扁平化管理

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扁平化管理（Flat Management）

　　扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級儘可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。它摒棄了傳統的金字塔狀的企業管理模式的諸多難以解決的問題和矛盾。

　　扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下麵臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

　　“扁平化管理”是相對於傳統的等級結構管理模式而言的。傳統組織的特點表現為層級結構，即在一個企業中，其高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結構。董事長和總裁位於金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到執行者;基層的信息通過一層一層的篩選，最後到達最高決策者。而扁平組織則是指當企業規模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉而增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

　　扁平化管理是針對傳統組織結構“金字塔”式管理而言。金字塔式組織結構是與集權管理體制相適應的。在現代企業組織結構中，金字塔式和扁平化共存。

　　之所以“扁平化”成為現代組織變革的關鍵詞，是因為傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，造成決策鏈過長、反應緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場關聯度高的部門，分權、授權管理，使企業集團在規模擴大的同時，組織機構趨向“扁平化”。特別是現代信息技術的發展、電腦管理信息系統的應用，使嚴格意義上的多層級、層層彙報的垂直管理不再有效，從另一方面加速了企業組織機構“扁平化”的趨勢。

　　想要對扁平化管理的概念有真正的瞭解，就必須明確幾個其他相關的基礎概念：

　　A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決於各種影響因素。當管理幅度以算術級數增加時，管理者和下屬之間可能存在的關係卻是以幾何級數增加。管理者和下屬人員會使管理工作複雜化，而個人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業組織結構設計的一項重要內容。

　　B．管理層次（layerofmanagement）：是組織內縱向管理系統所劃分的等級。企業內部的組織層次，實際上又是垂直的組織分工，部門化並不是企業內部惟一的組織分工。部門分工與層次分工分別屬於企業組織分工的兩個不同側面。組織層次的分工，著重表現出在一定限度內自上而下地行使權力、利用資源以及明確管理職能的過程。組織中各個層次都承擔著一定的管理職能。

　　C．科層結構（hierarchymodel）：也稱“寶塔形”結構，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結構。

　　D．扁平化結構（flatmodel）：與科層結構相對應，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結構。

　　在這幾個相關概念中，A與B呈負相關關係，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對立的兩個概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

　　實行扁平化管理，是指通過縮短經營管理通道和路徑，擴大經營管理的寬度和幅度，進而提高經營管理效率和市場競爭力，具體來說，一般是指企業在組織結構上二級分行所在地，二級分行與網點之間不再設辦事處這一中間管理層次的管理模式。這一模式在市區的選擇，可以減少管理層次和中間環節，縮短管理半徑，加大企業二級分行的直營和集約化經營的力度。

　　最早將“扁平化管理”思想付諸實踐的是美國通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執行官時，通用電氣公司從董事長到現場管理員之間的管理層數目，多達24～26 層。韋爾奇上任後，頂住壓力，通過採取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀60年代就深植於組織內部的官僚系統，不但節省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業的經濟效益大幅提高。

　　世界經濟發展到現在，越來越多的跡象表明，隨著世界性經濟結構的調整、科技的進步、競爭的加劇，在今後的競爭中，企業規模已不再是決定企業最終命運的決定性力量，靈活性和適應性將成為決定企業參與市場競爭成敗的關鍵。特別是隨著信息技術的發展、電子商務的出現和知識經濟時代的到來，今天的企業所處的經濟環境已發生了翻天覆地的變化。在多媒體技術、網路傳輸技術、衛星通訊技術、安全加密技術等現代高科技手段的有力支撐下，依靠功能強大的辦公軟體、營銷管理軟體等應用軟體，能夠輕而易舉地實現對大量數據信息的集中快速處理，在第一時間內將企業所有高價值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經銷商與合作伙伴，實現“一網打盡”。

　　這就從根本上動搖了經典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎，使許多原來僅起到“信息中轉站”作用的中間管理層完全成為多餘，這在客觀上促使許多企業達成了關於推行“扁平化管理”的共識：即當企業擴大規模時，原來加強管理的思路是增加管理層次，而現在的思路卻是增加管理幅度。

　　綜合上述分析，我們可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界範圍內大行其道的原因主要有三個：

　　一是“扁平化管理”在技術上已成為可能，這是企業能夠“扁平化”的前提；

　　二是“扁平化管理”反映了現代企業快速應對市場變化的客觀需要；

　　三是“扁平化管理”確實為眾多企業帶來了事半功倍的管理效率。

　　由於信息化進程的深入發展必然導致企業結構趨向扁平，所以，我們必須全面認識扁平化管理結構，才能更好地利用信息技術手段使企業組織結構的扁平化調整獲得成功，真正做到向管理要效益。

　　按照管理層次與管理幅度的關係，組織結構有兩種形式，即扁平結構和直式結構。扁平結構是管理層次少而管理幅度大的結構，直式結構是管理層次多而管理幅度小的結構。管理幅度小，管理層次和管理人員就要增多，花費的精力、時間和費用都要增加；而擴大管理幅度，可以減少管理層次，所需的管理人員、時間和費用減少，上下級之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率。

　　運用扁平化管理模式，旨在構築新模式、組建新機構、再造新流程。變矩陣式管理為扁平化管理，突破次序、等級結構的界線；突破部門和職能職責的界線，變分散管理為集成管理，對企業進行整合。

　　首先是構建扁平化的組織。扁平化管理包括三個方面的內容：信息的扁平化、組織機構的扁平化和業務流程的扁平化。組織結構的扁平化只是為扁平化管理提供了一個平臺，在這個平臺上要不斷地進行業務流程的優化，從而為信息的扁平化提供物質載體。

　　其次是構建企業內部的信息網路。企業內部信息的暢通是保證一個組織高效運轉的必要條件之一。目前，企業的組織一般都是基於職能設立的，因此不可避免地會出現各部門為了自身的利益而各自為戰，失去了協同作戰的能力。所以，企業在進行組織結構調整的同時，需要建立相應的制度來保證信息網路的暢通。

　　再次是構建企業外部的信息網路。隨著互聯網路的發展，外部信息的獲得多數是通過網路來完成的，信息的獲得越來越具有同質性的特點，關鍵在於誰能及時獲得信息，誰就能領先進入市場。

　　實施扁平化管理不是簡單地撤並機構就可以完成的，特別是大型企業的管理關係和生產流程複雜，在推行組織結構扁平化時，

　　首先，要對管理業務整合和職能調整進行認真的調查和論證。業務流程設計應做到職能設置科學，管理流程短，信息暢。管理層的機構和崗位設置應做到精幹高效、責權對應。

　　其次，要對作業層進行整合。整合的原則是工藝相近，區域相鄰，集散有度，有利管理。

　　三要提高員工素質。由於扁平化的內涵是減少管理層次、擴大管理幅度，因此一定要實行競爭上崗，保證關鍵崗位上的人員素質。四要周密編製實施方案，特別是企業集團大範圍地推行扁平化管理，更應編製好科學、詳盡的實施方案。

　　實施扁平化管理是推進企業信息化的有效途徑，可以全面提高企業的管理水平。

　　相對於傳統的金字塔狀的企業管理模式而言，扁平化管理存在諸多優勢。

　　首先是企業管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴展。

　　金字塔狀的企業結構由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長和總裁位於金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到操作層；操作層的信息通過一層一層的篩選，最後到達塔頂。傳統的管理幅度理論認為，一個管理者所能管理的下屬人數是有限的；而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時已經變樣；反之，底層的信息動態傳遞到最高層時也會變樣。據說上海寶鋼集團公司曾經失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個月後才知道。但信息化、網路化技術的發展，健全的規章制度和流程化管理的形成，使企業的管理幅度得到擴展，企業的中間管理層次也就可以相應縮減，而扁平化管理就是將原先承擔上傳下達任務的中間管理層次減少。美國管理學家德魯克一針見血地指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織結構上一項基本原則是，儘量減少管理層次，儘量形成一條最短的指揮鏈”。如海爾集團將原來的職能結構轉變成流程網路結構，垂直業務結構轉變成水平業務流程，使企業達到了“三個零”——顧客零距離、資金零占用和質量零缺陷。

　　其次是企業適應市場變化的能力大大提高。

　　金字塔狀的企業對快速變化的市場反應遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場,能根據瞬息萬變的信息及時決策,並能立即得到響應和執行。如郭士納董事長將IBM原來“中央集權”的金字塔變為一種扁平型的組織結構後，曾經因為機構臃腫而變得步履蹣跚的 IBM對市場的敏感度和適應性大增。

　　第三是分權管理成為一種流行趨勢。

　　金字塔狀的企業實行的是絕對集權管理，要求下屬絕對地服從上級的命令、聽從指揮。如IBM最高決策者的指令，在傳統管理體制下要通過18個管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和時間長，信息易失真。而扁平化的企業實行的是分權管理為主，權力中心下移，各基層組織之間相對獨立，儘量減少決策在時間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。

　　第四是優秀的人才資源更容易成長。

　　金字塔狀的企業中，各個管理層和操作層被動地接受和完成任務，在缺乏主觀能動性的環境中長期教化，成長的周期要長一些，能成長起來的人才要少一些。但一個企業家組成不了優秀的企業，需要一大批人才優化組合才能支撐一個優秀的企業。扁平化管理中，僅有的幾個層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對市場，獨立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實戰中更容易儘快成長起來，也更容易形成彼此互補、彼此合作的團隊。

　　第五是有利於節約管理費用的開支。

　　扁平型組織結構由於管理層次少，人員精簡，加上發揮電腦的輔助功能，實現信息傳輸和處理網路化，各種辦公設備、用品、辦公室及活動經費開支等都可減少，從而節約了管理費用。

　　並不是所有企業都能夠通過扁平化管理解決自身管理問題，要想使扁平化管理在企業發揮作用，以下幾個條件應該比較成熟。

　　1、能突破傳統的管理理念和文化束縛，形成系統的管理理念。

　　經過五千年封建等級制度熏陶的中國人，形成了“民可使由之、不可使知之”的“上智下愚”的傳統管理文化和高度森嚴等級制、塔式管理模式，眾多層次的中層管理者在這樣的體系中可以相對承擔較少的責任和風險，實施大幅削減中間管理層的扁平化管理必定會受到他們思想上和行動上的抵制；長期奉行的管理幅度理論也將影響扁平化管理的實施。而扁平化管理旨在打破原有的中間管理層次，直接以優化的系統結構快速適應市場變化，因此系統觀念必須養成。

　　學習型組織的創始人彼德·聖吉在所提出的五項修煉中，重要的一條內容就是“系統思考”。用系統論的觀點思考問題，企業組織就不會狹隘地形成各部門、各子公司之間信息、資源互不相連接的孤島。系統論專家、創始人馮·伯塔郎菲認為，管理人員應用系統論的方法就可闡明組織系統的目標，確定評價系統工作成績的標準，並將企業與各種周邊環境更好的聯繫起來系統地考慮問題，最優化地解決問題。因此，系統論在企業各管理層的接受程度將直接影響到扁平化管理的推行效果。

　　2、管理流程能較好地實現扁平化設計。

　　美國管理學家德魯克在較早時期就運用了一個交響樂團的例子來說明組織的“扁平化”特征，他指出：幾百名音樂家能夠與他們的首席執行官一起演奏，是因為大家共同使用著同一張總譜。這張總譜就是一個流程，所有的音樂家拿到它就知道該在何時乾何事。企業扁平化管理也需要每一個崗位拿到一張管理流程的“總譜”，不管換了誰拿到流程圖就知道自己該乾什麼。

　　讓我們來看看美國聖莫尼卡高速公路事件，你就能明白管理流程扁平化的重要作用。1994年1月17日，聖莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了，這一事件迫使幾百萬駕車者改道上班；洛城交通因此造成大規模塞車。加利福尼亞交通部官員起初預測修複高速公路得花12至18個月。考慮到交通受阻帶來的嚴重後果，加州交通部表示將把合同交付給能夠在6個月內完成公路修複工程的承包商，並將集中力量不惜代價儘快完成此工程。修複工作最後僅花了短短的66天。這一奇跡通過改變以往的審核流程得到了實現：加州交通部門派工作人員攜帶施工計劃及說明書乘飛機去與承包商洽談，這樣五位承包商同時獲得了相同的信息；標價的審定及合同簽訂在同一天完成。設計組於6天內將施工圖送交承包商，通常這需要約9個月時間。原來，橋梁建設計劃一般由加州交通部審核（此過程需要幾周甚至幾個月）；然後同級部門覆審（花去更多時間）；最後覆審的計劃送交承包商進行投標。而這一次，在交通部門批准的同時承包商已得到施工計劃，準備就緒；同級覆審與工程開工同步進行；為了防止突發事件及不確定因素，加州交通部門的特派工程師和政府監督員隨後就被派駐公路建設現場，負責整個建設過程，這協安排都大大減少了工作審批時間。

　　在企業管理流程扁平化設計中也需要如此，一切都服務於流程的簡化，根據企業目標進行管理業務流程的總體設計，使總體業務流程達到最優化，這是組織設計的出發點。按照優化管理流程設計儘可能少的管理崗位，這時職能部門的作用就是高層管理和決策者進行經營管理的助手和基層業務部門的服務者，設計出每個崗位最簡潔的操作程式，一切工作均按最優工作流程來設計和執行，用工作規範將其固定下來，在流程中加強對業務的監督和風險的控制。

　　3、分權與集權能較好地融合。

　　20 世紀後半葉“分權”成為時尚。所謂分權，就是企業經營者將一部分經營決策權下放到職能部門，這樣可以免去不少因決策延誤導致的市場機會喪失。如果不實行分權決策和管理，使決策權和管理權集中在少數人身上，就會使決策和管理效率低下，難以適應市場競爭。扁平化管理就是以分權為主、集權為輔的管理，有人稱為“有控制的分權”，分權是為了讓簡化了的管理層次都能獲得相適應的面對市場的獨立決策權和管理權；鼓勵下屬為實現目標而分擔更多一些的責任。集權則是能夠有效地對各個得到分權的部門和崗位進行實時監控，發現沒有按照流程和決策執行的事情後能及時糾正，時時觀察全局計劃的進展情況，對可能出現的偏離目標的局部現象進行協調。這樣企業的組織機構精簡了，業務部門相應的許可權也就增大了，高層領導有充分的時間和精力致力於戰略性決策，基層主管又可以發揮主動性、積極性和創造性，人人負責，執行到位。

　　4、學習型員工和管理團隊能夠在較好的企業文化背景中存在。

　　如果按照管理幅度理論，要指揮數百人的樂隊，一個指揮家是根本不可能指揮那麼多演奏家的。但是如前所述，一張總譜就能夠解決這個問題，扁平化管理不僅需要有作為企業願景的“總譜”，併在每位員工之間建立快捷的網路鏈接；還必須每個人都是所從事領域內的能手，他們對企業願景有著共同的理解，在上級管理者的示意下掌握同一個節奏工作。

　　扁平化管理中，選人用人特別重要，不論是管理者還是被管理者，當素質達不到要求時，扁平化管理的效果將大打折扣。扁平化管理要求有高素質、高能力的員工在各種變化著的團隊中高效工作，形成一個人才資源的有效聚合。選拔那些對企業忠誠、有工作責任心、有執行力和管理能力以及團隊協作精神的人進入有限的決策和管理崗位並對他們充分分權。這時，面對越來越高的崗位工作能力的要求，每一個員工都不會認為“學習、學習、在學習”的要求過時和老套，而“ 終身學習”、“在工作中學習和在學習中工作”也會成為員工和企業的共同要求。另外，在制度和流程框架下對員工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企業文化氛圍，也是扁平化管理的追求，在這樣的氛圍中組建跨部門團隊、特殊任務團隊時，隊員之間就會縮短磨合時間，迅速整合併具有很強的應變力和聚合力。

　　5、電腦網路技術能在企業得到較全面的應用。

　　市場的瞬息萬變、機遇的轉瞬即逝，迫使企業做出快速反應，而傳統的金字塔式的管理模式嚴重地制約了企業的快速反應能力，傳統的管理手段決定了管理的幅度不可能太大。如果企業仍然維持傳統的上下溝通方式，不僅溝通的成本高，信息傳達的線路也長，也容易造成信息的漏傳、誤傳和失真。電腦和互聯網技術的發展，使傳統企業管理中所遇到的這些問題能夠迎刃而解，藉助現代信息技術可以高效有序地整合企業內部資源並分析市場變化，正確地收集、存儲、整理、處理和傳遞來自各個方面的信息，企業工作指令幾乎可以同時傳遞到不同層級的員工，高層管理者直接、間接的管理下屬、監控工作也成為可能。這樣，管理幅度就能不斷加大，原有的大量中間管理層也就顯得冗長而沒有必要，管理扁平化也就成為一種趨勢和需要。由此可見，網路技術和現代化管理手段在企業的普及程度也會對企業扁平化管理推進產生非常重要的影響。

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