信簽訂的協議進行調配。這些物料必須是經過檢驗合格的物料，否則不准進入寄售庫。供應商自備VMI倉庫管理員，但是必須經海信培訓並經過考評後方能上崗工作。供應商將貨物從寄售庫根據海信的要求送至物料齊套區並經簽收後，貨物所有權由供應商轉歸海信。此類物料中部分物料採用倒沖法核算實際耗用。

　　第二類物料是自有物料。這類物料存放在自有庫中，和我們傳統理解的庫存管理是相同的。第三類物料是由客戶直接送往生產線的物料，海信將其定義為“JIT物料”。這類物料普遍體積較大，如紙箱、泡沫等，由客戶直接送往生產線，而不進入倉庫。通常海信在每月生產作業計劃確定後，將此大計劃由採購經理以電子郵件的形式發往供應商，供應商據此決定備料計劃。在每日的生產計劃會上確定近幾日的詳細作業計劃，採購經理將此採購信息發往供應商，供應商及時安排生產，連夜運輸到海信的生產線保證生產。

　　通過VMI的推行，海信將大部分物料轉化為寄售類物料，由此減少巨量的流動資金，海信和競爭對手比起來，手中的流動資金更加“逍遙”。

　　海信電器新搬至黃島信息產業園，很多管理運作方式沿用江西路十一號的做法。但是搬遷後，如果繼續沿用，海信將無法從巨量生產資金占用的泥沼中走出來。海信的生產計劃部門一般只制定整機生產計劃，不制定前工序（基板生產）的生產計劃。基板生產廠的生產運作並不出現在整體的計劃體系裡。海信生產計劃部對基板廠的要求是基板必須在整機計劃之前生產完畢。於是基板廠建立了自己的生產計劃管理體系，他們在獲得整機生產計劃後安排基板的生產。由於基板生產線和整機生產線並不連貫，所以機插線的後面節餘了一個批次的基板，手插線的後面節餘了一個批次基板，這個批次具體是多少依靠於整機的計劃。基板廠有時為了基板生產不間斷，偶爾也會出現提前一兩天生產完畢。基板廠機插車間的每個機器前都有大量已經生產完畢的基板。

　　連接基板廠和整機廠的是大型吊掛線，所有生產完畢的基板都通過吊掛線吊掛至整機生產車間的生產線旁。吊掛線運輸的過程相當漫長，實際上，從基板廠吊掛至整機廠的時間還不如直接採用人工周轉車運輸的時間短。這些無形間都延長了產品的生產周期，增加了資金占用，而不利於生產資金的周轉。

　　2003年，愛波瑞和海信開始合作幫助海信推行“精益生產”。愛波瑞的咨詢顧問老師很快發現了海信計劃體系存在的致命缺陷和吊掛線運輸的巨大浪費。在愛波瑞咨詢顧問的建議下，海信重新進行生產力佈局，將機插車間的鉚釘機、跨線機等按生產工藝流程佈局，機器間只留下很少的空間，以便控制好“庫存”，事實上，海信在推行精益生產的過程中已經明確規定了“標準庫存”。海信亦利用整機裝配線之間的空隙，將手插線移至整機生產線，這樣，手插線生產完畢後的基板就可以直接送入整機裝配線，徹底消滅了原來手插線之後的庫存，降低了大量生產資金的占用。

　　在開展精益生產的過程中，愛波瑞亦為海信建立了拉體系生產運作系統。看板是拉體系的載體，其記錄著整機生產產品的品種、時間、物料名稱、數量等等。整機裝配生產線在產品生產前將需要的部件寫入生產看板，並且將生產看板送至上工序，上工序按照看板的要求生產“恰當數量的恰當產品，並且按照恰當的時間交付產品”；對從倉庫直接送整機裝配生產線的物料，整機裝配生產線將本工序需要的元器件寫入引取看板，並將引取看板送至採購中心倉庫，採購中心倉庫據此配貨，併在齊套區齊套，和整機裝配線完成交接。通過拉體系，海信大幅降低了工序間的庫存，降低了生產資金占用，生產資金周轉速度加快。

　　海信彩電在生產的過程中，經常由於技術、物料等問題導致部分機器存在故障，不能及時入庫，所以在生產車間的地面存放，這些故障產品可能由於事隔數日才能被修複，除了使生產車間現場顯得十分凌亂之外，另外也容易因為標識不明造成質量事故，更重要的是占用一定的生產資金。針對這種情況，海信在生產車間入口設立了“生產異常看板”，這些異常出現時，生產線體的班長將具體情況寫入看板，責任部門立即協調解決，保證了這些機器在很短的時間內被修複，並檢驗合格入庫。

　　利用各種手段，海信的生產資金周轉獲得了歷史上從未有過的成績，海信生產過程逐漸成為海信經營管理中最具特色的重要一環。

　　為了有效控制成品資金，早在1995年，海信就建立了日銷量統計體系。通過這個體系，海信對於每個倉庫有多少種型號的機器，每個型號的機器數量是多少，分公司倉庫里有多少台，以及分公司下轄的網點有多少台機器，都有準確的統計數據。各地的分公司每天必須上報銷售數據，根據這些銷售數據就可以準確的得出庫存是多少。每天不管多麼晚，海信市場部門的信息統計員都會將這些數據統計出來，上報銷售公司總經理，便於總經理決策。這就是海信早期的“零庫存管理”。零庫存管理的核心在於必須儘快地製造更好的產品，並有反應迅速的營銷體系，以更迅速地把他們交到消費者手中，周期儘可能的縮短，有效庫存降到最低。這樣可以大大提高資金周轉，避免了成品的積澱，形成合理庫存，很好地降低了經營風險，並能及時提供給消費者高質量的“保鮮”產品。

　　曾經在海信的內部刊物——《海信時代》上，周厚健針對某個分公司倉庫的抽查，十分嚴肅的強調了成品資金周轉問題，指出此分公司由於不重視資金周轉問題，將上年的產品積壓到今年銷售，給企業造成的巨大跌價損失。為了加強銷售環節的各項工作的落實，海信對分公司總經理設置了極為苛刻的考核指標，這些指標不僅包括銷售量、銷售收入這些常規指標，還包括包括資金周轉率、回款率、存貨量等。前面的指標被稱為常規指標，而後面的指標被稱為“健康指標”，資金周轉率便列在健康指標的頭把位置上。海信始終是一個“穩健”的企業，資金周轉率是海信給各分公司總經理第一個健康砝碼。

　　也是在2005年，海信接管科龍後，海信“零庫存管理模式”的創立者－－湯業國率領一班海信管理人員抵達科龍，隨即展開了一系列的連環拳。在這一系列的連環拳中，其最下力氣的就是“加速資金周轉”。他們為科龍集團的管理者開辦加速資金周轉培訓班，總裁湯業國親自授課。他對資金周轉的形象比喻現在已深入科龍的管理團隊的內心－－“資金流就像一條河流，如果河底平坦，很少的水就可以流動起來，反之很可能有水也動不起來，科龍要加速資金周轉就是要填平原來河床上那一個個巨大的坑，讓資金流得快些、再快些。”加速資金周轉是對科龍傳統管理層觸動最大的改革。然而科龍的員工對此改革還需要時間適應。新上任的科龍電器總裁王士磊也充分認識到科龍全員資金周轉和資金占用的意識和海信的巨大差距。王士磊在科龍下一步的工作就是將海信的資金管理模式複製，這可能受海信文化和科龍文化的融合速度的影響。

　　海信將“資金周轉和占用管理體系”錘煉成自己的核心競爭力，大約用了十年的時間。海信短期內將這種核心競爭力煉成科龍電器的核心競爭力，肯定是不現實的，但湯業國和王士磊兩位十分重視資金周轉和占用的高層管理人員如在兩三年內使科龍在此方面小有收穫，或許就是成功的複製了。

　　共用品牌是指企業在自己一個或多個行業的多種產品上使用同一個品牌，這是目前企業界應用最廣泛的一種品牌戰略，知名家電品牌海信就是其中之一。

　　共用品牌建設面臨以下問題：

　　1、進一步擴大品牌的涵蓋力，與提煉、聚焦品牌的核心價值或核心竟爭力之間的矛盾。

　　目前海信橫跨電子、通信、信息、房地產、商業、酒店業等多個行業，產品包括彩電、冰箱、空調、手機、電腦、軟體等19個門類。在如此寬泛的行業和產品上使用海信品牌，首先要求品牌具有廣泛的涵蓋力，在每一個行業和產品門類上都要讓人覺得專業、可信賴、值得消費。這勢必要求企業在品牌內外形象的塑造中充分考慮不同行業和產品的具體特征，與品牌專家倡導的提煉和聚焦品牌核心價值的經驗形成矛盾。一個企業的資源畢竟有限，只有將資源組合利用實現少數單純的目標才可能獲得成功。而且越是跨行業、跨產品多，越需要在品牌塑造時註意品牌聚焦。

　　2、如何正確處理共用品牌和產品品牌間的關係，也就是如何增強共用品牌管理的執行力度。 　　 　　無論在概念上還是實際執行上。共用品牌和產品品牌都存在較大的區別，例如“海信”是企業的共用品牌，而“海信電視”、“海信空調”則是產品品牌。共用品牌因為統領產品的高度比產品品牌高，所以在內涵包裝、宣傳方式上更顯寬泛，最終造成的品牌印象就不盡相同，比如人們會對“寶潔”和“飄柔”作出不同的聯想和描述。兩者屬性不同。而且操作的部門又不一樣，共用品牌由企業、集團市場部或品牌部負責，產品品牌由產品公司的市場部負責，所以處理兩者關係、協調操作規範就成了品牌運作中的主要問題，而且由於現實中本位主義的影響，解決這個問題尤顯棘手。

　　3、如何保持品牌延伸的理性，避免過度延伸和多元化陷阱。

　　企業利用一個共用品牌發展多種產品本身就是品牌延伸，然而，當共用品牌內涵建設或企業綜合管理水平不足時，一種過度延伸和多元化的陷阱就會形成。海信實行多元化經營戰略時間已久，儘管終日如履薄冰，也積累了大量有價值的經驗，但在市場中仍時刻面臨品牌過度延伸的危險。比如在進入相對較早的信息產業，海信電腦的知名度和專業性仍屢屢受到質疑。不僅如此，因為目前仍沒有一個產品進入同行前3名，其最早進入的消費電子產品的知名度還存在北強南弱、超大城市低的現象，所以當其進軍網路科技和數位科技等IT高端領域時，難度可想而知，並不像有些企業認為的那樣“東方不亮西方亮”。

　　4、企業面對市場競爭如何正確處理價格對品牌的削減效應。

　　“價格是雙刃劍”，不僅對企業利潤如此，對品牌建設同樣如此。企業塑造品牌尤其是強勢品牌的目的首先是能獲得一個高於競爭者的價格。而沒有節制的價格降低卻會使品牌自身擁有的價差承受力越來越小，久而久之在品牌消費者“買貴不買賤”的消費心理下淪為人們心目中的低檔品。然而，我國尚不健全的市場環境使幾乎所有行業都處在綿長的價格混戰中。尤其家電業一輪接一輪的價格戰使企業利潤受損，影響企業後續發展資金，和國外巨頭的技術差距拉得更大，造成國產品牌的技術內涵單薄。海信品牌雖然現在仍普遍被認為是具有技術含量的，但近年一些與價格有關的操作，比如純平風暴、工薪變頻上市、膠片彩電普及運動等，不可避免地給品牌內涵甚至核心價值帶來一定損傷。

　　這些問題看似個個獨立，但仔細分析卻是一個問題，即如何進行品牌管理，如何提煉品牌核心價值、處理品牌構架關係和品牌合理延伸。

　　1994年，從原“青島”更名為“海信——HISENSE”，並第一次詮釋品牌的內涵為“海納百川、信誠無限”，突出企業以博大胸襟和無限誠信渴望成長的強烈願望，同時引進CI系統，逐步形成文化和行為相得益彰的品牌運作體系，海信逐漸進入品牌管理的代。從泛核心競爭力意義上說，“海納百川、信誠無限”是海信品牌第一次的核心競爭力提煉。這種文化性的核心競爭力的強大涵蓋力，使海信在1994—1998年間的資本運作和多元化經營取得了巨大成功。

　　然而，和澳柯瑪的“沒有最好，只有更好”一樣，這種泛哲學取向的品牌核心競爭力在品牌林立的市場中有一個致命缺陷。即特征模糊，與產品和行業特點結合甚少，致使企業大量的廣告費用在起到普及性告知作用方就白白浪費。海信於是開始了第二次品牌核心競爭力的提煉。這一次，海信顯然自信於自己的科技人才和技術儲備，而這種相對性的企業獨特競爭力又極易形成兩種好的聯想——海信產品技術含量高、質量好；海信良好的企業文化和業績能吸引人才——這就足以使當時僅進入消費類電子、通訊、信息行業的海信在市場上贏得品牌持續發展不可或缺的高美譽度。事實證明．在相對集中的“創新科技”競爭力的宣傳下，海信1998年既在電視產品上成功實現由區域品牌向全國品牌的轉變，又在電腦和空調兩個新進入市場站住了腳跟。然而，略有遺憾的是對“創新科技”的詮釋和理解，企業中存在較明顯的分歧。第一反映在廣告語不統一；第二反映在報紙廣告、電視廣告和新聞宣傳等不一致，更多時候媒體上關於海信“保守財務”和“資本運作”的東西多於創新科技；第三反映在海信低投入下的低知名度影響了美譽度的作用發揮。

　　1999年海信新上任的品牌總監註意到這些，開始明確品牌核心競爭力為“創新科技”，整合宣傳，優化品牌形象。海信在各種媒體上逐步統一聲音，併在2000年品牌VI修正之後，集中到“創新科技、立信百年”上，而一系列的事件營銷使這種聲音更深入人心，無論是涉足新產業還是“科技使價格讓步”，在將創新技術和消費者利益的捆綁中，準確傳達了品牌的核心競爭力。

　　在品牌運作上海信堅持“空中飛”和“地上走”兼收並蓄的做法，導體說，集團層面上對“海信”品牌負責，負責它的規劃、推廣、規範和監督；各產品公司則具體負責“海信”品牌與產品特性的結合．即在共用品牌約束下建設、維護自己的產品品牌，塑造共用品牌內涵之中各產品品牌的獨特個性，重點在產品而非“海信”，如電視公司對“海信電視”品牌負責，塑造其環保科技、關愛生命的高科技產品形象。

　　這種雙向負責制的品牌管理思想在海信的品牌建設中是富有成效的。然而，如今的矛盾是集團和產品公司各自負責的“度”如何把握，集團對各產品公司的品牌推廣如何進行更有效的監督管理。不解決這些矛盾，實際操作中“目的一致，利益衝突”的事情將會團體制上（集團和各產品公司均屬獨立核算的實體）的原因時有發生。比如，如果集團單純從海信品牌的塑造考慮，要求各產品公司製作售場展台一律採用鋁合金等高檔材質以強化品牌的貴族感，而不考慮各產品公司的經營狀況和產品利潤，往往會引起各產品公司的反對或變相執行；而產品公司一再強調客觀理由，拒不接受集團強化服務人員基本素質的要求，同樣對品牌塑造形成傷害。對此，海信品牌總監認為：

　　首先，要建立海信品牌管理的憲法，以涵蓋共用品牌核心價值、構架、組織保障、延伸原則、實施基本規範和未來發展規劃的《海信品牌管理手冊》，指導、約束所有使用共用品牌的產品公司的品牌推廣行為，其中在品牌構架部分明確指出各產品品牌的核心價值應該也必須是“海信”的核心價值“創新科技”的自然延伸。比如“海信電視”的核心價值“環保科技”就是技術創新的一種體現，再下一級品牌“中華明珠”的核心價值“清晰無閃爍”又是“環保科技”的進一步 詮釋，如此層層遞進反覆深化共用品牌“海信”的核心價值。同時，以《品知VI手冊》和《品牌市場推廣手冊》規範

　　品牌在各種界面下的形象統一。這三部手冊的制訂與發佈，均首先得到企業高層的認可，並以多種形式在中、基層人員中進行宣傳學習，逐步建立一個滲透企業各環節的認同體系。

　　其次，強調“執法必嚴”，對違反三部手冊規定的單位、個人施以經濟處罰和通報批評，同時在企業內部媒體上進行針對性點評，發揮文化對品牌管理的推動作用。從2000年4月發佈《VI手冊》以來，集團營銷中心已先後下發15期檢查通報；近3O個個人、單位受到較重的經濟處罰。同時海信品牌管理人員提出對影響力較大的電視廣告、報紙廣告和宣傳單頁等按月評比、評審，集團領導和各產品公司品牌管理人員參加，比規範、比創意，如此下去各產品公司的品牌管理會很快規範起來。

　　品牌多元化首先要看品牌內涵是否涵蓋了要新進入的產品，海信品牌總監認為 海信作為成長性品牌對其多元化應該更加謹慎。1998年前，海信通過資本運作涉足電子、通訊、房地產、商業等行業時，品牌運作的意識還相當薄弱，未考慮品牌的涵蓋力，可謂成敗參半。比如，靠電視產品做強的海信：其品牌聯想相對集中於“傳統的”、“穩定的”、“科技的”等形象，人性化描述是“一個4O多歲穩重的科技人員”，與IT業的“朝氣”、“積極向上”、“專家”等消費者願望特征相去甚遠，所以幾乎同時進入的海信空調和海信電腦在4年之後 各項工作成果已涇渭分明，前者無論市場占有率還是知名度都已進入行業前5名，而後者則不在前10名之列。原因自然是多方面的，但海信品牌“對IT產業不專業”的消費者印象至少說明品牌對IT產品的涵蓋力不足。

　　到2000年，海信在多元化決策中真正意義上引入品牌因素，如2001年進軍冰箱、CDMA手機前進行市場調研，對品牌的涵蓋力（有時反映在品牌的關聯度上）進行研究，發現近30％的被訪者認為海信已經生產了冰箱同時又幾乎沒有人認為海信可以生產手機，說明海信品牌對冰箱產品具備一定的涵蓋力，而對CDMA手機則沒有涵蓋力，考慮渠道和營銷模式可共用等原因，上馬冰箱顯然是可行的而上馬CDMA手機則需要進一步論證，或者換個角度考慮，上馬CDMA手機後是否繼續使用“海信”品牌。無論怎樣，這說明海信品牌管理人員已經將品牌涵蓋產品作為多元化的第一條件。

　　從品牌的角度看，企業建立品牌、管理品牌、提升品牌的主要目的之一，就是使自己的產品在市場能承擔與競爭對手的價格止差，所以每一個品牌管理人員都力圖使自己的品牌有高檔次的形象和高價格相稱，如果一個品牌陷入了價格戰而頻繁使用降價策略顯然會傷害這種形象。

　　很長時間內，海信的降價是被動的，小規模的，在短期對品牌形象的損害可能不大。但長期下去企業將面臨生存危機。海信品牌管理人員認為，首先要弄清價格和市場占有率之間的關係 即價格下降與市場占有率上升的反向關係，而且在目前市場上，一種更明顯的關係是誰第一個降價，誰的價格對市場占有率的貢獻就越大。因此，海信一反長期被動的局面，第一個舉起純平彩電、工薪變頻、學生電腦等產品的降價大旗，既贏得了多數媒體的免費宣傳，又極大提升了品牌知名度和市場占有率，先後贏得了彩電．空調市場的發言權。同時，要為每一次降價尋找能夠維護品牌形象的理由。比如，對純平彩電、工薪變頻的降價。海信稱之為“迎合消費者實際消費能力低價入市”。“技術進一步，價格讓一步”降價源於技術的進步，與“海信”品牌“創新科技”的核心價值相輔，在降低價格的同時加強品牌內涵的宣傳推廣。此外、海信品牌管理人員認為．品牌管理核心是產品。而產品因為生命周期的存在。價格降低是正常的事情，對企業來說關鍵在於品牌宣傳時應重視新產品的功能或形象宣傳，忽略老產品的價格宣傳，否則品牌形象會自然走低。海信這兩年多次運用降價策略，但降價產品是當時市圩相對新的品類，因此。雖然一部分人開始質疑海信品牌形象，更多的消費者則是逐漸接受了海信“高科技、多創新”的品牌形象。

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