群體決策

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群體決策（group decision making）

　　群體決策是為充分發揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析並制定決策的整體過程。其中，參與決策的人組成了決策群體。

　　決策是在一定歷史階段產生併發展起來的，體現著時代的特征。隨著環境的變化，決策也日益呈現出一些新的特點，其中最典型的就是群體決策受到重視並獲得迅速發展。

　　對於那些複雜的決策問題，往往涉及到目標的多重性、時間的動態性和狀態的不確定性，這是單純個人的能力遠遠不能駕馭的。為此，群體決策因其特有的優勢得到了越來越多的決策者的認同並日益受到重視。

　　首先，決策者面臨的內外部環境日益複雜多變，許多問題的複雜性不斷提高。相應地，要求綜合許多領域的專門知識才能解決問題，這些跨領域的知識往往超出了個人所能掌握的限度。

　　其次，決策者個人的價值觀、態度、信仰、背景有一定的局限性。一方面，這些因素會對要解決的問題類型和解決問題的思路和方法產生影響。例如，如果決策者註重經濟價值，他們就會傾向於對包括市場營銷、生產和利潤問題在內的實質情況進行決策；如果他們格外關註自然環境，就會用生態平衡的觀點來考慮問題。另一方面，決策者個人不可能擅長解決所有類型的問題，進行任何類型的決策。

　　再次，決策相互關聯的特性客觀上也要求不同領域的人積极參与，積極提供相關信息，從不同角度認識問題併進行決策。

　　(1)決策責任分散。群體決策使得參與決策者責任分散，風險共擔，即使決策失敗也不會由一個人單獨承擔，加之權責往往不夠分明，所以群體決策不如個體決策謹慎，具有更大的冒險性。

　　(2)群體氣氛。群體成員的關係越融洽，認識越一致，則決策時就缺乏衝突的力量，越可能發生群體轉移。

　　(3)領導的作用。群體決策往往受到領導的影響，而這些人的冒險性或保守性會影響到群體轉移傾向。

　　(4)文化價值觀的影響。群體成員所具有的社會文化背景和信奉的價值觀會被反映在群體決策中，例如，美國社會崇尚冒險，敬慕敢於冒險而成功的人士，所以其群體決策更富於冒險性。

　　在多數組織中，許多決策都是通過委員會、團隊、任務小組或其他群體的形式完成的，決策者經常必須在群體會議上為那些具有新穎和高度不確定性的非程式化決策尋求和協調解決方法。結果，許多決策者在委員會和其他群體會議上花費了大量的時間和精力，有的決策者甚至花費高達80％以上的時間。因此，分析群體決策的利弊以及其影響因素，具有重要的現實意義。

　　1、群體決策的好處

　　儘管人們並不一致認為群體決策是最佳的決策方式，但群體決策之所以廣泛流行，正是在於群體決策具有以下幾個明顯的優點：

　　1）群體決策有利於集中不同領域專家的智慧，應付日益複雜的決策問題。通過這些專家的廣泛參與，專家們可以對決策問題提出建設性意見，有利於在決策方案得以貫徹實施之前，發現其中存在的問題，提高決策的針對性。

　　2）群體決策能夠利用更多的知識優勢，藉助於更多的信息，形成更多的可行性方案。由於決策群體的成員來自於不同的部門，從事不同的工作，熟悉不同的知識，掌握不同的信息，容易形成互補性，進而挖掘出更多的令人滿意的行動方案。

　　3）群體決策還有利於充分利用其成員不同的教育程度、經驗和背景。具有不同背景、經驗的不同成員在選擇收集的信息、要解決問題的類型和解決問題的思路上往往都有很大差異，他們的廣泛參與有利於提高決策時考慮問題的全面性，提高決策的科學性。

　　4）群體決策容易得到普遍的認同，有助於決策的順利實施。由於決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎上形成的對問題趨於一致的看法，因而有利於與決策實施有關的部門或人員的理解和接受，在實施中也容易得到各部門的相互支持與配合。從而在很大程度上有利於提高決策實施的質量。

　　5）群體決策有利於使人們勇於承擔風險。據有關學者研究表明，在群體決策的情況下，許多人都比個人決策時更敢於承擔更大的風險。

　　2、群體決策可能存在的問題

　　群體決策雖然具有上述明顯的優點，但也有一些特殊的問題，如果不加以妥善處理，就會影響決策的質量。群體決策容易出現的問題主要表現在三個方面：

　　1）速度、效率可能低下

　　群體決策鼓勵各個領域的專家、員工的積极參与，力爭以民主的方式擬定出最滿意的行動方案。在這個過程中，如果處理不當，就可能陷入盲目討論的誤區之中，既浪費了時間，又降低了速度和決策效率。

　　2）有可能為個人或子群體所左右

　　群體決策之所以具有科學性，原因之一是群體決策成員在決策中處於同等的地位，可以充分地發表個人見解。但在實際決策中，這種狀態並不容易達到，很可能出現以個人或子群體為主發表意見、進行決策的情況。

　　3）很可能更關心個人目標

　　在實踐中，不同部門的管理者可能會從不同角度對不同問題進行定義，管理者個人更傾向於對與其各自部門相關的問題非常敏感。例如，市場營銷經理往往希望較高的庫存水平，而把較低的庫存水平視為問題的徵兆；財務經理則偏好於較低的庫存水平，而把較高的庫存水平視為問題發生的信號。因此，如果處理不當，很可能發生決策目標偏離組織目標而偏向個人目標的情況。

　　群體決策的四種決策類型：

　　（一）權威決策

　　（二）投票決策

　　（三）共識決策

　　（四）無異議決策

　　群體與個人決策的比較圖：

方式	個人決策	群體決策
速度	快	慢
準確性	較差	較好
創造性	較高。適於工作不明確，需要創新的工作。	較低。適於工作結構明確，有固定程式的工作。
效率	任務複雜程度決定。通常費時少，但代價高。	從長遠看，費時多，但代價低。效率高於個人決策。
風險性	視個人氣質、經歷而定。	視群體性格（尤其是領導）而定。

　　1、年齡：

　　韋伯的一項研究顯示，年齡影響決策，一般來講，年齡低的組使用群體決策效果好；隨著年齡的增長，群體決策與優秀選擇的差距加大。

　　2、人群規模：

　　通常認為5－11人能得到比較正確的結論；2－5人能得到相對一致的意見；人數再多可能雙方的意見差距就會顯現出來。

　　一些有關群體規模與決策關係的研究得到了有益的結論：5－11人最有效，能得出較正確的結論；2－5人，能得到一致意見；規模大的群體意見可能增加，但與人數不成正比增長，這可能是產生相關的小群體造成的；4－5人的群體易感滿意；若以意見一致為重點，2－5人合適；若以質量一致為重點，5－11人合適。

　　3、程式：

　　決策過程中採取什麼樣的程式都影響決策的效果。

　　4、人際關係：

　　團隊成員彼此間過去是否存在成見、偏見，或相互干擾的人際因素，也會影響到群體決策的效果。

　　1、頭腦風暴法：

　　頭腦風暴法的一般步驟：

　　（1）所有的人無拘無束提意見，越多越好，越多越受歡迎；

　　（2）通過頭腦風暴產生點子，把它公佈出來，供大家參考，讓大家受啟發；

　　（3）鼓勵結合他人的想法提出新的構想；

　　（4）與會者不分職位高低，都是團隊成員，平等議事；

　　（5）不允許在點子彙集階段評價某個點子的好壞，也不許反駁別人的意見。

　　2、德爾菲法：

　　（1）德爾菲法的特點：

　　　　讓專家以匿名群眾的身份參與問題的解決，有專門的工作小組通過信函的方式進行交流，避免大家面對面討論帶來消極的影響。

　　（2）德爾菲的一般步驟：

　　A　由工作小組確定問題的內容，並設計一系列徵詢解決問題的調查表；

　　B　將調查表寄給專家，請他們提供解決問題的意見和思路，專家間不溝通，相互保密；

　　C　專家開始填寫自己的意見和想法，並把它寄回給工作小組；

　　D　處理這一輪徵詢的意見，找出共同點和各種意見的統計分析情況；將統計結果再次返還專家，專家結合他人意見和想法，修改自己的意見並說明原因；

　　E　將修改過的意見進行綜合處理再寄給專家，這樣反覆幾次，真到獲得滿意答案。

　　3、名義群體法:

　　名義群體法（nominal group technique），是指在群體決策時對群體成員之間的討論和人際溝通進行限制，群體成員召開一個會議進行決策時，他們必須首先進行個體決策，分別表達自己的意見，然後再進行群體的討論。

　　名義群體法的具體實施步驟是：

　　①組成一個小規模的決策群體，一般以7-10人為宜；

　　②將需要決策的問題呈現給群體成員；

　　③群體成員單獨寫下自己的觀點和解決方案；

　　④群體成員逐個表達自己的觀點和方案；

　　⑤將所有成員的意見用簡明的語言列出來；

　　⑥針對每一條意見進行討論或澄清其中的問題；

　　⑦每個群體成員單獨將這些意見按照自己的偏好排出順序；

　　⑧將群體成員的排序情況彙總，排序在前面的意見作為群體決策的方案。

　　名義群體法的優點是能夠在比較短的時間內解決問題，群體成員有著均等的機會表達自己的觀點，每種意見都得到了足夠的重視。但是名義群體法還有一些不足之處。首先，這種方法適合解決比較簡單的問題。如果是複雜的問題，則需要將問題分解成幾個小的問題，通過多次名義群體法加以決策。其次，群體成員進行面對面的討論。對每個人的觀點進行評價，容易給群體成員造成壓力。

　　4、階梯法:

　　階梯法（stepladdertechnique）也是用於群體決策的一種方法。這種方法也是為了避免群體成員迫於群體壓力不願直接表達自己觀點而採取的一種方法。具體操作方法和過程如圖2所示。

　　可以看出，在階梯法中，群體的決策是由每個群體成員的意見不斷疊加進去而形成的。這種方法使得群體中的每個成員都有獨立決策的機會，每個人都不會受到別人的干擾。但是，這種方法只適合在較小規模的群體中使用，如果群體規模較大，將會耗費很多時間。

　　5、異地思考法；

　　6、思路轉換法。

　　1、群體極化

　　研究發現，群體中已經存在的意見傾向性具有不斷加強的傾向。當群體進行決策時，經過意見的討論，原來同意或支持某種意見的人會變得更加強烈地同意和支持，而原來反對某一意見的人會變得更加強烈地反對這一意見，這就是群體極化的現象（grouppolarization）。按照群體極化的假設，群體討論會使得群體意見傾向朝向兩極方向運動，原來不同意見之間的差距將會變得更大。

　　2、冒險轉移

　　當我們進行決策時，常常面臨不同的備選方案，每種備選方案的成功概率是不同的，也就是具有不同的風險。當個體進行決策時，由於決策風格的差異，有人選擇比較冒險的方案，而有人則選擇比較保守的方案。那麼，當群體進行決策時，會有出現什麼樣的情形呢?

　　研究者們對各種有不同風險的決策情境進行了研究。例如，當一個組織需要決策是否實施一個投資項目時，在有多大成功可能性時才願意實施這個項目呢?社會心理學家柯根（N.Kogan）等人的研究表明，當個體單獨進行決策時，人們傾向於當有70%的成功可能性時才實施這個投資項目；當群體進行決策時，有50%的成功可能性時就會實施這個投資項目。這說明，人們在單獨進行決策時，願意冒的風險比較小，傾向於做出比較保守的決策。當人們以群體的方式進行決策時，則比個體決策時具有更大的冒險傾向。

　　這種群體決策比個體決策更具有冒險性的現象，就叫做冒險轉移（risky shift）。冒險轉移是一種普遍存在的現象。例如，當一個醫生決定是為病人採取一種較為保守的防止病情惡化的藥物治療方法，還是採取一種能夠徹底治愈疾病但是病人死亡危險也很大的手術治療方法時，更多的情況下是選擇保守的治療方法。而如果是由一個醫生專家小組做出決策的話，選擇比較冒險的治療方法的可能性更高。

　　群體決策中產生冒險轉移現象的主要原因有以下兩個方面:

　　1、群體往往比較鼓勵和贊賞具有冒險性的意見。如果一個人在群體中表現得謹慎、保守、膽小，一般不會受到贊賞。反之，如果比較大膽，敢於冒險，則通常會引來贊賞、鼓勵的目光。

　　2、個體在群體之中，特別是在群體中的匿名狀態下，會產生“去個性化”，同時責任分散。這樣，即使冒險的決策失敗了，個體也不必擔心承擔失敗的責任。

　　另一些人的研究發現，群體決策有時也會表現出比個體決策更保守的傾向。但是，無論群體決策表現得更冒險還是更保守，本質上都是群體極化的結果，表明群體決策會向更加極端化的傾向轉移。

　　3、群體思維

　　所謂群體思維（groupthink），就是一種小團體意識，指當人們在群體中決策時，會傾向於尋求一致的意見，而不願對群體的決策進行質疑或者考慮其他備選方案，任何不同意見和對群體決策的客觀評估都會受到壓制。顯然，群體思維會導致群體一致做出有偏差的決策。主要成因是群體的凝聚力、領導力量、群體自身與外界的隔離、時間壓力和無清晰的決策流程等五個因素。

　　經常有這樣的情景，在會議、課堂或者非正式群體中，你很想說出自己的看法，但是最終還是放棄了。原因之一可能是害羞，但也可能是你已經成為群體思維的受害者。這種現象一般發生在群體成員都追求群體意見一致性的情況下。群體尋求一致性的規範，使群體無力採取行動來客觀地評估備選方案，使不落俗套的、少數人的和不受歡迎的觀點難以充分地表達出來。這些現象說明，群體壓力的作用，會對個體的心智效率、對事實的認識、道德判斷形成障礙。

　　群體思維的癥狀主要有四個特征:

　　一是群體成員使任何反對他們所持假設的意見非法化。

　　二是群體成員對那些不時質疑群體共同觀點的人施加壓力，使其支持大多數人的觀點。

　　三是那些持有懷疑或不同看法的人，往往通過保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來儘力避免與群體觀點的不一致。

　　四是群體往往將成員的沉默解釋為對大多數觀點的支持。

　　以上這些癥狀，將導致在進行群體決策時存在很多局限性。群體思維將導致一些不正常的情況出現，如對問題的評價不完整，信息搜集不充分，處理信息時存在選擇上的偏見，不能正確評估所持觀點的風險及不能重新正確評價起初被否決的觀點等。

　　對美國政府機構決策過程的研究表明，最終結果的不完善經常是以群體思維的癥狀作為先導的。比如，1941年毫無準備的珍珠港事件，1950年美國人侵北韓，20世紀60年代早期的豬羅灣事件和越南戰爭，20世紀70年代末以失敗告終的伊朗人質營救事件，以及航天飛船“挑戰號”發射過程中做出的錯誤決策等。

　　耶魯大學著名的社會心理學家賈尼斯（J.Janis）從20世紀70年代開始就一直致力於群體思維的研究。賈尼斯發現，最容易出現群體思維的群體是那種具有高度凝聚力，同時又很少受到外界影響的群體。這種群體容易保持群體內部意見的一致，並抑制不同的見解，同時接觸外界不同意見的機會又比較少。有些群體思維是正確的，而有些群體思維則導致決策的失誤。賈尼斯認為以下八種群體思維的表現容易導致群體決策的偏差。

　　①無懈可擊的錯覺（illusion of invulnerability）。這種錯覺使得群體成員認為自己的決策是無需爭辯的，因此對自己的決策非常自信，看不到潛在的危險和警告。

　　②集體合理化（collective rationalization）。群體認為已經做出的決策是正確的。當群體形成一致意見後，他們會花時間使決策合理化，而不是對他們進行重新審視。

　　③毋庸置疑的信念（unquestionable belief）。群體成員相信群體的決策從道德角度來講是毋庸置疑的，因此他們對外界從道德上提出的質疑不予理會。

　　④對對手持刻板觀念（stereo typical views）。群體成員認為反對他們的人是軟弱的、愚蠢的，因此自己群體的方案一定能成功。

　　⑤直接壓力（directpressure）。這種壓力就是使群體成員從眾的壓力。群體會對持不同觀點和懷疑群體立場的人進行攻擊，而且這種攻擊常常並不是以事實為依據，而是以嘲笑使其難堪。多數群體成員在群體壓力之下都會屈從於群體的一致意見。

　　⑥自我審查（self-censorship）。群體成員會對自己的見解進行審查，看看自己的意見是否與群體的意見一致，是否會破壞群體統一的見解。這樣個體就會減低對群體意見產生疑問的程度，甚至不敢提出反對意見。

　　⑦全體一致的錯覺（illusion of unanimity）。由於群體的從眾壓力和群體成員自我審查的作用，使得群體意見看上去是一致的，這種一致的意見就使得群體成員容易覺得群體決策是合理的。

　　⑧自我任命的思想警衛（self-appointed mind-guards）。群體決策形成以後，群體成員會自動充當群體決策的捍衛者，他們會扣留不利於群體決策的信息，抵禦不同意見，保護群體決策的合理性和影響力。

　　為了有效避免群體決策中群體思維的發生。賈尼斯在他的《群體決策》一書中提出了十種具體的操作方法。

　　①使群體成員瞭解群體思維現象，知道它的原因和後果。

　　②群體的領導者應該在決策中保持公正立場，不偏擔任何立場。

　　③群體領導者應引導群體成員進行批判性評價，鼓勵懷疑和反對意見。

　　④可以指定一位或多位群體成員充當反對者角色，專門提出反對意見。

　　⑤將群體分成小群體，分別討論問題，然後再聚會交流。

　　⑥如果問題涉及與對手群體的關係，則應該花時間充分研究一切警告性信息，並確認對方會採取的各種可能行動。

　　⑦形成預決策後，應該召開會議，讓群體成員有“第二次機會”發表自己的不同見解。

　　⑧在群體決策形成之前，邀請群體外部的專家對群體決策提出意見。

　　⑨每個群體成員都向可信賴的有關人士就群體決策交換意見，並將意見反饋給群體。

　　⑩由幾個不同的獨立小群體，分別同時就有關問題進行決策，最後決策在此基礎上形成。

　　賈尼斯等人提出了對群體思維過程進行分析的模型，如圖所示。

　　群體決策是群體成員相互作用的產物，每個人的選擇可能會存在差異，甚至截然相反，有時還往往與個人或某一集團的利益密切相關，因而群體的選擇受到群體成員行為的影響，特別是任務與情緒交織在一起。因此人們設計出諸如德爾菲法、戈登法、頭腦風暴法等方法，試圖消除可能的緊張、變化無常、對抗等消極力量。同時，群體結構的模式、規範和作用對群體決策也有深遠的影響，而友誼、權利、地位更在群體成員相互作用中又起著微妙的作用。事實上，群體的內聚力、團隊精神、擇優規則和時間的緊迫性等都會對決策質量產生重要影響。

　　1、 有效的群體決策應具備的主要特征

　　根據群體決策實踐中積累的經驗，有效的群體決策應至少包括以下幾個特征：

　　1）決策的有效性，即能夠迅速地做出決策。這與決策者所期望的急迫程度、正確程度以及創新程度有關，並由群體決策成員的知識、能力、參與的程度以及發揮影響的程度所決定的。

　　2）決策的開放性，即決策群體不受個人特定的見解(有時可能是偏見)所支配。這是由決策群體成員的價值觀的差異和思想的開放程度所決定的。

　　3）決策的合理性，即採用合理的決策程式，做出合理的選擇。這是由決策步驟的合理性和科學性所決定的。

　　2、 對群體決策產生消極影響的因素

　　群體決策的優勢來源之一就是公開討論，但一些行為因素卻妨礙這種優勢的產生，主要表現在：

　　1）求同的壓力。即所謂的“隨大流效應”。經過一定時間的討論之後，意見一致的傾向在成員間可能突然加強。

　　2）群體中主要氣質類型的影響。

　　3）地位歧視。結果導致地位較低的參與者受到地位較高的參與者的排擠而隨波逐流，儘管他們深信他們的觀點才是最正確的。

　　4）被認為是某個問題領域專家的參與者企圖影響他人的努力等等。

　　5）宗派與集團。群體中往往分化成三人一幫、兩人一伙，相互間缺乏共同利益，對問題的看法也不一致，一旦出現分裂，就很難重歸於好，影響決策質量。

　　3、群體決策所應遵循的原則

　　由於群體決策成員的價值觀和目標的多樣化，加之各自的影響力及擁有的信息上存在的差異，群體決策具有許多個人決策所沒有遇到的特殊問題，為了妥善解決這些問題、激發群體決策的創造力，決策群體應堅持以下幾個原則：

　　1）努力形成一個以能夠促進創造性思考過程的決策者為領導、有與問題相關的不同種類的人才廣泛參與的群體結構，以使組織能夠獲得所有相關領域的知識。有時，還可以邀請那些不受組織制約的外部專家參與。

　　2）促使群體中的每個成員承擔起和大家一起探索的群體角色。

　　3）使群體決策的過程具有以下特征：

• 不是傾向於與領導交流，而是主動地與群體中的所有其他成員進行溝通；
• 每個群體成員都能夠全身心地投入進來；
• 把形成思想與評價思想合理分開，把識別問題與制定行動方案合理分開；
• 恰當地轉移角色，增強成員間的理解和合作氣氛，進而有利於產生更多更好的行動方案；
• 延緩做出判斷，避免過早地思考行動方案，使得重心能夠保持在分析和探索方面。

　　4）創造輕鬆的、沒有壓力的群體環境，從問題出發而不是從短期收益出發，培育成員之間相互鼓勵的群體風格。

　　5）追求一致，但不排除在難以達成共識的情況下接受大多數原則。

　　例1 設有可供選擇的四種水果：蘋果、梨、桃、棗，三個決策個體：DM1，DM2和DM3。記Pr(r=1，2，3)是DMr 的嚴格偏好（意即xPry表示DMr認為水果x優於水果y），Ir是DMr的淡漠（xIry表示DMr認為水果x與y無差異），Rr=Pr∪Ir是DMr的偏好。設三位決策者各自提供對各種水果的個體偏好序如下：

　　DM1：蘋果 P1 桃 P1 梨 I1 棗

　　DM2： 梨 P2 桃 P2 蘋果 P2 棗

　　DM3： 梨 P3 蘋果 I3 桃 P3 棗

　　下麵來看由多數規則如何得到群體G={DM1，DM2，DM3}對四種水果的偏好排序。據上述提供的個體偏好排序，對於蘋果和梨，三人中一人是蘋果優於梨二人是梨優於蘋果，故結果是梨優於蘋果。對於蘋果和桃，三人中蘋果優於桃和桃優於蘋果各一人，第三人是蘋果和桃互相淡漠，故三人意見綜合的結果是兩者無差異。其餘，有蘋果優於棗，梨優於桃，梨優於棗，桃優於棗。歸納以上結果，最後得到G對四種水果的群體偏好排序是梨排第一，蘋果和桃第二（它們互相淡漠），棗第三。

　　例2 設甲、乙、丙三人，對三種水果：蘋果、梨和桃進行投票。現設對各種水果的個體偏好排序如下：

　　甲：蘋果 P1 梨 P1 桃

　　乙：梨 P2 桃 P2 蘋果

　　丙：桃 P3 蘋果 P3 梨

　　根據多數規則，對蘋果和梨，甲和丙認為蘋果優於梨，而乙持相反意見，故群體是蘋果優於梨；同時，根據相同的規則可以得到梨優於桃，而桃優於蘋果。這時，群體對三種水果的群體偏好排序出現了迴圈排序現象，從而群體對各方案不能獲得區分優劣的結果。1882年，南森（E.J.Nanson）就曾給出多數規則會導致這種迴圈排序的例子，並稱為投票悖論。

　　在上面投票悖論的例子中，根據多數規則得到群體偏好的結果是，蘋果優於梨和梨優於桃並不能導致蘋果優於桃（而是桃優於蘋果），因而群體偏好不具備傳遞性。由此，對於供選方案數不少於3的情況，因為由多數規則彙集形成的群體偏好不是供選方案集上的偏好序，所以它並不是一群體可排規則。然而，不難驗證，即使在供選方案數不少於3的情況，多數規則也仍然能同時滿足上文阿羅公理的四個條件。

　　挑戰者"號太空梭的失事在全世界造成了不小的轟動，美國政府對此事件委任了專門的調查團進行調查。"挑戰者"號事件的直接原因是右部火箭發動機上的兩個零件聯接處出現了問題，它直接導致了噴氣燃料的熱氣泄露。調查表明，對於該事件的發生技術上原因是必然存在的。雖然承建商在說明書中指出有關禁止條件，但是，薩科爾公司和宇航局的工程師並沒有對問題提出任何質疑甚至根本就忽視這樣的細節。直到發射後問題明顯的表現出來，所有人員只能抱以希望相信能夠安全飛行，或者認為不能因為飛行而中止項目的進行。

　　"挑戰者"號的失事是對技術提出的警告，產品必須經過合格驗收才能應運。然而。"挑戰者"號失事真正原因是在決策上。不論是發射前的準備，還是發射的過程，以至發射後對問題的分析，決策都存在嚴重的問題。

　　在早期的飛行實驗中，一些工程師開始註意到腐蝕的影響。但是他們並沒有從宇航局和薩科爾公司那裡得到任何支持。甚至在為解決密封圈的腐蝕問題會議上，宇航局高級官員科爾斯特將它定為一次毫無意義的會議。正是由於領導的有限見識和經歷，他們在估計事件發生的概率、探尋行為產生的原因以及估量情況的風險大小時最容易發生錯誤，導致了他們在決策中所用的指導他們做出判斷的策略過於簡化。對決策中的認知偏見是問題之一。

　　20世紀80年代早期，人們對宇航局的做法是否有道理存在很多爭議。宇航局當局在為製造宇航飛機選擇製造商時過於草率。其次，在後來出台的《空間站宇航員安全選擇研究》中我們看到了問題的來源：消除和控制威脅而不是採取輓救措施的趨勢得到發展。如此決策是領導者的嚴重失誤。

　　對於這次決策存在另外的一個問題就是：決策的不確定性。人們總是傾向在獲取好處是避免冒風險，在迴避損失時則較甘於冒險。在"挑戰者"號發射的前6個月的時間，薩科爾公司和宇航局曾對太空梭重新改造做了一次預算，然而其飛行實驗仍在繼續進行。面對風險指數的增加每個人卻還在冒險進行著。工程師們提出的相關建議也沒有明確的指向。對於這些消極因素的出現，他們採取了忽視的態度，進一步將問題擴大化了。

　　又由於曾經的成功先例與經驗主義的錯誤引導，人們在本性上產生了驕傲的情緒帶來了更大的潛在危險。在作出發射"挑戰者"號決策時，宇航局安全辦工作人員甚至沒有一個人參加，做出這樣失敗的決策的確也在所難免。從以上我們可以看出，正是由於決策的失誤導致了悲劇的釀成。任何一項問題的決策都不是輕易而舉的，一項工程的好壞、一個項目的完成都離不開正確的決策。雖然影響決策的因素有很多：群體規模、成員對群體的依賴、信息的溝通以及領導的要求和壓力等等。甚至社會從眾心理、權威主宰等消極影響都制約著決策的做出。但是，要進行理性的、有效的群體決策也不是不可能的。

　　1.對情況的分析：對於關鍵因素、制約條件要重點關註。就如密封圈的腐蝕問題，如果得到一點點的關註都會改變事件的發展。要防範於未然就不能忽視任何細節。

　　2.制定明確的目標：使各成員瞭解標準，目標明確。在"挑戰者"號發射實驗中，到底是要重視宇航員的安全問題，還是資金損耗問題？明確目標是在問題產生時的行動導向，根據之前做出的目標儘可能的糾正誤差、可以避免一錯再錯。

　　3.搜尋備選方案：情況全面，知情者參與，鼓勵暢所欲言。對於各工程師提出的問題反覆推敲驗證後再得出結論。

　　4.評價備選方案：在提出的解決問題的方案選出最優。全面權衡，並可在實施前做試點調查。

　　5.制定決策：到底是追求最佳還是滿意？制定人人認同的行動計劃並與於配合。

　　6.決策的覆審：慎重覆查，追蹤檢查，糾正偏差。

　　群體決策的科學性和民主性本身對決策質量有較的影響，因為參與者多而雜，信息量大造成了目的的不明確。再者，由於不同部門不同階層代表的利益也不同，分工協調不容易實現。事實上意見的提出者人能力與地位有限，對決策者的影響也就會不同。這正如航天局的工程師們一樣，他們多數認為自己沒有參與決策的理由，對於承擔的責任也僅限於自己的範圍之內。這種情況的產生並非一日之功，它與組織的氛圍和文化底蘊密不可分。要徹底的改變也非易事。但在決策方面可以考慮採用專家決策的辦法。即在組織中召集骨幹人員與專題組織專家，開列出相關信息，然後根據決策的專題設計一份調查問卷，將必要的、可行的方法與技術，或者所需資源等等逐一詢問專家意見。最後，獲取各專家反饋問卷併進行整理與統計處理。這樣的決策優點就在與集思廣益，避免的決策的草率和武斷，對行動方案進行了周全的判斷。

　　當然，在"挑戰者"號太空梭項目管理中還存在其他問題。這些也是成為影響的因素。首先是領導者。領導的權威在很大的程度上影響著事件的發展。權威是以服從為前提的，一個領導者自身素質或行為直接與決策的好壞關聯。我們在失事調查中可以看出，對於員工們提出的意見，領導者們很少註意或根本不與理會。有些低層領導者只能選擇忽視問題以保證自己的利益。這樣的情況不能不引起人們的警覺。

　　然後是溝通方面的問題。羅格斯調查團感到薩科爾公司技術工程師與作出發射決策的宇航局高級管理者之間沒有互相交流，即是說，出現的問題信息沒有傳遞。因此問題也就得不到解決了。組織活動離不開溝通，只有組織成員之間的相互協作得以實現才能減少衝突提高管理績效。由於組織自身的一些因素，極有可能束縛成員間的有效溝通。那麼改善組織結構，或者提倡良好的組織氛圍創造支持性的溝通氣氛，要坦誠相待，設身處地地為對方著想，保持實事求是的態度。耐心聽取對方的說明和解釋，虛心接受批評和意見。這樣的溝通才有意義。

　　"挑戰者"號太空梭項目的管理給了我們深刻的教訓。在分析事件的時候我們不能光從錶面入手，要更深層次的進行研究，及時發現問題及時解決。亡羊補牢、因小失大是管理的最大失敗。