7SEA管理
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7SEA是由素養（Sentiment）、整理（Sort）、整頓（Straighten）、清掃（Sweep）、清潔（Sanitary）、安全（Safety）、節約（Save）、環保（Environmental protection）和活動（Activity）的英文開頭字母構成的，其也是7SEA管理法的要素。
7SEA現場管理法是"5S管理"的基礎上進一步完善發展起來的。
(一) 管理要素
7SEA現場管理法中的字母分別是"素養(Sentiment)"、"整理(Sort)"、"整頓(Straighten)"、"清掃(Sweep)"、"清潔(Sanitary)"、"安全(Safety)"、"節約(Save)"、"環保(Environmental protection)"和"活動(Activity)"、的英文開頭字母，也是構成7SEA管理法的要素。
三洋製冷認為，現場是由各生產要素構成的，現場管理是對人、機、料、法、環、信息、制度等生產要素的綜合管理，而人不僅是諸多生產和管理要素的核心，更是實施各項管理的主體。因此，只有把員工作為系統最重要的要素，去主動推動和保證系統的運行，才能在系統中的其他要素髮生變化時，由人這個第一要素及時準確地進行相應的變化，推動系統的處理和反饋，使生產現場的各要素重新達到和諧統一。沒有了人，再完善的系統也將失去生命力。而和人員的數量相比，高素質的員工是系統的決定性的要素。
因此，三洋製冷把高素質的員工作為現場管理的根本，首先對"5S"的順序進行調整，把"素養"作為7SEA的第一條，綱舉目張，總領其它要素，並且對各要素的內容進行了充實和新的詮釋，進一步發展和完善了"5S"管理。
1、素養(Sentiment)
在"5S"理論中，素養是最後一個步驟，其主要內容是：要努力提高人員的素質，養成嚴格遵守規章制度的習慣和作風，沒有人員素質的提高，各項活動就不能順利開展，就是開展了也堅持不了。
三洋製冷在管理實踐中認識到：員工的素養實際上是指員工隊伍的綜合素質，它不僅是生產現場中的第一要素，而且是所有管理活動的核心，需要放在7SEA的首位。它既強調公司對員工進行各種培訓教育，更註重員工進行自我學習和提高，當員工們通過7SEA的一個完整的迴圈後，其素養得到進一步的提高，更為下一個迴圈打下了堅實的基礎。7SEA起於素養，終於素養，不斷迴圈，螺旋上升，以至無窮。
2、整理(Sort)
就是將生產現場的各種物品進行徹底清理，把區分出的無用物品清除出現場，妥善加以處理，是改善生產現場的第一步。其目的是：改善和增加作業面積，確保生產安全，提高工作效率，減少質量事故的發生率，節約資金。
它是第一要素人對其它要素進行管理的第一步。處於無序狀態的系統要想達到有序狀態，首先要由人對其它要素進行區分，最終留下對系統有用的物品，清除無效的物品，為系統的有序打好基礎。
3、整頓(Straighten)
是由人把整理以後留下的物品進行科學合理的佈置、擺放和標識，關鍵是要總結出適合本公司特點的物品放置方法，要做到定位、定品、定量，推行標準化，儘可能實行目視管理。
經過整理後留在系統內的各要素，仍然處於無序狀態，只有經過整頓後，被安置在能發揮作用的場所，系統才能處於穩定，達到有序狀態。
4、清掃(Sweep)
是由人徹底地將周圍的工作環境打掃乾凈，它在傳統的衛生工作基礎上，著重於對設備等的點檢維修，以確保生產的正常進行。清掃工作是現場每個員工工作的組成部分，要做到日常化、隨時化，是在保持整理整頓成果的基礎上改善現有工作，因此清掃過程又是一個發現問題進而解決問題的過程。
生產現場是一個動態系統，各種生產要素始終處於一種流動的狀態，經過一次整理和整頓活動形成的井然有序的生產現場，經過再一次的生產活動，又會形成無序的格局，需要再次恢復正常，因此需要清掃。系統就是不斷地進行著從有序到無序再到有序的迴圈，併在迴圈過程中對各要素重新進行組合協調，使系統攀升到新的層次。
5、清潔(Sanitary)
在環境良好的生產現場，高效率地生產高質量的產品，是現場管理的基本要求，因此要通過清潔來對整理、整頓、清掃之後的工作成果進行認真維護，使現場保持完美和最佳狀態。清潔是對前三項活動的堅持和深入，是一種隨時隨地的工作，並且需要持之以恆，貴在堅持。
清潔是一種進行保持的日常管理活動，需要制定文字化的實施程式來進行工作指導並嚴格遵守。如果沒有對系統的清潔活動，經過整理整頓等所做的努力將有可能化為水泡，因此它是系統為保持自身的穩定和有序而進行的一種自我約束，具有很強的目的性。
6、安全(Safety)
"安全第一"是在生產勞動過程中，處理安全同其它工作關係的準則，是現場管理工作的重中之重。它是在"5S"管理所營造出良好的生產現場的基礎上，建立健全各項安全管理制度並嚴格遵守，以預防為主，消除各種安全隱患，全員參與，確保人身與財產不受侵害，以創造一個零傷害、無意外事故發生的工作場所。
安全是系統的目的之一，它是通過對生產現場諸要素進行綜合控制和管理，使系統處於穩定狀態而達到的一種效果，而安全如果不能得到保證，則系統內的其它要素也會處於混亂狀態，系統將變為失控，現場管理就無法順利進行。
7、節約(Save)
不僅是對整理工作的補充和指導，而且是對時間、空間、能源等方面加以合理利用，以發揮它們的最大效能，從而創造一個高效率的物盡其用的工作場所。實施時應該秉承三個觀念：能用的東西儘可能利用;以自己就是主人的心態對待企業的資源;切勿隨意丟棄，丟棄前要思考起剩餘之使用價值。
任何系統都要追求最大的投入產出效果，這是系統的目的，現場管理系統也不例外。因此通過節約，可以保證產出效果增加，反過來又會再增加對系統的投入，使系統得以進入良性迴圈。
8、環保(environmental protection)
系統是開放的，要和其它系統不停地進行著物質和信息的交換，如果系統所處的內部環境和外部環境惡劣，則系統不僅難以得到良性發展，甚至有可能步入衰退和死亡，因此環境對系統是極其重要的。
隨著全民對環境保護問題的日益重視，環保意識日益增強，可持續發展作為人類的一種新的發展模式，得到廣泛的接受和認可，而清潔生產是企業實現可持續發展的關鍵和先決條件，正日益被全球肯定為走向可持續發展的一種必須而不是一種任選方案，可以使企業名正言順地在實施可持續發展中起到主導作用，處於主體地位。三洋製冷正是在生產現場通過對污染的事前預防和全過程式控制制，不僅使生產現場環境得到保障，而且源源不斷地向社會提供環保產品，貢獻於人類和地球。
9、活動(activity)
這裡具體指的是生產現場的班組管理活動，是生產現場7SEA管理方法的最後一個組成部分，它是三洋製冷開展生產現場管理的最重要的保證。任何組織中的工作，都必須由人來通過作業活動和管理活動進行實施，才能完成組織的目標，而活動的有效性是極其重要的。
系統通過輸入、處理、反饋和輸出四個環節對各要素進行處理，本身就是一種活動，活動貫穿系統的始終，並且通過活動來達成系統的目的。
(二) 各要素相互關係
三洋製冷在對國內外優秀企業的管理經驗進行分析總結後發現，傳統管理思想中計劃、組織、領導和控制的四項主要職能，偏重於對現有組織系統的維持，而在某種程度上缺少通過主觀努力來提高組織整體水平的職能。因此三洋製冷在1994年，提出了一個新的管理思想--改善的觀念，作為企業的經營理念，用於指導公司的經營管理的工作。
三洋製冷認為：管理從某種程度上來說具有兩層含義，一層是我們通常所說的管理，它實際上是一種在原有水平上的控制和維持，它要求各種要素不脫離控制範圍，因此再好的管理，也只是在原有水平上的踏步不前。國內外許多知名企業雄風不再甚至倒閉，一個很重要的原因就是缺乏創新，管理也如逆水行舟，不進則退。而管理的另一層含義是改善，是在原有水平上的提高，是一種創新。一個優秀企業如果沒有一定的創新，就不可能在激烈的競爭中脫影而出。管理和改善二者是相輔相成的，如果只有管理而沒有改善，則企業的管理水平就永遠無法躍升到一個新的高度;但是只註重了改善而忽視了管理，即使達到了新的水平，而因為沒有相應的管理手段來控制和維持，又會從新的高度跌回到原有水平甚至摔的更重，改善的努力就會化為泡影，付之東流。
因此，三洋製冷在嚴格管理的基礎上，更加重視改善工作，創造性地提出了改善的十條基本精神，並最終形成了"創造無止境額改善"的經營理念。
①、拋棄僵化固定的觀念。
②、過多地強調理由，是不求進取的表現。
③、立即改正錯誤，是提高自身素質必由之路。
④、真正的原因，在"為什麼"的反覆追問中產生。
⑤、從不可能之中，尋找解決問題的方法。
⑥、只要你開動腦筋，就能打開創意的大門。
⑦、改善的成功，來源於集體的智慧和努力。
⑧、更應該重視不花大錢的改善。
⑨、完美的追求，從點滴的改善開始。
⑩、改善是無止境的。
這種改善的思想和近幾年來提出的創新觀念是不謀而合的，它是公司活力之源泉，關係到公司的興衰成敗。
三洋製冷利用管理和改善思想對7SEA的關係進行了說明：
1、人是系統中的第一要素，高素質的員工是管理和改善活動的主體，因此素養是7SEA的首位和根本。
2、整理和整頓活動是對現有狀況的改進和革新，是在原有基礎上的提高，是一種改善活動。
3、清掃和清潔是一種維持活動，是對改善成果進行保持的管理活動。
4、安全、節約和環保是管理和改善活動的目的和成果。
5、活動是一種載體，它是高素質的員工通過整理、整頓、清掃、清潔等活動方式，對生產要素進行管理，最終達到產量、質量、安全、成本、環保等與其效果。
不論是國家和政府的各級領導人，還是普通客戶，不論是在工作日，還是在休息日，當他進入大連三洋製冷有限公司(以下簡稱三洋製冷)的生產現場時，無不對整潔的廠房、整齊擺放的物料、有序的工作流程、花園式的現場發出由衷的贊嘆，進而饒有興趣地探求起企業現場管理的奧秘所在。
1993年10月，作為國內第一家製冷行業的合資企業--三洋製冷開業了。三洋製冷清醒的認識到：有了引進的先進技術、高精尖的製造和檢驗設備，並不等於企業的發展就有了保障。而面對國內外同行業企業競爭所形成的巨大市場壓力，三洋製冷依靠什麼才能站穩腳跟並獲得更大的發展呢?
三洋製冷的管理者在對國內外優秀企業的管理經驗進行分析後認為：衡量企業管理水平高低的一項重要標準是現場管理。企業的各項管理，沒有哪一項不是以現場管理為基礎並且通過現場來實施的。因此，現場管理是全面提高企業素質的保證，沒有現場管理做保證，全面提高企業素質，只能是一句空話，離開現場管理來談企業管理是沒有任何意義的。因此，三洋製冷審時度勢，在公司內確定了"以強化現場管理為突破口，進而帶動企業整體經營管理水平全面提高"的方針。
為此，從開業伊始，三洋製冷首先把日本行之有效的"5S管理"引入到公司的現場管理中，遵循著"整理、整頓、清潔、清掃、素養"等方面的要求，從各方面踏踏實實地做好基礎工作，並對內容進行細化分解，對引進的管理知識進行"國產化"，形成三洋製冷特有的各種管理制度，並且隨著企業的發展，員工素質的不斷提高，不斷地把引進的國內外技術標準和優秀企業的管理經驗進行消化吸收，使人本管理思想、系統論、ISO9002質量管理體系、ISO14001環境管理體系、"5S"管理等內容，逐漸地和企業自身的特點相融合，從而形成了具有創新特色，並且在不斷發展和完善的三洋製冷的現場管理方法--7SEA現場管理法。
7SEA現場管理法是在"5S管理"的基礎上進一步完善發展起來的，它是以系統論為模型，把生產現場視為一個動態的系統，以人本管理思想為核心內容，又融入了ISO9002質量體系的管理要素，ISO14001環境管理體系中的管理要素和持續改進概念，精益生產、清潔生產和安全生產的思想，現場的目視管理法，PDCA迴圈控制方法，CS營銷戰略的顧客服務理念和三洋製冷創造無止境改善的企業文化，最終形成的動態管理方法。
系統論認為：所謂系統，是指由相互作用和相互聯繫的若幹組成部分結合而成的，在一定環境中具有特定功能的有機整體。任何一個系統，都包括輸入、處理、反饋、輸出四個環節，具有把輸入對象經過處理變成輸出成果的功能。反饋是指把輸出的一部分再輸入，以便同目標值相對比，及時發現偏差，加以糾正，而調節輸出的過程。
如果把三洋製冷作為一個總系統，那麼生產現場就是一個子系統，自然生產現場管理就是一個管理的子系統，具有系統的一切屬性和特征。
現場是由各生產要素所構成的，現場管理是對人、機、料、法、環、信息、制度等生產要素的綜合管理，而人是現場管理中諸要素的核心，只有滿足了員工"自我實現"的高層次追求，實現員工"自我發展，自我完善"的個人價值觀，同時營造出員工"自我管理"的企業文化氛圍和參與管理的"自我改善"機制，才能實現以人為本的對現場進行全方位的優化，為企業管理的整體優化打下堅實的基礎，進而提高企業的核心競爭力，取得市場的競爭優勢。三洋製冷的7SEA現場管理法，實現了以"自我管理"的員工為主體，對生產現場中諸要素進行整體優化，使生產現場中諸要素形成一個自然、和諧、和睦、和順的有機整體，已形成一個信息形象系統工程，使生產現場的諸要素始終處於受控狀態，在5S管理的基礎上形成了一個創新的現場管理機制。
三洋製冷的現場管理，已不僅僅是過去人們想象中的文明生產和清潔現場了，它已成為公司質量管理體系的堅實基礎，成為環境體系的重要組成部分，成為勞動職業衛生管理的重要一環。
傳統的生產現場，除受生產製造部門的直接領導外，還必須在某種程度上接受技術、質量、設備、安全、計劃等職能部門的專項管理，各部門都強調自身的重要性，導致生產現場在某種程度上成為各種利益衝突的場所，部分削弱了現場管理的功效。那麼有沒有一種管理方法可以有效地解決這個問題呢?
7SEA生產現場管理法就是採用系統論的方法，把生產現場作為一個動態系統來研究，是三洋製冷在原有的"5S"管理的基礎上，把一些互不聯繫的、分散的管理理論、思想和方法，用系統論的方法進行整合，從而在企業的生產現場建立起一個新型動態管理系統，它是多種先進管理思想和企業實際情況相結合的產物，是三洋製冷多年實踐經驗的結晶和升華。
三洋製冷在推行"5S"管理中發現，"5S"雖然也對生產現場中的第一要素"人"提出很多要求，但著重研究的是對物的要素的特定管理，無法滿足現場管理的整體性和綜合性要求，因此必須在"5S"中融入人本管理等最新的管理思想和方法，才能滿足不斷變化的外部環境對生產現場的更高要求。生產現場7SEA管理系統，就是以"5S"管理為基礎，以高素質的員工隊伍為保證，以系統理論為指導思想，在生產現場建立的一種全員參加的對全部生產要素進行綜合管理立體控制的管理系統。它是依據系統的觀點，把生產現場的要素視為相互聯繫作用的有機整體，作為系統來研究和運行，從而超越了傳統的單純依靠制約型的管理模式，把強制性實施的管理制度發展成為在動態系統內員工自覺的行為，使系統內的各要素具有了"自我調整"和 "自我完善"的意識，使系統在不斷自我調整中達到最佳狀態。
生產現場7SEA動態管理系統具有以下特性：
1、整體性和協調性：按照系統管理的原則，追求各要素間的最佳組合，剋服了多頭專項管理的各自為政弊端，使系統的整體大於各部分的總和。
2、目的性和反饋性：把各專項管理的目標納入到生產現場目標管理體系中，在系統整體優化的前提下，使各種科學和技術成果在系統內得到綜合運用和優化，保證生產現場始終處於有序的狀態中。當出現失控情況時，要通過規定的途徑進行反饋，用管理手段加以解決，及時恢復受控狀態。
3、動態性和開放性：動態的系統為了保持生命力，不僅生產要素在不停地運動，管理方法也需要不斷調整，而且必須對外開放，和公司的職能管理部門持續進行物質和信息的交換，以便進行自我完善。
4、激勵性和自主性：並不是傳統意義上的自上而下的管理，而是逐步過渡為員工"自我教育、自我提高、自我約束、自我實現"的自我管理機制，突出員工在現場管理中的主體作用和自我改善精神，最大限度地激勵和釋放員工的積極性和創造性，使系統不斷得到完善，是一種互動性管理。
5、可靠性和預防性：通過強有力的管理手段和員工的自主行動，不僅使生產現場能在正常狀態下運行，而且能保證在非常狀態下的快速有效應變，並能起到預防各種問題發生的作用。
1、高素質的員工是現場管理的主體和決定性因素
在生產現場的各構成要素中，人是第一位的，是現場管理的主人。離開人的因素，現場管理將成為無源之水。這個道理一說就明白，但是為什麼許多企業的現場管理難以達到預期的目的呢?在絕大多數企業中，由於受到各種主觀因素的制約，實行的是自上而下的強制性管理，員工只是被動性地接受管理，很少能夠把個人的潛能發揮出來。領導者一般都有調動員工積極性的心愿，但員工的積極性不會因領導者的良好心愿而主動激發出來，也就難以達到預期的目的，這就是人們常說的知易行難的道理。
三洋製冷根據現代管理理論的相關思想，把西方管理學家馬斯洛的"需求層次輪"活用到生產現場管理中，在員工的物質需要得到基本滿足的前提下，通過各種激勵手段，滿足員工"自我實現"的高層次追求，以調動員工的工作積極性，從而主動發揮出個人的潛能，使現場管理從過去單純的自上而下的強制性管理，轉化成在現場管理系統整體目標要求下，強化員工參與意識的"自我管理"的雙向交流互動式管理，從而把現場管理水平提升到了一個新的高度。
2、現場就是市場，市場就在現場
在傳統的市場經營觀念中，銷售主要是業務員的工作，和其它部門關聯不太大。前幾年推行全員營銷時，又走上了另一個極端，各個部門都去跑市場搞營銷，好像不如此就是不支持營銷工作。三洋製冷從大市場的觀念出發，認為從某種意義上來講，現場就等於市場，市場經濟下的市場競爭就是現場競爭，生產現場管理的好壞直接決定著企業的競爭能力，而乾好本職工作就是對營銷工作的最大支持，進而在現場管理上提出了一個全新觀念：現場就是市場，市場就是現場，形象拓展市場"，把現場和市場有機地結合起來，對現場管理的理論進行了一次升華。
三洋製冷對現場管理的認識也是不斷加深的。1994年4月的一個星期日，山東濟南第二機床廠的一位副廠長和隨行人員在到達大連後，突然通知公司的銷售人員要到公司參觀。當參觀完生產現場後，這位副廠長對公司的銷售人員說，我們可以簽合同了。已經做好了進行又一輪艱苦談判準備的銷售人員感到非常驚愕，因為前期的談判並不順利，這其中有何奧秘呢?銷售人員百思不得其解，事後向肖總經理做了彙報。5月份，肖總經理在回訪該用戶時，不經意地向對方詢問了此事。這位副廠長笑著說：在訪問貴公司前我們也參觀了其它廠家，日本三洋的製冷技術在世界上處於領先地位，這是總所周知的，但是三洋製冷並不是日本三洋，雖然引進了先進技術、原材料和先進設備，但如果管理不行，還是不能保證生產出高質量的產品來。但是我到你們的現場看過後，我就放心了。作為一個企業管理人員，我明白一個整潔有序的現場意味著什麼，我對貴公司的管理和質量非常有信心，接下來簽訂合同就順理成章了"。
肖總經理返回公司後，把這件事的前因後果告訴了全體員工，大家受到了極大的震動。在此之前，雖然從日本引進了"5S"現場管理方法並強制推行，但員工們並不理解，認為只要把產品乾好就可以了，何必花大力氣去改進現場管理呢?因此在執行過程中並不情願。而通過這件事，員工們認識到現場管理對市場開拓的意義，進而在進行生產工作的同時，努力進行"5S"活動等現場管理工作，而公司也在推行過程中，提出了"現場就是市場，市場就是現場，形象拓展市場"等口號，使市場和現場有機地結合起來。
3、"5S"只是對現場管理的最基本要求
起源於日本的5S管理，是為現場服務的，他是一種研究人、物、現場三者關係的一種科學方法，研究的目的是為了安全生產、文明操作，提高產品質量和生產效率，規定物品和場所的結合方法、程式和規範化，是對物的特定管理。但是正因為5S偏重於對物的管理，對於生產現場中的其它要素特別是員工這個第一要素有所忽視，因此只能保證生產現場處於一個基本良好的狀態，並不能完全滿足現場管理的總體要求。但它為其他管理打下了良好的基礎，進行其它管理活動可以起到事半功倍的作用。而三洋製冷是在"5S管理"的基礎上形成的7SEA現場管理法，確保了生產現場其它管理的有效進行。
三洋製冷的現場員工們在工作實踐中，進行了多次創新。製造一課異型切割班所發明的"零部件擺放一次定位法"就是一例。異型切割班組，在切割工件的過程中，發現切割厚的部件經常有飛刺，影響產品質量，不得不進行再加工打磨處理，既影響質量又增加工時，於是該班組的QC小組面對這一難題，經過反覆調研和試驗，終於發現是切割機的光電識別系統，在對白色圖樣，黑色背景的識別時，因圖樣平臺易於被灰塵導致識別誤差，而影響切割質量，於是他們提出了黑白顛倒的改進方案，從而成功地解決了這一質量難題，並榮獲大連市優秀質量管理小組光榮稱號。
製造二課蒸氣高溫再生器班也不甘人後，從拍攝於日本某廠家的生產現場中的工具擺放的照片中受到啟發，根據工具使用頻率，在工作場所的旁邊豎起一面工具看板，把各種工具固定在工具看板上，不僅解決了工具亂放的問題，而且有效地利用了空間，擴大了生產面積，製造部在發現了這個新改進之後，立即組織生產現場的全體員工來參觀，在推廣該班經驗的同時，又對工具看板的放置位置、規格尺碼和形狀等提出進一步的要求，總結成為"工具看板立體懸掛法"，使工具看板成為外來客人參觀生產現場的一道亮麗的風景線，成為一大景觀。而其它員工在學習了該班的經驗後，又進行了進一步的發展，把電焊機的送絲機構小車改裝成可盛放物品的抽屜形狀，放置一些較小的工具和輔助物品;把四面空蕩的工作台四面焊接成一個儲藏空間，內置較笨重的工具和工裝，形成了"工具內部儲藏法"。通過這些改善工作，使現場整理整頓工作達到了一個非常有序的程度。
而正是由於這些日常的管理和改善工作的量的積累，才使三洋製冷的現場管理逐漸形成質的突破，經得起任何形式的檢驗。
4、"創造無止境改善"的經營理念
根據ISO14001環境管理體系持續改進的精神及PDCA迴圈的要求，結合三洋製冷"創造無止境的改善"的經營理念，三洋製冷認為：現在的一切不是最好的，還有改善的餘地，需要從小事做起，從本崗位做起，以員工不斷進行的具體的改進作為量的積累，獲得現場整體化和規範化的質的提高。
三洋製冷認為，系統只有不斷地進行自我提升，才能保持旺盛的生命力，而只有在現有的基礎上不斷地進行自我創新，才能向更高的層次邁進。
三洋製冷開業以來，始終在現場管理上下功夫，已經逐漸把"5S"活動變得日常化，隨時化，而不是在有領導和客戶參觀前進行應付檢查式突擊清掃。
由於三洋製冷現場管理非常出色，不僅受到各級領導和用戶的好評，更受到合資雙方總公司的高度評價。中日合資單位冰山集團張和董事長對集團下屬企業說："你們沒有必要捨近求遠，到國外去考察現場管理，只要到三洋製冷去學習就行了。學不到精髓，就先模仿再領會。"，併在集團內部開展了"大連學冰山，冰山學三洋製冷"的活動。而正是由於各兄弟企業的互相學習互相促進，又推動了三洋製冷的現場管理提高到更高水平。
日本三洋電機的井植敏會長等高層領導每年都要到三洋製冷視察，對三洋製冷的現場管理水平贊不絕口，認為僅就現場管理而言，已經超過了三洋總公司的空調事業部，不僅批評了事業部的幹部，還要求他們派人到三洋製冷學習，提高事業部的管理水平。事業部的幹部承受了很大的壓力。
1997年，兼任三洋製冷董事長的事業部新領導走馬上任了，有一次在大連的會上他不無神秘地對肖總說："下個月你到事業部來時，我要你感到吃驚"。在肖總經理到達事業部後，董事長陪同肖總經理來到事業部的現場，只見事業部仿照三洋製冷的現場管理已初見成效，這時董事長拉著肖總來到了一個電子顯示屏前，"歡迎肖總經理到事業部參觀指導"的日文不斷地迴圈滾動。"這個你沒有吧!"，董事長得意的說。肖總經理回到事業部辦公室後，立即打電話把所此事告訴了總經理助理王東，並做了具體佈置。三天後，三洋製冷的日方副總經理把電話打到了董事長接完電話後辦公室，董事長立即找到了仍在事業部訪問的肖總經理，不無欽佩地說："肖總，你真行!我剛剛得到了消息，三洋製冷也安裝上了電子顯示屏，而且檔次更高"。三洋製冷就是這樣永不滿足，不斷地對自身工作進行改善。
1997年8月中旬，三洋製冷在通過ISO14001環境管理體系的認證後，立即組織部分骨幹員工專程去參加了青島海爾公司。在海爾工業園裡，三洋製冷對海爾的"日事日畢，日清日高"的管理法有了更深刻的認識，並找到了自身的差距，但大家並不氣餒，認為別人能做到的，我們經過努力也能夠做到。參觀回來後，肖總經理親自主持了座談會，大家從各個方面進行了對比，找出了差距和努力方向，並付諸實施。經過一個月的努力，到10月份，再次到三洋製冷參觀的人無不驚訝於三洋製冷現場的巨大變化，但只有三洋製冷的員工才知道我們付出了多麼巨大的努力，因為在學習海爾經驗同時，結合本公司的具體情況後，在某些具體環節上已經超過了趕超目標。
5、整理和整頓是破舊立新的主要手段
整理和整頓是一項連續性很強的活動，把它們割裂地來進行，常常難以達到良好的效果。特別是在剛開始推行"5S"活動時，效果比較明顯，以至於生產現場的員工們用"整理整頓"來代替"5S"的稱呼。
製造二課筒蓋班是為製造三課上下筒體生產提供筒體部件的班組，在活動開始之前，不嚴格遵守《生產製造計劃》，經常提前較長時間，把完成的筒蓋送到下道工序旁放置起來，放置時間的長短和本班無關，造成積壓，給下到工序增添的很多麻煩，也造成了不必要的爭論。
在推行"5S"活動後，筒蓋班認識到存在的問題，他們積極地和上下工序協調，從後向前反向計算所需加工工時，按需生產，從而在下道工序需要時，直接把筒蓋弔調裝到正在組裝的產品上，真正做到了恰值其時的準時生產，為下道工序提供了極大的方便。
製造部管理人員在發現了這一可喜的變化後，並不以此為滿足，而是積極引導員工們進一步提高工作水平，及時引入"準時制生產方式(Just in time)"，即在指定的時間，把必要的零部件按指定的數量送到下道工序的指定位置，從而真正實現了按用戶需要而進行生產，同時這種準時制生產管理思想又反過來促進了現場管理，起到了進一步的推動作用。從1999年開始，全公司正在推行ERP(企業資源計劃)，不僅在生產現場的組織上使準時制生產得到進一步加強，而且向上下兩方面延伸，產成品發貨和外協外購件也正在實行這種生產經營方式，從而使公司的競爭力得到進一步的提高。
6、清掃和清潔是對整理整頓成果的保證
經過整理和整頓後，生產現場從無序走向有序，但只有不斷地保持下去，對現場管理才真正有意義。
清掃就是一種保持手段，通過清掃活動，可以使現場環境更加整潔，設備工裝得到及時維護保養，確保生產工作的順利進行。
在進行工作時，容易造成過度清掃的情況--即清掃時間和正常時間相比過長，影響了工時利用率的情況。在1995年推行"5S"活動時，就多次出現類似情況。為此，製造部管理人員在現場看板上連續發表了多篇文章，《今天幾人沒上班》就是其中之一，文章用數字向員工說明瞭下班前提前掃除的危害，併在隨後制定的《製造部生產現場管理規定》中，對清掃時間等作了進一步詳細規定，而員工們也從中吸取了教訓，由住宿員工利用部分業餘時間進行班前和班後的清掃工作，確保了工作時間。同時，針對集中清掃費時較長的問題，製造三課上下筒班的員工又提出了"即時清掃法"--在某項工作完成後，利用三分鐘立即清除周圍的雜物，還可避免污染的擴散，使"5S"由日常化順利地過渡到隨時化。
在對設備工裝進行日常維護保養工作中，員工們把ISO9002質量管理體系和ISO14000環境管理體系中地要求和生產實際結合起來，由原來分別填寫的兩張點檢表格，經過員工的合理化議案活動的建議後，順利地合併為一張表格，並增添了一些不在標準要求範圍內但行之有效的項目，既提高了設備工裝維修保養得水平，又減少了點檢時間，最終確保了以良好狀態的設備來進行生產活動。三洋製冷就是通過採用現場員工的日常維修保養和設備管理部門的專項管理相結合的方式，使設備的"零故障"成為可能。
清潔是一種標準化活動，它是把整理、整頓、清掃等活動中使用的方法、手段等，以文件化的制度形式固定下來，並要求全體員工加以遵守。正是由於清潔工作的持續進行，員工們才有章可循，認真執行技術工藝、操作規程，管理規定等規章制度明，使生產現場的生產、質量、安全、成本、效率目標的實現得到可靠的保障。《製造部生產現場管理規定》就是總結員工們現場活動的各項成果後，經反覆修訂完成的，用於進一步規範和指導生產現場的管理工作。
7、安全
生產現場是企業安全事故的多發區，還是安全生產的重點，安全生產是生產現場管理的重中之重。安全事故主要是由於人的不安全行為和物的不安全狀態而造成的，如果能有效的預防和解決這些安全隱患，就可以使安全事故的發生降低到最低。
製造二課的蒸氣高溫再生器班和製造四課的上下筒班，由於共處於一個生產現場，使用同一臺橋式吊車，吊車工由製造四課管理。1997年的某一天，二個課長因工作糾紛來找製造部長解決問題：二課課長說四課的吊車工不配合二課員工的生產作業，拒絕吊裝。這可是一件從沒有發生的事情，製造部隨即找到相關人員進行了原因調查，瞭解到真正的原因是：剛開業時，公司由於安全生產的基礎工作較薄弱，是由日方進行的吊車指揮手勢的培訓，和國內的手勢有所不同，而隨著新員工的不斷入廠，手勢不統一的問題逐漸凸現出來。四課的吊車工是一名新員工，當他看到二課員工的日式指揮手勢時，從安全責任心的角度，拒絕不規範的指揮手勢，從而引發了本次爭執。製造部在瞭解前因後果後，首先在製造部全體員工大會上對該名吊車工進行了公開表揚，然後在整個生產現場推行國內統一的手勢，杜絕因手勢不統一而帶來的安全隱患。同時為了使效果更加顯著，把吊車手勢的正誤均拍成照片，粘貼在安全看板上，起到了目視管理的直觀效果。而各課在此基礎上，又把各種不安全行為和狀態也拍成照片，以作警示使生產操作得到了進一步規範化。
製造三課組合班在尋找安全隱患時，發現電焊機的焊搶風帶等拖在地上，人員走動時經常拌腳，有一定危險性，他們在試驗過用蛇皮管固定在地面上因工作場所移動而效果不佳後，經認真分析和設備部門的協助，最終使風帶和送絲機構通過空中的懸臂機構送到工作場所上空，既解決了安全問題，又解決了現場擁擠的問題。
為了進一步搞好安全生產工作，員工們在上崗會上高呼安全口號，在下崗會上指出當天存在的安全問題，違章操作隨時有人制止，併在現場設置了"安全生產事故"的醒目提示。
三洋製冷不僅在日常管理活動中，把安全工作放在首位，而且從系統管理的角度出發，真正實現了"預防為主"的安全管理工作。
三洋製冷認為：要想使系統保持穩定的狀態，不發生安全事故，首先要使生產現場和現場管理這兩個系統達到圓滿的配合，通過7SEA的管理手段，使現場中的各要素處於穩定的狀態，努力消除不穩定的因素，這是安全工作的一個重要前提。
僅僅依靠現場系統還無法確保全全生產工作，還需要公司工系統和至恩公部門的專門系統的支持，齊抓共管，才能使安全生產工作真正落到實處。
8、"零浪費"的成本管理思想是節約工作的指導思想
企業間的競爭是綜合實力的競爭，是一項長期的競爭，這就對企業的可持續發展提出了非常高的要求，而沒有利潤的企業不僅不能為用戶提供良好的持續服務，併進一步回饋社會，而且連生存都會成為問題。從這點看，和利潤直接相關的成本就成為競爭的重要一環。
根據最新的管理思想，從設計、製造到售後服務，企業的各個環節都和成本密切相關。三洋製冷在學習國內外先進管理思想的同時，結合本公司的情況，提出了一個創新的管理思想--"零浪費"的成本管理思想。
這裡所提到的"浪費"和大家日常所談論的"浪費"有著截然不同的含義，是一個全新的概念，即：在工業生產中，凡是不能直接創造出價值的一切活動，均被視為浪費。"零浪費"的思想，就是把不能直接創造出價值的活動減少到最低限度，從而最大限度地提高效率的一種管理思想。
三洋製冷高度重視產品成本，把降低成本寫入企業的方針目標之中，以"零浪費"的思想作為成本管理的指導思想，併在實際工作中認真推行。
三洋製冷不僅對通常所採取的降低成本的方法：如擴大產量、推行國產化、降低工時、提高材料利用等給予高度重視，更重要的是，他們把這一指導思想貫徹到公司經營管理的每個環節、每個部門。在實際工作中，眼工們從一滴水、一滴油和一個焊條頭抓起，積少成多，使工作落到實處。
他們正是通過這種逆向思維的方法，從許多司空見慣的是物中尋找出一般人不太註意的問題，並通過小組活動的形式進行研討，以合理化建議的方式把成果提交給公司和有關部門，不斷地改善自身工作。
由於"零浪費"的思想正在融入公司全體員工的思想中，並落實在行動上，使產品的成本有了明顯降低，使三洋製冷在競爭中立於不敗之地。
9、現場管理無小事
因有企業舊有的現場管理模式中，由於對現場的綜合管理差，經常在某些方面出現漏洞，忙於事後補救，屬救火式管理，導致對無暇顧及潛在的問題和隱患。而三洋製冷從系統的角度來看問題，他們認為：現場中的各生產要素哪怕出現微小的異動，都可能隱藏著危機，有可能會對系統的穩定帶來不良影響，需要及時給予關註和採取對策。現場管理無小事，如果不對小事加以重視和預防，小事就會發展成大事，就會給工作帶來損失。
三洋製冷在開業之初，員工素質參差不齊，生產現場管理比較混亂，管理人員忙於到處救火，背離了現場管理的主要目的。通過及時總結和反思，三洋製冷人決定從小事抓起，來促進現場管理水平的提高。
1993年10月剛開業時，由於抽煙的員工非常多，而且素質較低，缺乏嚴格的約束，現場到處是煙頭，對企業形象、安全等方方面面都造成不良影響。公司領導審時度勢，決定以此為突破口，狠抓現場管理。為此，制定了相應的管理制度，規定生產現場實行禁煙，只允許在休息室里吸煙。經過較長時間的宣傳和執行，在年底之前基本達到了預期的效果，併在相關制度的保證下一直持續下去，不僅以此為契機使現場管理得到了保證，而且獲得了另一個意想不到的效果，部分煙民每天抽煙數量減少甚至有人因此戒煙，有利於身體健康。
另外一件事是廁所大便，1994年初，公司的保潔員向製造部管理人員彙報，現場的衛生間的大便池裡發現大便不沖的情況。在對情況進行初步瞭解後，製造部決定，生產現場立即實施停產，讓製造部全體員工都到衛生間進行參觀，讓大家切身體會一下其中的滋味。然後在製造部部門大會上宣佈，製造部上自部長至普通員工，自罰200元到50元不等，合計約2700餘元，待到找出肇事者或者二個月內不再出現類似問題後再補發。事情傳開後，製造部員工的壓力很大，因為不僅牽涉到員工的經濟利益，更關係到製造部的榮譽。當然，製造部有一部分員工對部門的自罰決定不理解，認為沒抓到是我為什麼要罰我，而更多的員工則知恥而後勇，認為這是本部門的恥辱，但以本部門員工的素質不可能出現這類問題，認為很可能是外協廠人員乾的，而讓製造部背了黑鍋。因此，一些在靠近現場衛生間附近工作的部分員工自發組織起來，一遇到外協廠人員從衛生間出來後，立即進去檢查。某日，終於抓到了一個外協廠人員大便不沖的證據。製造部在確認事實無誤後，立即把扣發的獎金返還給員工們。事後，有的員工不無調侃地說：扣的錢乘飛機去深圳大完便，再乘飛機返回也足夠了。但通過這件小事，不僅使員工們提高了榮譽感，增強了凝聚力，更為今後推行現場管理打好了基礎。
製造部就是通過在現場抓住這些類似的小事，不僅降低了重大事件發生的可能性，而且從這些小事的改變進行了量的積累，逐步達到了現場管理水平的質得提高。
同時，製造部也不僅僅以小事的解決為滿足，而是對所發生和解決的眾多的小事進行分析，從中尋找出規律性，以預防小事的發生。就是這樣，通過對一件小事的管理，才使三洋製冷的現場管理水平達到目前的高度，併在繼續提高中。
10、清潔生產和綠色工序
所謂清潔生產是指將綜合預防的環境政策持續用於生產過程和產品中，以減少對人類和環境的風險。三洋製冷於1997年在同行業率先通過ISO14001環境管理體系認證之後，並不以此為滿足，不僅獲得了環境標誌產品的稱號，而且進一步在生產現場推行清潔生產，創建綠色工序，從全新的角度去詮釋了現場管理的內涵。
1994年，製造一課機加工班在進行例行的地面掃除時發現，搖臂鑽床等加工設備周圍的地面因長期被切屑液侵蝕，雖然每天都進行清掃，已經出現了一些不良跡象，聯想到國有企業的生產車間有機加工設備周圍地面的又臟又粘的狀況，幾位員工非常焦急，決不能讓類似的情況在三洋製冷的生產現場重演。他們經過多次研究後，從日本進口的數控機床的檔液板中得到啟發，自行設計和加工了搖臂鑽床切削液防護板，安裝在設備上，有效地防止了切削液飛濺在地面上，保護了生產現場的環境。一次，原機械工業部包敘定部長在視察三洋製冷的生產現場時，一眼就看到了這個改進，連聲誇贊"改得好!"並認為這個改進應該通知搖臂鑽床的生產廠家--沈陽中捷友誼廠，以進一步搞好環境保護。
三洋製冷在開業之初就以"優化地球環境，造福人類生活"為企業宗旨，把"貢獻於人類和地球"作為企業口號，生產取代氟里昂產品的無公害產品-溴化鋰吸收式製冷機這一環保型產品，給中國製冷行業及產品帶來了突破性的發展，使中國製冷行業實現了二十年的技術跨越，從七十年代直接進入到九十年代，達到了國際領先水平。
1996年下半年，三洋製冷在同行業首家通過ISO9002質量管理體系的認證後，並不以此為滿足，又馬不停蹄地投入了ISO14001環境管理體系的建立工作之中。
國家環保總局華夏審核認證中心的培訓老師，在到三洋製冷進行培訓時，當對公司的情況進行了初步瞭解並參觀了生產現場後，非常興奮地對公司領導說："貴公司的企業宗旨和環境管理體系的要求在某種程度上是不謀而合的，而且生產的是環保型產品，整個生產現場也基本上符合體系的要求，我對貴公司順利通過體系認證時非常有信心的。"肖總經理回答道："認證並不是目的，我們希望通過企業的努力，為環境保護貢獻一份力量。三洋製冷在95年就提出了三個共存的思想：企業發展與國家發展和社會發展共存;發展與地球環境共存;企業與勞動者共存。公司取得了良好的經濟效益，回饋社會與環境是我們義不容辭的責任。"
在現場環境管理體系的建立和實施過程中，員工們開始覺得非常麻煩，為什麼對垃圾還要進行分類?為什麼切削液要裝在筒內回收?原來賣給鄉鎮企業作燃料的廢油為什麼要回收處理?等等。但是經過培訓教育後，員工們很快地認識到環境保護的重要性，併在實踐中創造性地提出和採用了新方法。
垃圾要分類存放，那麼多的垃圾車存放在現場即占用車間面積，又有損企業形象。不要緊，員工們有辦法，他們把垃圾車內部做成若幹小格，按照文件的要求對垃圾進行分類存放，而外部則進行了一番造型，你看問題不就解決了嗎!鐵屑在運輸過程中，殘留的油滴會滴到地面上。看我的，在現存的鐵屑箱上鑽上過濾孔，油滴自然會流到下麵新增的儲液箱中。水壓試驗用的水排放到下水道內太可惜了，員工們模仿電影《地道戰》中的解說詞：水是寶貴的，應該讓它回到原來的地方。做一個小水車，讓水返回原來的冷卻水塔中，迴圈使用不就行了嗎。現場的員工們就是這樣採取了各種各樣的方法，把體系的相關要求落到實處，並和現場的工作巧妙的結合起來。他們在公司實行清潔生產的要求下，立足於本崗位，進行創建綠色工序的活動，通過改進操作工藝，強化工序管理，最大限度的節約能源，降低消耗，減少污染物的產生量和排放量。製造一課機加工班不僅做好本工序的工作，他們發現鐵屑雖然經過了濾油處理，但鐵屑在運輸到車輛的過程中，仍然會有少量的油滴滴到現場的地面上，因此他們要求運輸廠家在吊裝過程中，在地面上鋪設塑料布，以解決這一問題。通過公司和員工的共同努力，在生產現場的環境管理方面，成功地實現了污染的全過程式控制制。
11、班組管理是現場管理的基礎
三洋製冷的高水平現場管理是靠什麼保證?"創造無止境的改善"的經營理念?高素質的員工?嚴格的管理制度和科學的管理方法?這些都是非常重要的原因之一，但是如果沒有強有力的班組管理作為現場管理的基礎，想達到高水平的現場管理是不可想象的。
三洋製冷認為：班組是生產現場的最基本的組織單位，只有班組管理搞得好，才能為良好的現場管理打下堅實的基礎。因此，除日常管理外，三洋製冷在生產現場組織了多種多樣、豐富多彩的班組管理活動，如上崗會和下崗會，並把QC小組活動、ZD零缺陷管理活動等融入其中，取得了良好的效果。
①、班長的重要性
公司的精神是否能得到順利貫徹執行，管理人員顯得非常重要，而班長作為兵頭將尾，就是負責把上級的指導準確傳遞到細胞--員工並且確保執行，並把員工的需要和現場的基本情況及時反映給上級，是雙向溝通的一道橋梁。一個優秀的班長，可以使一個後進班組變為先進，併發出巨大的能量，而一個能力低下的班長就好比一隻綿羊帶領一群老虎，總是灰頭土臉。因此，製造部首先抓好班長的挑選和任命，走上班長的崗位，併進行各種形式的持續不斷的培訓，如出國研修、開發區組織的班組長學習班、質量管理小組骨幹培訓等，並定期進行崗位輪換，以培養全面能力。在進行培訓的同時，又根據《製造部考核管理規定》，每月對班長的工作表現和成績進行打分考核，併進行排名，對錶現較差的數名班長實行"末位淘汰"，並從當年度表現突出的員工中選擇出新班長，優勝劣汰。對於不勝任的班長，也不是一棒子打死，而是安排到能發揮出能力的崗位上繼續使用。例如，一位1994年入廠的老員工，技能良好，在加入公司之前在某國營企業擔任過工段長一級的基層領導，有一定的管理經驗，但在1995年初開始擔任班長職務後，由於受國營企業舊管理思想的影響，不能適應公司對現場管理的要求，沒能帶領全班完成上級交給的任務，因此被免職，但他在員工的崗位上卻表現良好。而製造三課一位姓佘的員工，在1995年入廠後，由於表現出色，也在 1996年初被任命為班長，卻能把本班員工團結一致，以良好的業績連續三年奪得年度"優秀班組"的錦旗，，自己也多次被評為公司的"標兵員工"。2000 年初，該班長被調到一個後進班組後，通過細緻的工作，在全班員工的共同努力下，又連續幾個月完成部門交給的任務，受到上級的多次表揚。
②、以班組為單位的各種小集團活動
三洋製冷開業後，在繼承國營企業廣泛開展的"合理化提案活動"和"QC管理小組"後，還引進了美國質量管理學家克勞斯比發明的而在日本得到廣泛應用的"零缺陷質量管理"，在全公司大規模地推行小集團活動，但這種活動和國營企業的有著顯著的不同，國營企業的提案活動，最終常常是一種流於形式的向"別人"提的活動，員工把存在的問題向上級和技術人員提出後就不管了，解決問題使其他人的事，和自己無關，成效不大，而三洋製冷要求員工在開展活動時，要立足本崗位，把和自己密切相關的本崗位存在的問題提來，並努力依靠本人、本崗位、本班組的力量加以解決，最終自身受益。這種向自己提問、自己解決、自己受益的活動方式，有效地剋服了原有的弊端，取得了實效，是三洋製冷對"合理化提案活動"的進一步發展和完善。
在全員參加的"合理化提案活動"的基礎上，針對員工提出的比較重大的問題，組成以班組為主的課題小組，開展"QC小組活動"，從1995年以來，以生產現場員工為主體的課題小組，連續獲得大連市和遼寧省優秀QC小組的稱號，並於2000年6月更上一層樓，榮獲國家級優秀QC小組的關榮稱號，既為生產現場管理做出了貢獻，取得了良好的效益，還為公司爭得了榮譽，公司也因此從1999年開始獲得"遼寧省QC小組活動優秀推進企業"得稱號。
從日本引進的零缺陷質量管理活動，經過員工的共同努力和實踐，並經製造部管理管理人員的總結和升華，最終形成了"零缺陷的質量管理"、"零庫存的生產管理"、"零浪費的成本管理"、"零傷害的安全管理"、"零污染的環境管理"、"零故障的設備管理"和"零投訴的服務管理"等管理思想，作為現場管理的指導思想，併為企業文化建設做出了貢獻。
③、豐富多彩的班組管理的方式
在進行具體的班組管理活動中，除了繼承國營企業的"上崗會"、"下崗會"外，在形式和內容上都有所創新。例如，安全生產是上崗會的必備內容，當班長佈置完當天工作時，由員工每天輪流帶領全班高呼安全口號，而內容和本班的具體安全工作內容相關。同時，每月定期組織上崗會評比，由現場的其它班長對上月評比優秀班組的上崗會進行歡摹，互相學習，互相促進，共同進步。仿照製造部推行的"課長值周制"，在課內實行"班長值周制"，協助課長工作，每月規定一周，由員工推舉一名優秀者擔任"一周班長"，協助班長進行班組管理，既提高了班組管理水平，由鍛煉了骨幹員工，進行了人才儲備，近兩年來新任命的幾名班長，就是通過這種方式而走上班長崗位的。
12、不斷的持續改善是提高現場管理水平的動力
三洋製冷獨創的"改善十條基本精神"，閃爍著智慧的火花，蘊含著深刻的哲理，而這也是現場管理水平不斷提高的根本動力。
三洋製冷認為：一次改善的完成並不是整個改善的結束，而是下一次改善的開始，改善活動是一個迴圈往複、螺旋上升的過程，舊的問題解決了，新的問題又會出現，又需要開始新一輪的改善活動，以至無窮，永無止境。三洋製冷的現場管理活動已經反覆地證明瞭這一點，並將被今後的管理活動所繼續證明下去和不斷完善下去，指導三洋製冷的包括現場管理的企業經營管理不斷地躍升到新的高度。
【1】肖永勤、王東、徐新躍.生產現場7SEA管理活動的實踐[J]
