戰略網路

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戰略網路（Strategic Network）

　　戰略網路的概念最早是由美國管理學家Jarillo(1988)提出的，並引起了管理學界和企業界的廣泛關註。在過去的十幾年裡，戰略網路作為網路經濟時代企業新的戰略管理模式，已被國內外學者和實踐者所關註，並逐漸成為廣泛使用的戰略工具之一。

　　戰略網路作為一種結構主義的分析方法，最早可以追溯到人類社會學家的研究。英國社會學家Nadel和Barnes曾用網路來描述和分析社會結構，他們為研究不同社會群體之間的跨界關係，系統地發展了網路概念，把網路定義為聯繫跨界、跨社會的社會成員之間的相互關係。此後，網路分析方法逐漸被借鑒和運用到經濟管理研究領域，Miles和Snow(1984)、Thorelli(1986)等從交易成本經濟學的角度探討網路的內涵，把網路看成是介於市場與單個企業之間的一種組織形式，認為在中間範圍內交易是常見的事情，在介乎於純市場組織和純層級組織之間，存在大量的不同種類的中間性組織，這些中間性組織的存在是由組織本身從效率的角度或稱“生存能力” 角度內生性的決定的。Williamson(1985)和Thorelli(1987)進一步在分析交易成本的基礎上引進了管理效益，對網路狀態的組織形式進行了詳細分析，認為當市場管理效益大於公司交易成本、小於市場交易成本，且高於公司管理效益時，網路必定發生。

　　網路的概念也為技術創新開闢了新途徑，如Easton(1988)指出，網路行為過程通常是以技術創新為中心的，通過提供創新機會和具有實現創新的已知及可預測環境的企業進行持續的相互合作而實現的。基於資源的觀點還認為，網路是公司間資源整合的結果，是一種戰略資源需求和社會資源機會驅動的結果，是公司尋求比其他資源聯合更好地實現資源價值的優化資源邊界的嘗試，建立組織間關係的過程可以作為組織間資源流來加以研究(Rumelt R P，1984；BameyJ.B，1991)。

　　上述研究直接支撐並促進了戰略網路理論的產生和發展。Jarillo(1988)在《戰略網路》一文中明確地強調企業網路及其關係網路在企業戰略中的重要意義，並將網路概念化為一種戰略組織形式，通過它管理者或企業家在激烈的競爭下確定企業定位。

　　企業戰略網路是一種特殊的聯繫(經濟活動和利益關係)聯結起來的組織網路，是一種為了共同的遠景，以戰略中心企業為核心，以現代信息技術為支撐，將具有戰略意義的戰略伙伴通過緊密的關係契約聯結在一起的、以相互信任和長期合作為基礎的、不斷進化和優化的經濟合作關係網路。它為企業提供了潛在的信息、資源、市場、技術等方面的渠道，利用其知識、規模以及範圍經濟等優勢，企業更容易達到其戰略目標，例如分擔風險、外購價值鏈的某個階段或者組織功能。簡言，戰略網路就是由那些具有戰略意義的組織或個人為了共同的利益或目標而組成的社會關係網路。

　　戰略網路產生於環境的相互依賴，這些相互依賴來自諸多方面，例如，產品標準化協議的需要、市場開發渠道方式的共用、制定標準和倡導兼容技術的努力等(Bolton，1993)。相互依賴的意識可能來源於國家、區域和企業集群面臨的外部威脅，這些威脅既可以存在於某一產業內部的競爭本性，也可以是某一特殊產業共同面對的具體環境。然而，戰略網路相互依賴關係的基礎是網路主體間的相似利益。戰略網路的形成需要在合作原因上達成一致，在同一時期建立、根植於同樣的區域文化的相似產業的企業會發現它們有相似的利益，它們在產品、標準制定和行為規範上利益共用。

　　Doz、Olk和Ring(2000)通過實證分析，發現不同的演化路徑反映了環境相互依賴和相似利益之間的高度相關性，導致戰略協作的環境壓力與由環境變化引起網路成員意識到的相似利益密切相關。Corey(1997)進一步指出發起主體(triggering entity)是戰略網路進化，尤其是相互依賴關係難以識別的戰略網路進化的關鍵因素，發起主體包括單個公司、政府的代理人和外部環境因素等，發起主體為戰略網路成員及新進入者分配成本和利益。Gulati和Gargiulo(1999)強調戰略網路的演化由新的連接關係而推動，並指出一個公司構建新網路關係的能力由其在網路結構中位置提供的機會決定。Ahuja(2000)則認為戰略網路不僅產生於網路組織的共用動機，還來自於相互之間的吸引力，網路的演變是由於網路組織之間利益的重新分配，併發展一個機會一動機整合框架來分析戰略網路的形成，任何網路的形成和演化都來自這兩方面的因素。

　　此外，Moor(1996)還從生態觀的視角來研究戰略網路的形成演化過程，他認為，企業是其所處商業生態系統的成員之一，各個成員在這個系統中相互依賴、共同進化形成錯綜複雜的關係網路。在此基礎上，謝洪明、劉躍所(2005)將生態理論與戰略網路理論進行整合，提出用戰略生態的理念來分析戰略網路中的企業行為，用戰略網路理論與技術來分析、理解戰略生態理論，進而理解、分析企業的戰略行為，指導企業的持續發展。

　　戰略網路組織間的相互聯繫主要涉及到戰略網路組織之間的結構聯繫、行為聯繫和相對聯繫。結構聯繫包括網路內部存在的相互聯繫，以及組織配置相應的資源關係，行為聯繫指各組織之間存在的經濟的社會一政治活動，相對聯繫包括感情聯繫和認知聯繫。

　　Gulati(1998)用“結構洞” 和“嵌入性”原理討論企業間的互動行為，認為戰略網路結構聯繫主要由嵌入關係構成，嵌入在市場交易中的作用介於市場關係和層級關係之間，這種關係能更貼切地表達企業實踐中企業間的實際連接方式。Bimbirg(1998)根據不確定性和相互依賴性的不同程度探討了網路組織間的行為聯繫特征。這些特征的重要性隨著環境的變化而變化，它們之間組合的不同導致了不同關係行為。Richter(1996)等強調高度忠誠、相互信任的網路文化對網路組織間關係的作用，認為對關係的理解以及商業網路間的感情聯繫對關係承諾有積極的影響，對關係的理解對關係收益率也有正向的影響，關係承諾與關係收益率之間是一種互惠的關係。

　　維繫網路關係的重要途徑就是建立信任，信任主要來源於兩個基本的假設：一是雙方表現出來的對互惠標準存在的意願；二是合作者相信違約方將會由於資源的投人和減少從合作得到的收益而受到更大的損失。然而，建立個人間的感情聯繫雖然是成功的重要因素，但需要用規章制度對其進行約束(Ring、Vandeven，1994)。網路合作者可能會採取非合作行為，以提高公司自身利益，因此必須通過制定一定的規則對合作成員的行為進行規範，保護其他成員的利益，提高網路管理過程中的公平性，從而保證戰略網路的良性發展。謝洪明等(2003)還系統分析並確認了戰略網路中企業間關係的連接方式。研究表明，戰略網路中企業間關係的連接建立在互惠、互賴、柔性關係和權力角逐的基礎上。

　　通過合作努力創建的網路，可以創造出使合作者共同受益的價值，這種價值是任何一方單獨所無法達到的。戰略網路允許企業接近其網路之中的關鍵資源，由於企業網路的優勢具有異質性和路徑的依賴性，而且資源的通道本身也是異質的，嵌人企業網路之中的包括個人及組織之間的社會關係也是因人、因組織而異的(Gulati，1999)。因此，這種網路是很難被競爭對手所模仿或替代的，即只有特定企業的網路與特定的資源、知識有機地融合，才能產生網路租金，企業戰略網路本身被看成是保持企業競爭優勢的一種不可模仿的資源和能力。

　　傳統的比較突出的網路價值創造研究是波特提出的價值鏈，他以單個企業的觀點來分析企業的價值活動、企業與供應商和顧客問可能的連接，是為了從聯盟中獲益、加快學習過程、降低交易成本和分擔風險，從而獲得的競爭優勢。這一思想在近20年來得到了較大的發展，新的價值鏈觀點將價值鏈看成一些群體工作的一系列工藝過程，以某一種方式不斷地創新，為顧客創造價值。然而隨著信息技術的發展，價值越來越多地建立在信息和知識的基礎上，有人提出了“虛擬價值鏈”的概念。Backhans(1993)認為戰略網路的價值創造來源於戰略網路的實踐動機：進入市場和獲取資源、成本、時間和專業化優勢。實際上電子商務的發展使得價值鏈的邊界變得模糊，競爭也可能來自於價值鏈之外，因此價值網路的概念也得到了先進的管理思想者的青睞。價值網路不僅僅反映了組織間物質活動的聯繫，而且以組織間的效用聯繫、資源選擇、與市場和組織內製度相聯繫的網路制度與規則、信息聯繫等方面構成了價值創造系統。

　　戰略網路使組織間聯繫具有交互、進化、擴展和環境依賴的生態特性，擴大了企業的動態發展空間，從而促進價值創造，改進價值識別體系，擴大資源的價值影響。在系統競爭中，通過橫向和縱向戰略合作爭取控制產品標準，控制競爭對手，以擴大在系統性競爭中的優勢。在知識聯盟中，增值最大的過程是那些以知識為基礎的服務活動。Aldrich(1997)等認為通過信息技術所產生的合作增加價值的最重要的方式在於提供了時間一商業實體或個人最寶貴的商品。在動態競爭戰略中，戰略網路是強化企業與動態環境之間互動和企業進化的保障，謝洪明(2005)整合產業組織理論和資源基礎論的觀點，從戰略網路的視角認識企業的行為和動態競爭；李煥榮(2004)則把戰略網路功能總結為戰略合作、網路通道、優勢互補、網路溝通和網路自組織等。

　　通過考察戰略網路理論淵源和國內外有關戰略網路的研究現狀，可以發現目前所作研究存在的主要問題：首先，從研究內容上看，缺乏系統研究，尤其是針對網路經濟環境下網路聯合實現的選擇範圍和方式關註不夠。其次，研究思維的線性化與靜態化。將網路視為一個靜態的組織的研究多，而動態研究少，事實上戰略網路的管理很大程度上是一個各方相互作用的複雜動態過程，其管理隨著不同發展階段表現出不同的特點。第三，目前的研究方法還主要停留在定性研究和較淺層次的描述上。此外，對適合我國的戰略網路管理方式研究不足。如何針對我國的實際情況，根據網路管理的複雜性、模糊性和博弈性，來豐富戰略網路的管理與實踐，有待於作進一步的研究。

　　由此，應該針對這些不足，採取更有效的方式對網路經濟環境下的戰略網路管理理論進行更深入系統的研究，充分考慮網路經濟環境的特點，利用先進、科學且符合實踐要求的方法進行更為深人的研究，力求對戰略網路管理理論進行創新，為戰略網路管理實踐特別是在我國的實踐提供有效的指導。

　　一、戰略網路的結構關係對企業網路租金的影響

　　一個企業的戰略網路允許企業接近其網路之中的關鍵資源，由於企業網路的優勢具有異質性和路徑的依賴性，而且資源的通道本身也是異質的，嵌入企業網路之中的包括個人及組織之間的社會關係也是因人、因組織而異的。因此，這種網路是很難被競爭對手所模仿或替代的，即只有特定企業的網路與特定的資源、知識有機地融合，才能產生網路租金，企業戰略網路本身被看成是保持企業競爭優勢的一種不可模仿的資源和能力—核心能力。下麵我們從網路的結構、網路的成員和網路的特性來證明戰略網路是一種不可模仿的資源和能力^[2]：

　　1.網路結構是一種資源：網路結構是指嵌入於企業內的所有關係結構模式，這些關係具有獨特性和有提供競爭優勢的潛力，被稱Gulati為網路資源（Network resources）。這種資源是一種特殊資源，它存在於企業所處的網路之中，而不是在某一個企業之內，企業所利用的這種資源的數量和質量能影響其戰略行為，因為企業資源可改變企業所利用的機會，這些資源能使企業在網路中獲取關鍵的、有價值的信息、資源或知識的優勢，而且一個企業的網路資源具有獨特的歷史發展過程和“具有獨特的路徑依賴性”，隨著網路結構模式的變化，節點之間的關係密度越來越大，企業在其所處的網路可提供給其更多的產生競爭優勢的有價值的信息資源，使得它比網路之外的競爭對手更快地行動，網路的優勢也就越來越大。因此，網路結構的關係嵌入性（relational embeddedness）（包括了強節點和弱節點）和結構性嵌入性（structural embeddedness）（包括密集節點和稀疏節點）是企業競爭優勢之源，對企業的績效有直接影響。

　　2.網路成員作為企業的一種資源：網路成員是戰略網路的基本組成要素，它包括了各成員的身份、狀態、資源和道路及其它特性。網路成員總是異質性，因為不存在資源、知識和社會關係等方面都完全相同的企業。這樣，戰略網路成員的這種資源比結構更難模仿，網路結構從理論上講還可以被別人模仿。在企業的戰略網路中，既有長期的買賣伙伴、聯盟伙伴，又有長期的技術合作伙伴（如高校、科研機構），還有政府機構、利益相關者、銀行等，這些“既約束又增大未來可利用關係的機會集合”，可使網路之中的企業獲得單靠自己難於獲得的豐富的信息、知識和資源，而網路之外的企業不可能得到這些資源。如在Dell企業的戰略網路中，Dell企業充分利用網路伙伴的資源，避免了零部件生產設備、人力資源和倉儲等巨大投資，也避免了過大的%&"投資和風險，同時向其網路伙伴公開技術需求和生產計劃，縮短生產周期，使R&D企業在過去十年的銷售額保持年增長率47%的發展速度。因此，網路之中的一個有自身獨特能力和豐富資源的伙伴有潛力為企業提供一種有價值的資源和能力，從而影響著這個企業的行為和業績。

　　3.節點特性作為企業的一種資源：節點特性是指企業管理其戰略網路的準則、規範和能力。這些準則、能力和規範對於如何防止機會主義行為、促進戰略網路的進化、以及網路租金的形成起關鍵作用。儘管有些準則和規範有時可用正式合約表達，但戰略網路中許多的準則和規範是隨網路的進化而形成的，是一種“私人合約”和“信息”，即所謂的自我加強協議，這種自我加強協議是建立在關係資產或聲譽基礎上的治理結構。在自我加強協議下，網路成員相互配合、相互信任、相互依賴，促進網路的進化，實現隱性知識的轉移（這些知識是正式合約難於體現的，需要長期密切的個人關係才能實現的），降低了網路運作成本，產生網路租金。如日本豐田企業在美國建立的供應商網路，通過建立供應商協會、咨詢解決問題團隊和自主學習團隊，形成知識共用慣例，同時建立起複雜的激勵系統，使豐田及其美國的供應商雙方獲利。由於戰略網路管理是一個複雜組織的管理，需要網路內部多層次的認同（包括組織之間、組織內或組織間的個人之間等）、尋找合適的伙伴問題、詳細的談判和合約等，在管理網路中涉及到應用合適的治理機制、開發企業間知識共用的準則、當網路變化時激勵伙伴關係必要的變化及管理伙伴的意願等，這一切說明企業必須擁有管理戰略網路的能力—聯盟能力（Alliance Capability），聯盟能力越大，產生網路租金的能力越強。因為隨戰略網路的不斷進化，企業的聯盟能力就越大，意味著其管理聯盟的經驗就越多，網路就能管理得更好，網路資源利用率就越高，從而從網路中獲得更多的回報（租金）。總之，戰略網路象其它有形和無形資產（如產品、能力和品牌等）一樣，是一種有價值的資源和能力。

　　二、戰略網路的學習特性對企業績效的影響

　　在戰略網路中流動的各種要素中，從本質上就是知識的流動、交換，網路中的各個組織所交流和獲取的都是知識。因此，戰略網路具有顯著的學習特性，促進節點間知識的交流與相互學習，是一種組織間的學習網路，企業通過網路不斷傳播、使用、吸收、融合和創新知識，有效地發揮現有核心能力的作用和形成新的核心能力，取得更多的租金。因此，網路內學習和知識共用是企業在網路合作競爭中成功的關鍵，企業是在與網路中其它組織相互學習和交流的過程中不斷發展的，嵌入於戰略網路中的隱性的、不可模仿的網路關係和網路成員是企業學習和能力的關鍵來源^[3]。Powell（1996）發現生物技術產業的創新的位置是在網路而不是在個別企業中，專利的取得需要不同組織的大量工作人員一起工作研究，包括了生物技術企業、藥業企業和大學等，並認為若一個生物技術的企業不能夠創造（或進入）一個“學習網路“（learning Network），該企業就無法獲得競爭優勢［7］。因此，網路及其網路成員是創新思維和競爭優勢之源泉，通過戰略網路這一知識、信息共用的學習網路實現網路租金，而網路租金的多寡有賴於網路成員的貢獻和學習能力，網路成員貢獻越大，學習吸收能力越大，其租金的獲取就越高。

　　戰略網路中流動的知識有兩類：一類是顯性知識；另一類是隱性知識，其中，隱性知識是導致企業持續競爭優勢之源^[4]。因此，通過戰略網路要學習、吸收和融合的知識更多的是隱性知識，由於隱性知識的特殊性，需要有一個學習慣例（learing routine）（指允許網路的成員及個人轉換、融合或創新特定的知識的管理模式）和特定的個人或組織間的關係以及網路成員的吸收能力，其中學習慣例是基礎，在學習網路中起協調管理作用，它包括建立一個激勵制度和機制來鼓勵網路成員來揭示、傳遞和共用有價值的特定知識，同時阻止這些知識溢出給競爭對手，制定網路規則和標準來阻止在共同活動中的“免費搭車”問題，從而從制度下保證隱性知識的轉換，保證傳遞信息和接受信息的成員獲得網路租金。要真正實現隱性知識傳遞、吸收、共用還要依賴於企業的網路之中組織間及個人間的關係網路，嵌入於企業的關係網路形成了相互依賴、相互信任的關係，有利於清楚在那裡、誰擁有何種隱性知識、與誰可以分享這種知識，實現直接的面對面的交流學習，通過“乾中學”、“教中學”，促進隱性知識的交換、吸收、融合和創新，從而產生更多的網路租金。當然，有好的慣例，好的關係，若本身缺乏吸收能力或學習時機掌握不好，也難於系統地識別和消化網路中的隱性知識，戰略網路中的中心企業可以幫助網路成員提高吸收能力和掌握何時學習、傳遞知識，從而有效地實現隱性知識的轉換。總之，基於戰略網路的學習網路，通過強的同一性（identify）和協調規則，有助於企業傳遞、分享、吸收、融合、創新的隱性知識，產生更多的租金。

　　三、戰略網路的制度關係對企業績效的影響

　　戰略網路是一種介於市場及等級組織之間的制度安排。由於戰略網路考慮各種社會關係，特別是嵌入於企業戰略網路之中的社會關係網路和企業交易是連續重覆的過程，即企業的任何交易都嵌入於原有的關係歷史和一個更廣泛的關係網路之中。因此，企業戰略的重要意義就是通過正式的或非正式的長期制度關係安排，提高了處於網路之中的組織間的信任度，確信網路伙伴不會使用對方的弱點，從而減輕了機會主義的出現，減少了交易成本，形成了更多的網路租金。戰略網路從以下幾方面促進了信任和減少交易成本：

　　(1）戰略網路的信任度大大減少各成員的機會主義行為。在一個網路之中的機會主義行為的成本是昂貴的，通過這個網路可發現機會主義的行為，而且這種信息會迅速擴散，很快破壞企業的信譽，而企業的信譽是要花很長時間才能建立的。因此，網路可創造強有力的障礙來阻止各成員的機會主義行為，降低了有關的特定交換關係的交易成本，潛在地提供給企業從網路中獲取租金；

　　(2）戰略網路的互補性使網路成員將各自不同的優勢資源和能力貢獻於網路之中，通過相互結合，能產生一種共動效應（Synergistic effect），從而使所結合而成的新資源和能力變成更為稀缺、難模仿、更有價值的網路核心資源和網路核心能力，駐留在網路之中的核心能力和資源越大，網路租金產生的可能性就越大。網路成員間在戰略網路中通過一定的制度安排，長期多次的交易和交流，形成了相互瞭解、相互信任的關係，清楚各自優勢資源的互補性和可利用性，大大減少了信息的不對稱性和私有性，促進各自應付出的努力，使每個成員就可有更多的有關其它組織的資源和能力的知識和在相互的評價中有更大的信心，從而又進一步減少了交易成本；

　　(3）戰略網路可以減少監督和搜尋成本。由於相互信任的關係，各個網路成員在形成合同期間的討價還價的費用就大大減少，相互間的擔憂就會也會大大減輕，就不會選擇高昂成本的詳細合同來進行記錄、監控合同的執行，從而又大大減少了監督成本，而且在新的合作網路建立時，企業就會與已建立有直接或間接關係的、有工作能力和聲譽的組織合作，或通過網路其它組織的推薦尋找新伙伴，從而減少搜尋成本。總之，由戰略網路的長期制度關係培養出的組織間的信任是一種特別的潤滑劑^[5]，信任意味著相互依賴和有機協調，更清楚知道網路所遵循的規則、慣例和程式，能夠相互體諒和幫助，剋服不完全合約的不足，大大減少投機行為和道德風險，降低了交易成本，直接提高企業的績效。

　　四、戰略網路的進化對企業績效的影響分析

　　由於外部環境的動蕩和變化，同時，網路內的各個節點的力量也在不斷變化，必然導致企業戰略網路的進化。網路的進化既改變了節點之間的聯結和關係，也改變了整個網路之中的企業的機會集合，企業所處的網路發展好，則其前景也好，機會也多。因此，戰略網路的進化對處於一個戰略網路之中的任何成員的行為和績效都有顯著影響，主要表現在：

　　1.鎖定（lock in）的影響，這是指一個企業與其它成員形成網路節點的位置約束了其同其它網外組織的聯接。主要原因是：

　　（1）資源的約束，任何網路成員能貢獻來創造節點的資源總是有限的，一個企業的時間和資源僅能滿足合作的有限成員的期望，它只能有選擇地決定與某些組織合作，這就屏蔽（lock out）了其與其它組織的聯結；

　　（2）對合作忠誠度（fidelity）的期望。在網路里的成員都要求各自盡最大努力貢獻其資源和維護網路的同一性（Identify），許多合作都存在一個明確或隱含的忠誠度的期望，若某個節點與網外其它組織聯結，就可能被認為是不專一，“腳踏幾隻船”，其它網路成員就認為該組織忠誠度不夠，影響了對其的信任。因此，一個企業建立或進入一個戰略網路就意味著在規定的時間內鎖定或屏蔽了對某些合作伙伴的選擇，這些約束的選擇對企業績效有顯著影響。如在開發RISC技術中，形成了以Mip、Sun、HP和IBM企業分別為領導的四個聯盟網路，競爭成為聯盟網路的競爭，企業業績的好壞反映於企業所在的網路，而非單個企業本身，當RISC技術“贏了”UNIX技術時，所有曾聯合起來支持UNIX的伙伴就“失敗”了^[2]。因此，由網路進化產生的鎖定和屏蔽造成了企業有長期不同的回報，各個企業被鎖定的網路不同，其租金就不同。

　　2.學習競賽（learing Races）：各個企業或組織建立或進入一個戰略網路都隱含著一個戰略目標——向其它組織學習，把網路作為學習、獲取關鍵的信息、知識、技巧或能力的有效機制。由於各個成員進入網路都有公共的利益和私有利益，網路存在一場學習競賽，一方面通過合作獲取網路規則允許其共用的利益，另一方面也想通過其所獲取的信息或知識來增加其個人的利益。在學習競賽中，有更多學習能力和吸收能力的企業，隨著網路的變化，可獲得更多的經濟回報——租金。從長遠看，戰略網路產生了一種信任感和聲譽代價的問題，許多成員能認識到長期在網路學習中所獲得的收益相對比在網路中快速學習就脫離網路所獲得的私有利益要多，這樣又限制了學習競賽，而出現了相互學習、相互幫助、共同提高的局面。

　　總之，在整個網路進化過程中，網路決定了各個成員可利用和學習的範圍在不斷擴大，更大的網路層次結構決定了每個伙伴的私有利益和共同利益的比例在變化，從而影響他們的競賽、合作或競爭的動機，這些競賽的動態性將影響不同的節點從戰略網路中獲取的回報。

　　企業生產經營活動必然與其它企業或組織形成錯綜複雜的社會關係網路——戰略網路，這既是一種先進的網路化組織形式，更是一種戰略資源，具有長期的、戰略的意義。同時戰略網路體現了一種網路合作競爭的思想，它意味著誰具有網路競爭優勢，誰就能在網路競爭中獲勝，由戰略網路產生的網路租金是網路競爭優勢之源。嵌入企業的社會關係及其網路的進化是影響企業行為和績效的一個重要方面，企業租金部分來源於其擁有的獨特資源的貢獻，也有部分產生於其自身的網路結構，而且網路對企業現有核心能力發揮杠桿作用和創造新的核心能力起關鍵作用。因此，整合戰略網路觀念對企業的行為和業績有更全面的理解，將戰略網路思想融於企業戰略研究之中是一種必然趨勢。

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