無接觸服務

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　　無接觸服務是指服務部門在向客戶提供服務時，保持沒有面對面接觸的機會。

　　第一是覆蓋到商品交付的過程，以美團外賣推出的無接觸配送為主要表現形式，我們可以稱之為無接觸交付。

　　第二是以無接觸收銀超市，這一類無論是無接觸取餐、無接觸收銀、無接觸買咖啡，其實都是2017年曾紅極一時的無人零售。

　　2016年馬雲提出“新零售”概念後，“無人零售”作為其背景下的子概念，迅速得到行業與資金追捧。亞馬遜Amazon GO、阿裡巴巴淘咖啡、京東無人店都是互聯網巨頭在無人零售行業的嘗試。隨後傳統零售行業也進入了無人零售行業，如天虹商場Well Go，娃哈哈無人便利店，居然之家EAT BOX等都是其中的代表。

　　據統計，僅2017年全國無人超市累計落地超200家，無人零售貨架累計落地2.5萬個。截至2017年底，無人零售領域有近130家融資，融資規模超過40億，成為新零售賽道中當之無愧的“吸金王”。然而好景不長。2017年7月，上海首家無人便利店“繽果盒子”開店僅僅一個月就宣佈關門；2018年底，業內先後傳出猩便利裁員和資金鏈斷裂的消息。截至2018年底，此前涌現出的數十家無人貨架公司，也基本倒閉或轉型。

　　2020年1月初，瑞幸咖啡宣佈推出無人咖啡機“瑞即購”和無人售賣機“瑞划算”，按照瑞幸方面的說法，這兩個新的業態的初衷是為了省去高昂的人員和裝修費用，並大幅減少租金，加快擴大客戶規模，提高客戶消費頻次。

　　2020年1月26日，美團外賣緊急推出“無接觸配送”，優先在武漢試點，並陸續覆蓋全國。美團外賣發佈的公告顯示，用戶在下單時，可通過“訂單備註”、電話、APP內消息系統等方式，與騎手協商一個商品放置的指定位置，如公司前臺、家門口等，送達後騎手將通過電話和APP等渠道通知用戶自行取餐。 2020年1月29日，CoCo已經開始施行“無接觸喝奶茶”，顧客通過美團“訂單備註”、電話等方式，要求騎手根據客戶自身需求將產品放在指定位置。奈雪的茶也在外送產品中，配備了“外賣安心卡”等措施。

　　2020年1月30日，美團宣佈“無接觸配送”近期將進一步升級，率先在武漢、北京兩地試點運營“美團智能取餐櫃”，為小區、醫院用戶提供便利服務。

　　2020年2月1日，肯德基開始推行"無接觸配送”的措施，全國範圍內的肯德基宅急送都可選擇“無接觸配送”，部分肯德基餐廳也將試點“無接觸點取餐”服務。就在同一天，麥當勞也推出“麥樂送放心送”服務，顧客通過麥樂送小程式點外賣時，可在“備註”中填寫“需要無接觸配送”；或致電外賣電話下單時，告知需要“無接觸配送”。

　　2020年2月4日一則武漢“火神山”醫院的無人超市突然登上微博熱搜，為降低新型冠狀病毒的傳播風險，這個超市沒有配備收銀員，顧客挑選完物品，只需要用手機自助掃碼結賬就能完成購買。且無人超市24小營業，僅開業第一天就接待了200多人。該超市是由中百倉儲和阿裡巴巴旗下淘鮮達共同建設，中百倉儲負責供應貨物，而淘鮮達提供無人收銀系統。

　　火神山醫院內啟用的無人超市引發大家關註外。這家無人超市沒有店員、沒有收銀員，買完東西掃碼即走。自助收銀後也不會產生小票，最大可能地減少人與人之間的接觸。

　　一些醫院內啟用的機器人配送，平均每台機器人大約可以為20個病房提供免接觸配送服務。目前京東物流的1台智能配送機器人，能承擔武漢第九醫院50%-60%的配送任務。

　　此前美團宣佈“無接觸配送”近期將進一步升級，率先在武漢、北京兩地試點運營“美團智能取餐櫃”，為小區、醫院用戶提供便利服務。這次疫情，部分地區豐巢攜手美團外賣，開放櫃機格口作為送餐代收點，推行無接觸配送。

　　據瞭解，無人機一次可以背負16公斤的消毒劑，可飛行8至10分鐘，僅用半天時間就完成了平時人工作業一天的工作量，工作效率大幅提高。

　　2020年2月，有不少餐企正在逐步恢復外賣業務，希望通過這種方式來彌補少量虧損。隨著企業復工時間的逼近，餐飲消費會在現有的基礎上有所增長，但「無接觸」的送餐方式還會持續很長一段時間，品牌對於這種服務的精細化程度也將成為消費者選擇的重要指標。

　　除了餐飲業的「無接觸」配送以外，很多行業也圍繞無接觸這個關鍵詞在開發新的思路，比方說線上上放映的《囧媽》。年前，位元組跳動宣佈以6.3億的價格買斷了《囧媽》，於大年初一正式在抖音、今日頭條等平臺免費播出。雖說此舉對行業造成了不少的影響，但這種觀影方式確實保障觀眾健康的最佳方式。隨後，原定於2月14日上映的《肥龍過江》也在愛奇藝、騰訊視頻上提前上映，網播量取得了可觀的數據。

　　從某種程度來說，“VR+旅游”已經算普及，在各大景區、主題樂園中，VR體驗店層出不窮。用戶可以通過VR頭顯、手機、電腦等設備看到整個景區，有的還允許進入店鋪後線上購買，再加上5G的普及，這種看似雞肋的旅游方式或將成為一種熱潮。

　　比如國家文物局政府網站“博物館網上展覽平臺”在春節期間緊急擴增一批線上展覽內容，通過新媒體和虛擬現實表現手段，滿足公眾足不出戶線上觀展的需求。

　　近兩年，很多教育品牌都在佈局互聯網技術+課堂教學。面對全國學校的延遲開學，以及畢業班對學習的剛性需求，很多機構已經將課堂轉移到線上。而釘釘、網易雲課堂、空中課堂等軟體也為這樣的教學模式打下了基礎。作為線下教育的補足方式，線上課程也許將迎來一次爆發。

　　所謂的無接觸或無人，其實背後的運維都需要龐大的人力團隊來支撐。

　　就以火神山醫院的無接觸收銀超市為例：儘管現場沒有導購、收銀員，但超市貨架能夠陳列的商品數量有限，每天都需要統計門店銷售情況，並及時補貨。

　　疫情期間，人力補貨的成本其實很高。以瑞幸咖啡在武漢627醫院的無人咖啡機為例，錢治亞成立了29人的運維團隊，負責全員防疫、機器調配、物料調撥、物流運輸、行政對接、培訓指導、機器安裝等。

　　當時這款機器進駐過程，被稱為一部《武漢囧途》。咖啡機工程師所在小區封鎖、武漢當地咖啡物品調撥困難、400公斤機器要人肉搬運，各種通行證開具之後，到達醫院卻發現電力不足……

　　就算是在非疫情期間，這樣的人力運維依舊效率低下。

　　2018年，無人貨架品牌“果小美”聲稱每3天補一次貨、每次補貨成本為30元。《新京報》曾按此計算，發現果小美每個貨架月均虧損達279.56元。

　　當時，果小美已經公佈全國有10萬個貨架了。

　　到2019年初，一位果小美BD就曾表示補貨頻率從承諾的2天一補變成2周一補，且補貨量減少了許多。

　　作為無人貨架，果小美的收銀系統其實很簡單，就是一個微信收款碼。但作為火神山無接觸收銀超市、京東無人便利店等業態，他們的運維還包括一些成本較高的硬體。

　　有業內人士就表示，為了壓縮收銀員的成本，無人超市甚至增加了攝像頭、GPU、重力感應設備等設備投入。這些成本投入和後期運維，可以請好幾個收銀員了。

　　如何打平這一項高企的運維成本？無人零售品牌只能從高毛利產品方面下功夫。

　　在羅森、7-ELEVEn、全家等社區便利店，高毛利產品是什麼？其實並非那些薯片、可樂、速食麵，而是豆漿油條、包子好燉等鮮食產品。

　　有數據顯示，羅森鮮食毛利率超過了40%。而北京有一個叫天天易家便利店，所有選址都在寫字樓旁邊，其鮮食毛利最高可達70%。

　　《第一財經》報道：羅森在研究上海當地居民飲食口味後，曾推出過一款不太甜的“整根香蕉”蛋糕，峰值時一天可賣出1萬個；7-ELEVEn則根據消費者喜好，每周更新8-10種鮮食商品。Today今天，則刷新三明治口味與工藝後，銷量提升300%，上新當日售出19000多個。

　　2017年底，無人零售品牌“猩便利”也曾提供盒飯、壽司、飯糰等熱食商品，這些商品會入駐猩便利的智能便利店及部分辦公室無人貨架。

　　這個場景其實打到了痛點。

　　那些不願意下樓擠電梯的白領們，可以直接在無人貨架上選購。只是，熱食場景和外賣一樣的存在人力峰谷矛盾：

　　中午保證恰到好處地將熱食送到每個辦公室，就需要大量的配送人員，但平時這些人都是閑著——峰谷需求下，基礎成本就提升了。

　　更可怕的是，鮮食產品極短保質期帶來較高的損耗率。

　　以水果生鮮損耗為例，全行業平均損耗率大概在30%左右。由於鮮食產品比水果保質期更短，包子、好燉等商品當日未售出即為損耗，整體損耗率將超過30%。

　　當然，在必要的供應鏈升級之後，目前便利店鮮食損耗率也能夠控制在一定範圍內。

　　7-Eleven的綜合商品毛利率達到32%，而國內便利店企業紅旗連鎖和中百便利店的毛利率水平約為25%-26%。

　　如此高的綜合毛利，源自7-Eleven鮮食供應鏈的整合。那麼，無人零售應該從哪些方面做供應鏈重塑？

　　劉寶紅曾在他的新書《供應鏈管理》中提出三個角度：前端放雜、後端減重、中端治亂。

　　首先，前端防雜。加強產品管理和標準化設計，降低複雜度決定的成本。

　　複雜度是成本的驅動器，飛機為什麼能夠形成壟斷企業，因為零件太多太複雜，採購墊資、庫存周轉等都面臨現金流壓力。

　　目前7-Eleven總部提供的SKU約為5000種，單個門店售賣的SKU約為2900種。這樣的前端複雜度，已然是整個行業的領先者。

　　無人零售品牌首先要考慮的是，產品種類、包裝形式、獨特設計、批量大小。這些項目如果組織地越來越複雜，流程就越來越繁瑣，其生產、物流、陳列等方面的效率勢必降低，損耗率則會同步提升。

　　其次，後端減重。提高供應商管理能力，走輕資產運作之路。

　　鮮食產品有一個尷尬的地方，那就是原料質量問題。

　　新式茶飲領域，奈雪的茶、喜茶等代表品牌，都在進行供應鏈整合。你錶面看這是一個很互聯網化的行業，但誰曾想到奈雪的茶會在雲南有一個草莓園？誰又會想到喜茶自己的茶園，已經於2019年6月取得《有機轉換認證證書》？

　　正是由於自建供應鏈，新式茶飲頗受用戶歡迎。數據顯示，茶飲行業每年外賣點單量以50%的速度遞增，90後成為新式茶飲主流消費人群。

　　但在接受36Kr的採訪時，奈雪的茶彭心也坦然，這個行業並沒有想象的那麼暴利。據雕爺分析，傳統奶茶店成本1元可以賣10元；但新式茶飲成本15元，也不過賣出30元，倍率僅為2。

　　這就是鮮食領域自建供應鏈的弊端，重模式稍不註意就進入增長陷阱。

　　7-Eleven研發負責人可以和原材料、設備供應商和製造商等共同組建項目團隊。按品類的不同，開發團隊分為6個專業部門和下屬的30個開發小組，合作加工廠178家，其中163家使用專有的原材料和食譜，專門為7-Eleven生產便當、飯糰和三明治等產品。

　　這種聯合開發的輕資產模式，通過協同效應壓低原材料採購等生產成本，提升商品毛利。更重要的是，能夠形成減輕資金成本，實現差異化競爭和品牌效應。

　　最後，中間治亂。改善供應鏈計劃，控制庫存，有效平衡需求和供應。

　　劉寶紅表示，平衡需求和供給，降低庫存，減少浪費，提高供應鏈的反應速度和靈活性，是一個端對端的流程。而計劃是這個流程的引擎，包括需求計劃、庫存計劃、生產計劃和採購計劃等多個領域。計劃職能的運營，決定運營水平高低。

　　還是以7-Eleven為例。每天中午，7-Eleven會迎來銷售高峰，店員會提前通過電腦向供應商訂貨，商品運到店鋪後及時進行擺放。

　　為此，7-Eleven還專門制訂了工作日程表，安排專人專職負責，應對不同店鋪不同時段的銷售高峰，滿足需求。

　　訂貨有門道。7-Eleven會對周邊地區將舉行的活動、未來兩天的天氣變化等進行預估，根據預估情況進行訂貨，以便為顧客提供充足的貨源。

　　需要註意的是，無論是前端、中端還是後端，7-Eleven所有倚重的都是人。

　　無接觸收銀超市、無人零售的到來，其實是將人視為了商業世界最大的負擔。錶面無人化的操作，其實是在增加後端運維的人力成本。