永樂

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永乐(YONGLE)
永樂(YONGLE)

目錄

永樂簡介

  2006年7月,國美收購永樂

  永樂(中國)電器銷售有限公司(簡稱"永樂")創建於1996年,前身為上海永樂家用電器有限公司,是一家凈資產達數十億元的股份制大型家電連鎖零售企業,年銷售額超過150億元。產品類別囊括了日常生活電器的方方面面,種類逼近5萬種。永樂的連鎖經營區域輻射上海、江蘇、浙江、廣東、深圳、福建、河南、四川、陝西等地,是國內家電連鎖業的領導企業之一。

  永樂以其獨特的"珍視消費、尊重權益"經營理念贏得了廣大消費者的熱愛,保持了年年遞增的發展業績,並榮獲包括"中國商業名牌"、"消費者放心企業" 等在內的多項殊榮,入選2004、2005中國企業500強。公司董事長兼總裁陳曉也榮獲了多屆"中國零售業十大風雲人物"、"優秀企業家"等稱號。

  永樂(中國)電器銷售有限公司於2004年底成功引入美國摩根士丹利戰略投資,公司躋身中國商業零售業及中國連鎖行業十強企業之一。並於2005年10月在香港主板實現成功上市,成為在香港上市的國內家電零售合資企業。

  永樂經歷了十年的家電零售業巨大變革的洗禮,至始至終秉承自己獨特的經營理念,堅持將消費者的利益放在首位,不斷完善自身的服務體系。率先推出"退換保障、質量保障、價格保障、額外支出保障"的"四大服務保障體系",為消費售前、售中、售後提供全方位服務。同時,公司服務體系已通過ISO9001:2000全球質量體系(SGS)的認證,在行業內亦屬第一家。同時,永樂也尊重供應商的利益、投資者的利益和員工的利益,以期達到和諧共贏的企業經營氛圍。

  時代在進步,永樂也不甘落於其後,不但繼續在銷售商品上"大做文章",不斷地吸引新產品、新品牌的進駐,以求推陳出新,滿足消費的需求,同時進一步加大了永樂在服務上的規範化管理:更新收銀系統,以縮短顧客的付費排隊時間;建立24小時的客服熱線,隨時關註消費者的需求等等。永樂關註人們生活觀念、生活方式的變化,以無限的想象空間整合產品與服務資源,構築精彩生活時空的整體解決方案,在滿足物質需求的同時,豐富人們精彩的精神生活,讓顧客體驗生活的夢想。

  永樂是大家的永樂

  • 永樂是消費者的永樂,為消費者提供最優質的產品與最為真摯完善的服務;
  • 永樂是供應商的永樂,為全球優秀的家電品牌與產品提供巨大的展示舞臺;
  • 永樂是"永樂人"的永樂,為所有員工提供展現自我價值和團隊協作精神的空間;
  • 永樂是全社會的永樂,為社會的進步和價值創造提供最堅定的支持和無私的奉獻。

永樂企業文化

  永樂使命:成就夢想,精彩生活

  永樂關註人們生活觀念、生活方式的變化,整合產品與服務資源,滿足顧客物質需求的同時,豐富人們精彩的精神生活。

  永樂願景:廣受尊敬面向全球的常青企業

  永樂要做一個受人尊敬的基業常青的企業,以持續發展的優良業績和誠信負責的形象贏得廣泛的尊敬。

  永樂定位於面向全球競爭的全球化公司。我們的全球化以 “五化”來體現:

  • 資本國際化:依托國際資本市場,引入國際戰略投資,在資本格局上形成全球化公司。
  • 人才國際化:培養並吸引具有國際化視野和思維、掌握先進管理知識和技能的優秀人才。
  • 管理國際化:建立與國際管理規範接軌的經營和管理模式。
  • 供應商國際化:與國際一流品牌企業結為戰略合作伙伴,讓消費者體驗全球化的生活品質。
  • 市場國際化:以全球化的背景考慮我們的業務擴展,為全球的消費者服務。

  永樂核心價值觀:以人為本、追求卓越、珍視消費、尊重權益

  1、以人為本

  只有滿意的員工才有滿意的顧客。我們必須尊重每一位員工,真誠的關心員工,改善我們的管理,讓員工在永樂的舞臺上能夠順暢、積極地創造價值,成就自我。

  永樂堅信,認同永樂文化,誠實守信、積極主動、認真負責的員工是我們成就事業的核心資源。

  2、追求卓越

  永樂認為,在經營上不斷做得更好,持續保持在第一方陣是永樂事業擴張和事業安全的保證。

  永樂認為,在管理上我們必須持之以恆地以精益求精、追求完美的態度對待每一件事。

  3、珍視消費

  永樂認為,研究並滿足消費需求是我們存在和發展的基石。

  顧客的需求是我們一切工作的根本出發點。

  4、尊重權益

  永樂珍惜他人的付出,承擔自己的義務,尊重他人的權利。

  和諧共贏是我們尊重權益的基本原則。

  永樂精神:責任 服務 行動

  1、責任 :三位意識

  • 站位:我們首要的是明確職責,儘力做好本職工作。反對玩忽職守,倡導忠誠敬業。
  • 補位:公司的事務是我們每一個永樂人的責任。反對事不關己高高掛起,倡導主動補位。
  • 搶位:在出現例外、無章可循,無人負責的情況下,只要是有利於提升客戶服務質量,有利於提高員工工作積極性,有利於提高公司盈利能力的,永樂就敢於處理。反對得過且過,倡導敢於擔當。

  2、服務 :四大關係

  • 困難就是價值:服務就是解決客戶的困難和關心的問題,客戶的每一個困難和問題都是我們創造價值的機會。
  • 同事就是客戶:我們將同事看作“內部客戶”。服務同事,整體協同,高效運作,提升對外部客戶服務的質量。
  • 領導就是教練:我們堅持領導就是教練,明確整體思路,檢查指導,激發團隊是領導的任務。
  • 下屬就是助手:下屬的工作是上級實現目標的支撐,下屬應積極主動協助上級;上級應及時肯定下屬的成績並對優秀人才進行舉薦,下屬的業績就是上級的業績。

  3、行動:五大作風

  • 目標清晰:領導者與執行者協作分配目標,各司其職。
  • 坦率溝通:反對當面一套,背後一套,倡導對事不對人,坦率溝通。
  • 解決問題:反對光說不做,倡導解決問題。
  • 快速行動:反對拖沓遲緩,倡導快速行動。
  • 執行堅決:反對事前唯唯諾諾,事後執行不力,倡導事前充分討論,事後執行堅決。

  永樂品牌定位:親切、時尚、信賴、卓越

  親切

  • 永樂意味著親切,而不是親熱,我們給顧客留下個人空間;
  • 永樂意味著體貼,我們以顧客的感受考慮每一個細節,安排我們的選址、門店佈局、設施設備、流程設計,讓顧客感到方便和舒暢。

  時尚

  • 永樂意味著時尚。永樂是科技與時尚結合的資源整合平臺,以豐富的產品和細化的服務項目,為顧客構築精彩的生活。

  信賴

  • 永樂就是誠信,永樂就是保障。

  卓越

  • 永樂意味著持續創新,不斷挑戰與超越自我,引領行業發展與消費潮流。

永樂戰略綱要

業務領域
“兩大功能”、“兩個重點”

  兩大功能

  • 家庭功能類:我們致力於構建顧客精彩的家庭生活時空。如卧房電器、客廳電器、廚衛電器、書房電器、家居照明等。
  • 個人功能類:我們致力於構築顧客精彩的個人生活時空。如通信產品、IT數位,美容電器、健身電器、游戲娛樂等。

  兩個重點

  • 側重個人功能:家電連鎖在家庭功能類產品的競爭已經達到白熱化程度,擴展空間有限,而服務於個人生活方式的電器產品有著無限擴展的想象空間。因此,未來個人功能類產品的銷售與服務是我們爭奪的重點。
  • 側重精神需求:我們與國際巨頭在傳統電器的銷售與服務能力方面差距巨大,而在挖掘優化生活方式的精神需求方面差距較小。網路時代的來臨,科技與時尚的結合,人們精神需求空間巨大。因此,瞭解顧客生活觀念、生活方式的改變,滿足顧客的精神需求來整合資源是我們擴張的重點。
發展方略
持久作戰、步步為營、專業經營、戰略聯盟
  • 持久作戰:永樂面臨的行業競爭是一場沒有終點的馬拉松。因此,我們必須堅持以顧客為中心和關註企業內部能力提升為著眼點,不斷前進,作持久作戰的準備。
  • 步步為營:首先,建立並鞏固根據地是我們生存與發展的基礎;其次,我們必須不斷地擴展我們的根據地,形成大面積的戰略優勢區域;同時在一些區域進行戰術性的布點,形成新的根據地萌芽。
  • 專業經營:永樂致力於家電流通領域,堅持走專業化道路,是一個成就顧客精彩生活的資源整合平臺。通過對上下游資源的深度挖掘與整合,圍繞優化顧客的生活方式,提供整體解決方案的產品與服務組合。
  • 戰略聯盟:永樂在洞察、挖掘顧客需求的基礎上,以“整合行業內外的產品與服務,提升營銷能力和低成本、高效率的運營能力”為根基,通過戰略聯盟的方式,整合電器、電子、通信、網路及其增值服務提供商等行業資源
競爭原則
區域規模、提高單產

  規模與單產

  永樂提倡“規模與單產並行”,兩者相互促進。

  • 在不成熟區域優先發展“規模”。
  • 在成熟地區,重點提升“單產”。

  區域規模

  永樂的基本戰術原則是:集中優勢兵力,各個殲滅敵人,要麼不進,進入就一定要成功。通過集中運用資源,堅決贏取競爭,鞏固、提升區域地位。

  同類產品的競爭確保價格不高於競爭對手

  開發體貼顧客的差異化的產品與服務,為顧客提供獨特體驗。

  提高單產

  開源增效:

  • 開源:我們深入研究顧客,挖掘顧客需求,進行產品、服務創新,增加我們的盈利能力。
  • 增效:通過不斷優化流程,提升運營能力,提高效率,降低成本,以增加我們的盈利能力。圍繞目標顧客思考資源的利用,使資源能更有效的發揮作用。

  授權賦能:我們堅持將銷售和對市場反應的責任儘量下放到接近顧客的地方;同時,強化經營和營銷能力的培訓,促進更好地以顧客為中心進行產品/服務組合、促銷甚至業態的創新,增加盈利。

  責任經營:

  用經營的意識來履行責任。責任就是對資源的回報負責,只有讓自己控制的資源得到了有效地利用,發揮了應有的效益,才是恰當地履行了責任。

  投入與回報:只要有利於盈利能力提升,有利於客戶滿意,有利於員工積極性的提高,就要敢於投入;與盈利能力提升,客戶滿意,員工積極性提高無關的一切費用,堅決杜絕其發生。

  開源與節流:開源中強調效益,節流中不失進取。從競爭中開源,從管理中節流,開源與節流並舉,開源是根本。

主要任務
“一個佈局,兩大建設”

  戰略佈局

  • 以長三角地區為堡壘,進一步精耕細作。
  • 沿海地區佈局成面,提升規模優勢。
  • 中部地區大中型城市佈局成線,奠定未來發展基礎。
  • 西部地區省會城市布點,完善整體佈局。

  人才建設

  • 領導發展計劃:我們將著力於培育各系統各區域管理者的領導能力。一方面,培育他們以財務成果為導向的經營能力;另一方面,培育他們帶隊伍、激發團隊的領導能力。
  • 店長髮展計劃:我們將大力培養店長,強化我們每個作戰單元的戰鬥力,以更好的服務客戶,提升單店盈利能力。
  • 營銷人才發展計劃:我們將大力發展營銷人員研究客戶,識別客戶需求,整合產品與服務資源滿足客戶需求的營銷能力。
  • 其他專業人才發展計劃(選址、採購、物流、人力、財務等):系統建設是我們一項迫在眉睫的工作,我們將大力培育各項專業人才,為系統致勝打下人才基礎。
  • 服務人員發展計劃:我們將大力培育不僅能推銷產品,而且能識別客戶需求,咨詢和提供解決方案的服務人員,並確保“親切、時尚、信賴、卓越”的品牌形象的統一。
  • 人才引進計劃:我們的事業需要大量的人才,我們將認真規劃各類人才的需求,大力引進各類人才,以滿足公司發展的需要。

     系統建設

  信息、物流系統:我們要加強信息、物流系統的建設,構建高效的供應鏈管理系統,保證滿足銷售,庫存合理和配送快速,沉澱寶貴的客戶和經營數據。

  管理系統

  • 管控模式:我們要建立即統一意志,又靈活應對市場的統分結合的管控模式。
  • 組織結構:我們要不斷建設、完善以戰略為導向和以流程整合為基礎的客戶導向型組織結構。
  • 操作手冊和流程:我們要不斷建設、完善詳盡的操作規範和流程,以沉澱我們的運營知識。
  • 績效管理系統:我們將構建目標、計劃、評價、分配等績效管理系統,建立以績效為導向的競爭流動機制。
  • 人才發展系統:我們將大力完善我們的人才發展體系,培養認同永樂文化,戰鬥力強的隊伍;內部晉升是構建我們管理隊伍的主要途徑。

永樂融資大典

  海外投資人不是救世主!

  在審視了南孚、蒙牛的融資路線圖後,陳曉和他的永樂擁有了超強的議價能力。

  而成功引入投資,更是讓永樂這個中國最年輕的家電零售巨頭,在家電零售市場行將洗牌之際搶到了一個更有利的位置。

  1987年,黃俊烈(黃光裕)兄弟在北京珠市口大街接下了名為“國美”、不足一百平米的服裝店,改營家電。而此時,張大中在西單附近10平方米的門臉兒房裡經營“張記電器”已經5年了。1990年,張近東在南京寧海路創建了蘇寧電器。同年,國美摸索出擺脫中間商直接從廠家進貨及包銷定製等新模式,開創了家電薄利多銷新紀元。兩年後,國美總部成立,“國美電器”連鎖經營雛形初現。1995年,大中電器專賣店已經開了十多家,並將其玉泉路店的經營模式標準化、程式化,克隆到其他店面。同年,蘇寧走出南京殺向揚州。

  1996年,38歲的陳曉與46名同事以100萬元資本在里上海創辦了永樂。

  永樂的起步比大中晚了14年、比國美晚了9年、比蘇寧晚了6年,但是後發者並不意味著就一定是商業上的居後者,永樂的增長勢頭極為迅猛。

  雖然永樂業務至今仍然囿於上海,但這不能作為小看陳曉及永樂的理由:

  第一,上海商業文化發達,永樂穩踞上海,讓中國最挑剔的消費者買賬,必具非凡“內功”;

  第二,上海乃中國經濟要衝、商家必爭之地,近年來國美、蘇寧重兵壓境,久攻、強攻、智取招數層出不窮也未撼動永樂這個小字輩在上海家電銷售的市場60%以上的份額,永樂“根基”之穩可見一斑;

  第三,永樂的核心競爭化人物陳曉及其管理團隊了得。他們從倒閉的國有企業走出,對上海家電零售市場有著與生俱來的敏銳,外來勢力哪能輕易取勝。其實,儘管當1999年永樂創業小有成就時內部就曾出現過“動蕩”,7名創業者離去,但絕大部人相信陳曉能帶給他們更大的輝煌選擇了留。如今永樂創辦時的十二名自然人股東中仍有十名留任,這在中國企業中實屬鮮見。

  近三年永樂的年銷售額複合增長率為85.9%(而根據中國國家信息中心統計,同期中國家電及電子消費品總零售額年複合增長率為14.7%)。從割據上海到併購廣州東澤,參與發起“中永通泰”、收購燦坤門店……永樂已不再是昔日的醜小鴨,而引進國際資本大鱷,登陸香港主板更是讓永樂有了與國美、蘇寧叫板的底氣。

  與資本大鱷共舞

  2004年引入海外投資者之前,永樂幾經變換股權架構(見右圖)。其中最引人註目的是多次採用信托模式。

  2002年6月,永樂的註冊資本為1050萬元,其中陳曉(28%)、束為(9.3%)等四位高管持有50.1%,另外四位個人股東持有15.4%、職工持股會持有34.5%。2002年,四位個人以161萬元代價將所持股份轉讓給陳曉。陳曉以信托方式持有這15.4%股份,4位個人儘管出讓了股票,但他們仍是信托的受益人仍將享受股權收益(主要是分紅),陳曉實際上只獲得了投票權。到2004年8月,永樂的註冊資本已經增至1億元,職工持股會3239萬元的代價將股權轉讓給管理層,陳曉持有的股權從40.52%升至72.59%。其中的47.02%用以設立“上海永樂信托”,作為受益人的50名員工享有分紅,陳曉只享有這部分股權的投票權。完全屬於陳曉個人的股權只有25.57%,反而降低了差不多15個百分點!

永乐引入外资前股权架构
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永樂引入外資前股權架構

  早在2003年3月,永樂就開始與摩根的直接投資部接觸。2005年1月,摩根終於透過子公司MS Retail與CDH一起向永樂投入了5000萬美元、取得27.36%的權益(相當於以0.92港元/股取得永樂上市後的4.224億股)。

  摩根這樣的財務投資者無疑會選擇目標企業的海外上市為退出渠道。為了能夠以紅籌方式在海外上市,永樂必需進行境外重組,這項工作早於2004年8月就開始了。

  首先,在英屬維爾京成立了Retail Management,其股權結構完全克隆自上海永樂;隨後,讓在開曼群島註冊成立的“永樂電器銷售有限公司”成為Retail Management的全資子公司,以充當投融資平臺及未來上市主體;2005年1月,摩根及CDH向該開曼公司註入5000萬美元並取得27.36%股權;最後,獲得資金的永樂電器銷售有限公司(開曼)透過兩層全資子公司向上海永樂增資2.5億元,並以大約1.6億元向陳曉等四人購買上海永樂的絕大部分股權。通過增資及收購現有股東權益,永樂電器銷售有限公司(開曼)共獲得上海永樂90%股權。

  以上一系列重組是紅籌上市的“標準動作”,目的有兩個:一是將本土公司改造成外商投資企業,同時使開曼的“永樂電器銷售有限公司”成為在中國大陸擁有優質資產的控投公司,這樣開曼公司就有了上市的“資本”而又不必受中國有關部門監管(外國公司在海外上市當然不用中國監管);二是改變了股東的資產屬性,從擁有境內資產(境內公司股份)變為擁有境外資產(境外公司股份),在法律、稅收方面好處多多。紅籌上市的重組操作稍有不慎就會惹上“資產外流”的嫌疑,中國監管部門對此已有高度警惕。永樂在國際大行指導下進行的重組是完全符合相關規定的,一般企業切不可一知半解就盲目地做DIY重組。

  在永樂引進海外投資者的案例中頗多耐人尋味之處。首先是摩根對永樂的估值:註資5000萬美金(摺合4.1億元人民幣)、取得27.36%股權,表明對目標企業的估值為11億人民幣(即投資人註入4.1億元現金之前企業的價值)。相對於永樂2004年業績,摩根等投資人為永樂給出的市贏率剛好為6倍。而當初摩根給蒙牛估值時只給了4倍的市贏率。

海外重组及外资注入后股权架构
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海外重組及外資註入後股權架構

  其次,摩根和陳曉團隊的“對賭協議”與其和牛根生團隊的“對賭協議”也有可比較之處。投資者和永樂管理層的“估值調整機制”將於永樂上市後正式啟動。該份《2005股東協議》的核心內容是:永樂在2007年扣除非核心業務(如房地產)利潤後贏利如果高於7.5億元,投資人向管理層割讓4697萬股;利潤介於6.75億元和7.5億元之間不需進行估值調整;利潤介於6億元和6.75億元之間管理層向投資人割讓4697萬股;利潤低於6億元則管理層割讓的股份達到9395萬股(上市後總股本的4.1%)。永樂《協議》與蒙牛《協議》最大的不同在於前者規定:若投資者達至回報目標可免於估值調整。這個回報目標是:初次投資的300%(1.5億美元)再加上行使購股權代價的1.5倍(1765×1.5=2647.5萬美元),合計不到1.8億美元。

  更妙的是永樂與摩根約定:永樂管理層通過協議取得了“優先認購權”:財務投資者一次或多次向一個或多個買家出讓股份累計超過5%的,永樂管理層有權優先認購,但必需全數購買財務投資者擬出售的股份並且沒有議價權。這一條款有效防止了摩根將手中的永樂股權高價賣給競爭對手,可以說永樂從南孚電池的前車之鑒獲益匪淺。當然,摩根方面對永樂管理層也有“禁售安排”,主要內容是管理層減持要與戰略投資人同步並不超過上市日持有股票數量的30%。

  最後,與蒙牛形成又一個鮮明對照的是投資者的錢沒有全部註入永樂,摺合人民幣1.6億元的資金進了四位高管的口袋,其中陳曉獨得1.183億。按理說投資人最不喜歡企業創業者套現,這次摩根要放陳曉一馬應是後者力爭的結果。投資人都認可,旁觀者更可以理解。

國美收購永樂的啟示

  國美收購永樂的啟示:家電業價值鏈競爭時代的到來

  2006年7月25日下午,國美電器與永樂間的姻緣終於落錘,國美以52.68億港元股票+現金”的形式將永樂“收購”。位居國內家電連鎖老大和老三位置上的巨頭間的併購對中國家電零售業及家電製造業的發展將起什麼樣的作用呢?

  儘管有各種各樣的爭議,但家電連鎖零售企業仍以其強大的生命力在快速成長。國美對永樂的收購只是家電連鎖零售業發展中的一代表性的事件而已。家電連鎖業的快速發展,使得原先對家電KA心存疑慮商家開始重新思考自己對業態變化的情緒化固執。這中間最為核心的矛盾表現在家電連鎖業對傳統渠道利潤的壓縮。也正是將大量渠道中的利潤讓利給了消費者,使得家電連鎖業在盈得大中城市消費者的同時,卻激怒了傳統的商家與習慣於低效率運作的廠商。

  我國目前正處於新一輪的營銷渠道變革階段,這一革命對廠家、經銷商、銷售終端都產生了巨大的影響。過去賴以成功的競爭環境正在發生變化。廠家、經銷商和零售企業都需要認清這一輪渠道變革的趨勢與方向,認識自身的價值和不足,才能在新一輪的渠道變革中找到自己的位置和生存空間。

一、家電連鎖業發展中突出的問題

  遺憾的是,到目前為止,我國家電製造廠商大多仍是在被動的、滯後性的調節中適應著渠道的變革。可以說,家電連鎖業的發展為我們提出了幾個必須思考的問題:

  1、大多數廠商在KA面前顯得束手無策

  這是一個普遍存在的,但沒有得到理性回答的問題。

  一種說法是產業供大於求,這種說法不是沒有道理,但在哪個工業化的國家的家電業會是供不應求呢?美國的BEST-BUY不一樣是在全球家電供大於求的環境下成長起來的嗎?但全球製造廠商GE惠爾普伊萊克斯等是不是也和中國的企業一樣沒有談判力呢?

  這又引出另一個答案,那就是我國的家電企業缺乏創新,缺乏高附加值的產品。這個答案看似說明問題,但卻指不出出路。很顯然的是,全球的家電業近幾十年都沒有什麼太大的創新,這也不僅是中國企業的問題。

  如果不能正確回答這個問題,那麼在中國家電連鎖業的發展過程中,在中國家電業的發展過程中,我們仍不能看清楚格局與方向。

  必須承認的事實是,我國家電業製造廠商在KA面前的話語權的喪失,首先在於自身的弱小和行業的集中度的分散。KA在眾多可選擇的廠商面前,自己是游刃有餘,任何單一的廠商都不足以讓國美、蘇寧懼怕,但是有一些廠商除外,比如海爾在冰箱、美的在空調、格蘭在微波爐等。因為只有集中度高的廠商,才能和集中度高的KA對等談判。而對於大量分散的小家電企業,其規模和在行業的影響力都不足以支持其與國美與蘇寧等連鎖巨頭的對等地位。

  2、為廠商規模大反而利潤少

  一個奇特的現象就是,在一些行業,比如廚房的吸油煙機、竈具、熱水器等行業,大量的雜牌廠商生存得比品牌廠商還舒服。而上市的廠商,比如華帝,2006年上半年,銷售近五個億,利潤才1000多萬。這個規模大,反而利潤少的現象,在中國家電業也是普遍存在的。當然,這其中有諸多因素可以解釋,比如原材料質量、售後服務等等,但最重要的因素還是在於,這些企業經營的規模與管理水平的不相適應,對於我國這些行業而言,仍然只是粗放的管理方式的累加。

  因此,不但不能實現規模增長,成本降低,相反,是隨著規模擴大,而管理效率低下,成本高昂。在價值鏈上,體現在生產成本、管理費用、渠道費用的居高不下。只有在少數產業,比如PC業、彩電業,中國算是基本上完成了行業競爭格局的定型。也只有在這兩個行業,中國才開始出現走向國際化經營的企業,比如聯想TCL

  以上兩個重要的問題說明,我國家電連鎖業的發展,不是業態發展有什麼問題,而在於廠商並沒有與KA的發展同步。零售業的規模化經營,以及對渠道費用的壓縮,都需要廠商重新審視整個價值鏈中的利益分配格局。

二、國美收購永樂事件的對家電業發展的影響

  國美收購永樂,預示著家電國鎖零售企業之間的整合的開端。也就是說,和廠商一樣,家電連鎖零售業之間的競爭與重組也是必然的。這種競爭必然會給家電業帶來深遠的影響。主要表現在以下幾個方面:

  1、家電製造業的集中

  隨著家電連鎖業的發展和家電零售業的洗牌與集中,家電的製造廠商會隨著零售業格局的重組而進一步集中,對於大多數品牌力弱,競爭能力弱,而規模小的企業而言,可能被排除在家電連鎖銷售網之外,而隨著家電連鎖市場份額的提升,會帶動少數企業的市場份額的提升,從而帶動家電業各產業的集中度的提升。最終可能形成規模較大的長期合作的供應廠商。這種現象在近幾年的市場運作中,其實已經出現,格蘭仕與KA的合作,雙方戰略的趨同,通過性價比從而帶動微波爐業的集中就是重要的案例之一。同樣的是,方太在深圳、華帝在重慶的提升都與當地KA的快速發展相關。

  2、家電零售業的集中

  家電零售企業本身處於相當激烈的競爭之中,擠跨傳統業態後,下一階段,連鎖巨頭將繼續憑藉價格優勢,擠跨中小連鎖零售商,如今,國美、蘇寧已經占據上海家電市場80%以上的市場份額,這種情況會逐步在全國展開。

  隨著家電連鎖業態的發展,其規模壁壘會進一步加高,其盈虧平衡點目前已經達到100億元人民幣銷售收入,如果進一步提升,那麼家電連鎖業會形成寡頭壟斷、強者恆強的競爭格局。而國美與永樂的併購正順應了了這一趨勢。  

  3、價值鏈管理成為競爭的核心能力

  從各家電連鎖業的競爭優勢來看,找不出誰具有“更高層次、獨具的”核心能力。價格仍將是主要的競爭武器。   

  因此,價格鏈的管理與廠商在價值鏈中的合理定位將是未來家電業競爭的關鍵。  

三、零售業發展規律的正確把握

  我們在認識到家電連鎖業的發展趨勢時,也必須正視我國現階段家電連鎖發展中的不良現象。

  我國企業有個現象,那就是當一種行業處於高速成長期時,所有的企業都會在還沒想明白怎麼回事時,就跟了進去,最後的結果是,為什麼盈利自己搞不清楚,為什麼失敗更是一無所知。先有彩電、碟機、後有手機、汽車,不同的行業在重覆著相同的路徑。而今,家電零售業也在重覆著這些行業的路。

  “秦人無暇自哀,而後人哀之,後人哀之而不鑒之,復使後人哀後人矣。”我們的企業不斷的重覆著相同的錯誤,今天的國美與蘇寧能否走出一個惡性競爭的怪圈,這確實是需要理性的思維和智慧。規模優勢是市場競爭的基本規則,但當規模的擴大所造成的產能遠遠大於需求時,惡性的競爭就會成為一種必然。在零售業,國美和蘇寧的擴張如果僅以速度和規模來判斷,而不是考慮中國家電需求的實際量時,國美與蘇寧誰都成不了“王者”。那麼我們如何來思考中國家電連鎖業的未來競爭格局與趨勢呢?家電連鎖業的競爭規律是什麼呢?

  我們可以說,誰能成為中國家電連鎖業的“沃爾瑪”,其實只有一個標準,那就是誰能按照連鎖零售業的規律來經營企業,誰就會成為真正的勝利者。這個規律是什麼呢?那就是家電連鎖企業在整個市場價值鏈中的地位與作用。遵守家電連鎖企業在價值鏈中的定位,謀取與定位相符的利潤,在價值鏈中創建自己的優勢,才是中國家電連鎖企業的正確思維。試圖“挾消費者以令廠商”,試圖超越自己應得的利潤範圍而擠占上下游的利益的做法,只能說明領導者商業智慧的缺乏。

  曹操評價天下英雄時,曾說:“袁紹色厲膽薄,好謀無斷;乾大事而惜身,見小利而忘命,非英雄也。”如果我們來個“煮酒論家電連鎖業的未來”也是一樣的,那種見小利而忘商業規則的企業必將難以成為中國家電連鎖業真正的領袖,無論其目前看起來多麼強大。

  儘管國美與蘇寧都在快速的擴張,但當互相將店開到對手的家門口時,雙方也都沒有顯示出行業領袖的風采,除了採取“要挾”等非正常競爭手段,也看不出有多少真正的管理智慧。拿供應商來要挾對手,即違背了市場經濟的基本理念,也違反了企業存在的根本價值。實際上反映了國美和蘇寧雙方的不自信,為什麼不自信呢,因為,到目前為止,國美和蘇寧都沒有建立起自己的核心競爭優勢,因此,不自信的企業總是以除去對手為唯一目標。哪怕一個小小的對手,也足以讓沒有核心競爭能力的企業感到不安。

  任何情緒化的態度來看待國美與蘇寧現象,可能都會導致錯誤的判斷。應該說國美與蘇寧現象是我國商業資本崛起的一種必然。從總體上來看,它代表了新型的零售業態和發展方向,看不清這個大的趨勢的話,就可能導致我們只是無賴的批評而找不到解決的方法。

  現今的國美與蘇寧的成功,來源於家電零售業態的快速成長,而這兩家,其實還有三聯商社等成功主要源於在一個行業快速成長時,他們站到了最前面。在快速擴張之後,必然面臨的是家電零售企業業之間的競爭,這個時候,競爭才真正的開始,國美收購永樂正是標志著這個開端。也只有在這個時候,這些零售業才能理性的來思考自己的核心競爭力

  那麼國美和蘇寧的競爭競爭力來源於什麼呢?當一個商圈支撐不了兩個巨頭保持生存的基本銷售量時怎麼辦?以價格來刺激需求,無異於對消費者需求的一種“透支”而已,當這種透支需要償還時,國美和蘇寧又拿什麼來面對消費者和供應商呢?

  中國的家電市場確實有支持國美達到1200億銷售收入的潛力,但隨著規模的擴大,國美的邊際收益實際上已經下降。可以預計的是,隨著國美與蘇寧的擴張,總有邊際收益為負的時候,而且為期不會太遠,當這個時候來臨時,國美與蘇寧如何去面對呢?

  商業的基本規則在於各方在整個市場的價值鏈中找到自己的定位,賺取合適的利潤。當試圖總從別人的腰包中掏取自己的利潤時,它破壞的是整個商業運作的規則。“得道多助,失道寡助”,國美也好、蘇寧也好,能否具備持續的競爭力,關鍵是看他們能不能在價值鏈中建立自己真正的競爭優勢,通過價值鏈的定位,通過廠商供應鏈的管理,通過內部的效率的提升來提升顧客價值,而不是簡單的價格轉嫁來獲取現金。

  低價不是不好,但低價一定是在高效率的前提下才會成為真正的競爭力,否則,這種價格策略的依賴會引導著國美、蘇寧最終走向失敗。不要簡單的和“沃爾瑪”相比,如果真要成為中國的“沃爾瑪”,那麼就得真正向“沃爾瑪”的商業理念,價值鏈定位,供應鏈管理學習,要弄明白,為什麼“沃爾瑪”可以“天天低價”。

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