竞争态势矩阵
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竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM矩阵）
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竞争态势矩阵是指用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。
1.确定行业竞争的关键因素；
2.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1；
3.筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在和优势大小；
4.将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；
5.加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力；
- CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；
- CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类；
在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。
下表是一个简单的CPM矩阵实例：
| 关键因素 | 权重 | 被分析的公司 | 竞争对手1 | 竞争对手2 | |||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 评分 | 加权分数 | 评分 | 加权分数 | 评分 | 加权分数 | ||
| 市场份额 | 0.2 | 3 | 0.6 | 2 | 0.4 | 2 | 0.4 |
| 价格竞争力 | 0.2 | 1 | 0.2 | 4 | 0.8 | 1 | 0.2 |
| 财务状况 | 0.4 | 2 | 0.8 | 1 | 0.4 | 4 | 1.6 |
| 产品质量 | 0.1 | 4 | 0.4 | 3 | 0.3 | 3 | 0.3 |
| 用户忠诚度 | 0.1 | 3 | 0.3 | 3 | 0.3 | 3 | 0.3 |
| 总计 | 1.0 | 2.3 | 2.2 | 2.8 | |||
评分值涵义：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。
为了简化这里仅包括五个因素，这比实际矩阵中的因素要少得多。
在这个实例中，财务状况被当作最为重要的关键因素。
案例一:B公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势分析[1]
用竞争态势矩阵来分析省级区域市场的分公司外部竞争态势，分析分公司在区域市场上所面临的竞争状况。
CPM(竞争态势矩阵)中的权重和总加权分数涵义相同，但是CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分则表示优势与弱点。在此，我们定义4：强；3=次强；2=弱；1=次弱。
首先，我们先来定义决定各品牌在区域市场上竞争态势的关键因素：。
(1)广告。在区域市场竞争态势矩阵中，广告这一关键因素指的是某一品牌的分公司在该区域市场上，所有广告的投放量，包括各种媒体广告、户外广告、软文广告、车体站牌广告等。
(2)产品质量。它涉及各品牌手机的产品力的强弱。
(3)价格竞争力。它反映的是各品牌在区域市场上价格竞争优势的强弱程度。
(4)分公司对市场的管理控制能力。它指的是各品牌的分公司对所辖区域市场中的各级经销商、市场零售价格、渠道价格体系、市场秩序的控制能力。
(5)分公司对渠道规划设计的合理性。它指的是为了充分把握区域市场内出现的市场机会，分公司能否根据区域市场的特点，合理规划设计渠道的能力。
(6)渠道成员的忠诚度。
(7)顾客忠诚度。
(8)顾客满意度。
(9)渠道库存的合理性。它指的是各级经销商库存量的合理性。合理库存量指的是一区域市场上的经销商，为了避免出现断货现象而必须的库存量。
(10)库存机型构成结构的合理性。它指的是各级经销商的库存中，各机型的相对构成比例的合理性。例如，在省包商的库存中若滞销机型占了80％，而畅销机型只占20％。
这就出现库存问题了：即好卖的货进不来，不好卖的货积压在渠道中，这对销量的影响极大。
(11)市场占有率。
(12)零售商的上柜率。B公司的零售商上柜率指的是在某一区域内，经销B公司手机产品的零售店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。
(13)零售商的主推率。它是指在某一区域内，某公司获得第一推荐率的零售店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。例如在某一区域内，第一推荐B公司手机的零售店有20家，所有经销手机的零售店有100家，那末B公司的零售店的主推率为20％。获得零售商的第一推荐率意味着可以得到有利位置的销售柜台，可以得到有利的店内广告位置。显然，零售商的主推率对产品的销量影响极大。
(14)硬终端的建设情况。它指的是各品牌、各竞争对手硬终端制作的数量、质量、位置、维护状况等相关情况。硬终端包括门头、灯箱的制作维护情况；专柜、专区、背景墙的制作维护情况等。
(15)软终端建设情况。软终端指的是促销员的数量、战斗力等相关情况。
(16)促销活动情况。它指的是各品牌为推广促销所做的路演、抽奖、买赠礼品等促销活动。
B公司贵阳分公司(贵州省)区域市场的竞争态势矩阵如表所示(20o3年10月一12月，第四季度)：
贵州省区域市场竞争态势矩阵
| Nokia | Moto | TCL | B公司 | ||||||
| 关键因素 | 权重 | 评分 | 加权分数 | 评分 | 加权分数 | 评分 | 加权分数 | 评分 | 加权分数 |
| 广告 | 0.08 | 2 | 0.16 | 1 | 0.08 | 3 | 0.24 | 3 | 0.24 |
| 产品质量 | 0.09 | 4 | 0.36 | 3 | 0.027 | 3 | 0.027 | 2 | 0.18 |
| 价格竞争力 | 0.1 | 2 | 0.02 | 2 | 0.02 | 3 | 0.3 | 4 | 0.04 |
| 分公司对市场的管理控制能力 | 0.05 | 2 | 0.1 | 2 | 0.1 | 3 | 0.15 | 2 | 0.1 |
| 分公司对渠道规划设计的合理性 | 0.05 | 3 | 0.15 | 3 | 0.15 | 3 | 0.15 | 3 | 0.15 |
| 渠道成员的忠诚度 | 0.08 | 3 | 0.24 | 3 | 0.024 | 4 | 0.32 | 2 | 0.16 |
| 顾客的忠诚度 | 0.05 | 4 | 0.2 | 3 | 0.15 | 2 | 0.1 | 2 | 0.10 |
| 顾客的满意度 | 0.05 | 4 | 0.2 | 3 | 0.15 | 3 | 0.15 | 2 | 0.1 |
| 渠道库存的合理性 | 0.05 | 2 | 0.1 | 2 | 0.1 | 3 | 0.15 | 1 | 0.05 |
| 库存机型构成结构的合理性 | 0.03 | 2 | 0.06 | 2 | 0.06 | 3 | 0.0.0 | 2 | 0.06 |
| 市场占有率 | 0.06 | 1 | 0.06 | 1 | 0.06 | 4 | 0.24 | 3 | 0.18 |
| 零售商上柜率 | 0.08 | 2 | 0.16 | 2 | 0.16 | 3 | 0.24 | 2 | 0.16 |
| 零售商主推率 | 0.O8 | 2 | 0.16 | 2 | O.16 | 2 | 0.16 | 2 | 0.16 |
| 硬终端建设情况 | 0.05 | 3 | 0.15 | 3 | 0.15 | 3 | 0.15 | 4 | 0.02 |
| 软终端建设情况(人员推广) | 0.05 | 1 | 0.05 | 1 | 0.0.0 | 3 | 0.15 | 4 | 0.02 |
| 促销活动情况 | 0.05 | 3 | 0.15 | 3 | 0.15 | 3 | 0.15 | 3 | 0.15 |
| 总计 | 1 | 2.5 | 2.23 | 3.01 | 2.59 | ||||
从CPM矩阵中我们得出：在贵州区域市场上，B公司的竞争态势矩阵加权分数为2．59；其主要竞争对手TCL、NOKIA、MOTO的加权分数为3．01、2．5、2．23。这反映出NOKIA和MOTO在贵州区域市场上并不是很强势，市场占有率并不高。造成这一现象的原因，主要是由于贵州的市场特点和贵州区域消费心理偏好造成的。在贵州市场上，B公司的最大竞争对手是另一国产手机厂商TCL。在各项市场营销指标的竞争中，B公司与TCL相比都处于相对劣势，所以，最终表现为在贵州市场上，B公司每月的销量为4000台／B，而TCL每月的销量为8000台／月。而从全国市场宏观角度看，B公司的市场占有率还略高于TCL。这种不正常状况，是由于B公司的贵阳分公司市场操作不当造成的。因此，贵阳分公司在市场营销的效率、效果上值得我们去进一步的审计。
从竞争态势矩阵中，我们可以得出在贵州市场上竞争态势的强弱顺序由强到弱依次是：TCL、B公司、NOKIA、MOTO。
- ↑ 储剑锋.B公司营销审计方法研究——对贵阳分公司的诊断式营销审计[J].西华大学学报（哲学社会科学版）,2005,24(2)
加了新内容和案例