組織間學習

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組織間學習(Inter-organizational learning)

　　組織間學習是指組織中的個體、團隊和整個組織層在與其他組織的比較過程中，獲得和應用新知識、新行為的過程。同時也激發自身的學習。而且各個層次之間是相互重疊、相互促進的，其中一個層次做得不好都會影響整個組織的學習效果。

　　組織間的學習是組織學習非常重要的學習層次。向競爭對手學習，與同行同業者交流，都是組織間學習的重要方式。馬奎特曾提出構建學習型組織5要素，其中的人員要素就談到了組織間學習：把整個業務鏈上的利益相關者（領導、員工、顧客、合作伙伴、供應商以及社區等），都視為學習型組織不可忽視的重要角色。客戶通過識別需求、接受培訓等方式，與學習型組織之間建立聯繫，構成組織學習系統的一部分。業務伙伴和聯盟、供應商和經銷商、社區團體等都可以通過與企業分享知識、參與企業的學習項目而獲益並有所貢獻。我國在創建學習型組織的實踐中，很多組織忽視了組織學習和組織間學習，沒有把握好學習型組織的這一核心要素。

　　事實上，在研究企業網路與組織間學習的邏輯關係時，既不能以孰先孰後進行直接的邏輯推斷，也不能用充分條件或者必要條件來簡單地闡明兩者的相互關係。

　　從企業網路的形成動機來看，建立企業網路的原因有許多種，包括降低交易成本、適應變化的環境、學習聯盟伙伴的技能、保持核心能力、獲取規模經濟和範圍經濟優勢等，其中向聯盟伙伴學習是企業網路形成的一個重要動機。企業出於資源依賴的需要，要求通過學習的途徑獲得這些關鍵資源，但是除了組織間學習途徑，企業還有其他的學習途徑，例如經驗學習(即組織內部學習)、模仿學習等等。也就說，建立企業網路不是企業學習的惟一途徑，因此不能從企業網路形成動機的角度推得企業網路是組織間學習的結果。

　　另一方面，從企業網路的作用來看，企業網路不僅提供了組織學習功能，而且也提供了其他功能，因此學習不是建立企業網路的惟一目的。除了獲得聯盟伙伴的技能，企業網路還有其他的目標，如提供資源規模優勢、充分利用成員企業的核心能力。而Hamel(1991)也指出，獲得企業技能和實際內化這些技能是有區別的，聯盟既是企業間共用或交換彼此技能的一種方式(稱之為半內部化)，又是獲得伙伴技能的一種機制(事實上的內部化)。因此，也不能從企業網路作用的角度提出組織間學習是企業網路的結果。

　　在辨析企業網路和組織間學習的相互關係上，相關的邏輯鏈被前面的兩種觀點所忽視。這些邏輯鏈包括兩個方面：

　　(1)企業的競爭優勢來源於對特定知識的需求，然而這些特定知識的高轉移障礙決定了企業不可能通過傳統的市場交易途徑獲得，而企業網路在轉移這些特定知識方面又具有有效性(Efectiveness)和高效性(Eficiency)，從而使得企業網路取代傳統市場成為組織學習的主要途徑；

　　(2)企業網路擁有多樣性的企業知識，但是這些知識分散在不同的企業中，企業需要學習這些知識並將其與自己的知識庫相互作用，才能產生更大的資源優勢，取得市場競爭的成功。

　　企業網路的契約安排為其成員企業利用這些資源提供了可能性，並通過建立相應的學習機制，使得組織間學習得以有效地進行。這兩個邏輯鏈是從不同的角度辨析企業網路與組織間學習相的關關係，並組成了一個關係鏈(如圖1所示)。它們是相輔相成、缺一不可的，如果單獨強調其中一個邏輯鏈而忽視另外一個，就會得到片面的認識，甚至可能將這兩者對立起來。

　　以豐田公司為核心建立起來的供應鏈(以下簡稱豐田供應鏈)是日本式供應鏈的傑出代表。作為世界上最優秀的汽車製造商之一，豐田公司無疑具有卓越的技術能力、高超的管理水平和強大的競爭能力，但從供應鏈管理的角度看，豐田公司的成功也在很大程度上歸因於其在豐田供應鏈中建立了一種卓有成效的知識共用機制與組織間學習模式。換言之，這種知識共用機制與組織間學習模式是豐田公司的核心能力的重要組成部分。

　　豐田供應鏈中的組織間知識共用是通過其成員企業間的雙重學習(過程)來實現的。第一種學習是指豐田供應商聯盟中的“問題解決學習”小組和“自願學習”小組所開展的學習活動，這兩種學習小組特別適合於供應商之間的信息和知識共用。第二種學習是指通過召開公司首腦會議、向供應商的雇員提供大量培訓課程和實習機會以及為不同企業之間的人員交往和流動(特別是面對面的接觸)創造便利條件等方式，來實現最佳實踐和小組學習在水平和垂直兩個方向上的快速傳播。通過這種雙重學習，豐田供應鏈的成員企業不僅共用了“編碼”和信息，而且共用了技能和知識，瞭解了相關的技術、管理和“游戲規則”。這裡的知識既包含“過程知識”—— 它是關於過程來龍去脈的隱性知識(如設計高業績組織的技能)，也包含“結果知識”—— 它是關於特定問題解決方案的顯性知識。具體而言，所有成員企業共用了以下知識：豐田生產體系、汽車配件實時供貨制、豐田質量檢驗標準、形象管理、問題源頭解決等。這種知識共用機制不僅為合理配置和有效使用豐田供應鏈中的知識資源提供了基礎，而且為組織間的相互學習和共同進化創造了條件。

　　不僅如此，上述雙重學習除了能夠使“編碼”、信息、技能和知識在供應鏈成員企業之間得到轉移和共用之外，還增進了這些企業之間的相互瞭解和信任，培育了它們強烈的共同命運意識。反過來，相互瞭解、彼此信任和共同命運意識的建立又進一步促進了組織間知識轉移和共用的開展。於是，一個知識轉移與共用的良性迴圈便在豐田供應鏈中形成了。

　　豐田供應鏈中的組織間知識轉移是“逐層”進行的。所謂“逐層”轉移是指：首先由豐田公司把其重要的“處方知識”(如豐田生產系統) 轉移給其第一層供應商，後者隨後便通過由供應商聯盟或“自願學習”小組組織的工作現場會議，來吸收這些知識；接著，第一層供應商把自己接受到的信息和知識傳播給第二層供應商；之後，第二層供應商把自己接受到的信息和知識傳播給第三層供應商；如此不斷進行下去，豐田公司的知識便通過多層供應商網路簡單而有效地傳播給每一個供應鏈成員企業。其結果是，“豐田主義”在整個供應鏈中得到實踐,而JIT(即準時制生產方式)則成了所有供應鏈成員企業的共同“精神圖式”。

　　所謂“精神圖式”，通俗地講就是世界觀。每一個企業都有其世界觀，因而每一個企業都有其精神圖式。但是，不同企業所具有的精神圖式往往也不同。而組織間的精神圖式不相容或差異過大顯然會對組織間的知識共用和相互學習產生嚴重的負面影響。因為由明晰的和含蓄的世界觀構成的組織精神圖式，實際上就是組織的知識觀和學習觀，它對組織間的知識共用和相互學習具有重要的指導作用。從這個意義上講，組織精神圖式就是組織的“學習哲學”。“學習哲學”決定學習方式。在“學習哲學”不相容或差異過大的組織間開展知識共用和相互學習無疑會面臨諸多困難和問題，甚至會遇到難以逾越的障礙。因此，在相互信任的基礎上協調成員企業間的精神圖式或學習方式便成為供應鏈構建中最重要的工作。

　　換言之，成功協調成員企業間的精神圖式或學習方式是有效實現組織間知識共用和相互學習的前提條件。而在協調成員企業間的精神圖式或學習方式方面，豐田供應鏈為我們提供了一個非常有效而且極具普遍意義和學習價值的“豐田模式”—— 通過JIT來協調成員企業間的精神圖式或學習方式的一種成功模式。