國家開發投資公司

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國家開發投資公司(The State Development & Investment Corporation (SDIC))

國家開發投資公司官方網站網址:http://www.sdic.com.cn

目錄

國家開發投資公司簡介

  國家開發投資公司(以下簡稱公司)成立於1995年5月5日,是國務院批准設立的國家投資控股公司和中央直接管理的國有重要骨幹企業之一。公司註冊資金194.7億元,資產總額2096億元(截至2009年底),2009年實現經營收入500億元人民幣利潤55億元人民幣。在國務院國資委年度業績考核中,連續5年獲得A級,併成為任期考核“業績優秀企業”。

  公司成立以來,不斷完善發展戰略,優化資產結構,構建了實業、金融服務業國有資產經營“三足鼎立”的業務框架。實業重點投向電力、煤炭、港航、化肥等基礎性、資源性產業及高科技產業;金融服務業重點發展金融資產管理和咨詢業務;國有資產經營業務取得重大進展,目前已有中投保、中紡物資、中國電子工程設計院和中成集團4家企業併入公司,同時公司已經完成了對中包公司的托管並正在托管中國高新集團公司。公司在國民經濟發展和國有經濟佈局結構調整中發揮著投資控股公司的獨特作用。

  經過十多年的實踐探索,公司逐步形成了“股權投資-股權管理-股權經營”和“資產經營資本經營相結合”的獨特運作模式,即資本投入獲得股權、股權管理提升企業價值股權轉讓或股權經營分紅獲得收益,從而實現國有資產的保值增值。

  公司實行母子公司管理體制和總經理負責制,黨組書記、總經理(法定代表人)王會生。公司總部設有12個職能部門和1個投資部,擁有三級以上全資和控股投資企業161家,其中包括5家控股上市公司:國投電力(600886)、國投新集(601918)、國投中魯(600962)、中紡投資(600061)、中成股份(000151)。形成了在中國資本市場有一定影響力的“國投”品牌

  面向未來的國家開發投資公司,將始終以科學發展觀統領全局,堅持“為出資人、為社會、為員工”的企業宗旨,進一步夯實“三足鼎立”業務框架,大力發展節能環保新能源,積極推進“走出去”戰略,努力把公司建設成為有實力、有影響、有凝聚力的國際一流的投資控股公司。

國家開發投資公司的管理團隊

  總裁、黨組書記:王會生

  1956年出生,黑龍江人,大學學歷,高級工程師。歷任國家計委投資司處長,國家開發銀行綜合計劃局副局長,國家開發投資公司綜合計劃部主任、總經理助理兼綜合計劃部主任、總工程師兼綜合計劃部主任,國家開發投資公司副總經理、黨組成員,國家開發投資公司總裁、黨組書記。

  現任中國投資協會副會長、國有投資公司委員會會長。

  副總裁、黨組成員:劉建新

  1951年出生,湖南人,工學碩士,高級工程師。歷任湖南石門電廠籌建處主任,湖南省電力局(公司)副局長(副總經理)、黨組成員,華中電管局(電力集團公司)副局長(副總經理)、黨組成員,國家開發投資公司總經理助理兼電力事業部主任,國家開發投資公司副總經理、黨組成員兼國投電力公司總經理,國家開發投資公司副總裁、黨組成員。

  副總裁、黨組成員:秦明

  1950年出生,黑龍江人,大學學歷,副編審。歷任國家計委政策研究室處長中國計划出版社副總編輯、副社長,中國計划出版社總編輯、社長,國家行政學院黨委委員、教務長,國家開發投資公司副總裁、黨組成員、中共國家開發投資公司直屬委員會書記。

  副總裁、黨組成員:馮士棟

  1956年出生,遼寧人,工學碩士,高級工程師。歷任煤炭部辦公廳秘書,中國統配煤礦總公司辦公廳秘書,國家能源投資公司辦公廳秘書,國能煤炭實業開發公司副總經理,國投煤炭公司副總經理、總經理,國家開發投資公司煤炭投資部總經理,國家開發投資公司副總裁、黨組成員。

  副總裁、黨組成員:施洪祥

  1960年出生,江蘇人,大學學歷,高級工程師。歷任水電部基建司、水電建設局幹部,國家能源投資公司水電項目部工程師、綜合處副處長,國家開發投資公司能源業務部水電處處長、電力事業部綜合處處長、副主任,國家開發投資公司發展研究部副主任、戰略發展部主任,國家開發投資公司金融投資部代總經理,國家開發投資公司副總裁、黨組成員。

  黨組成員、黨組紀檢組組長:鄧實際

  1954年出生,湖南人,大學學歷,經濟師。歷任北京市運輸公司、北京市規劃局測繪院、國家經委企業局、國家體改委企業司、國家計委企業管理司幹部,國務院生產辦企業局幹部、副處長,國務院經貿辦企業司副處長,國家經貿委企業司處長、副司長,國家經貿委企業改革司副司長,國務院國資委企業改組局(全國企業兼併破產辦公室)副局長(副主任)、局長(主任),國家開發投資公司黨組成員、黨組紀檢組組長。

  總會計師:張華

  1966年出生,江蘇人,大學學歷,註冊會計師。歷任中國船舶工業總公司審計局會計師、項目主審,上海瑞舟房地產發展有限公司財務經理,中國船舶工業總公司審計局副處長,京洲會計師事務所副所長,中國船舶重工集團公司規劃部處長、主任助理,中船重工財務有限責任公司副總經理,國家開發投資公司總會計師。

國家開發投資公司的組織結構

Image:组织结构.gif

國家開發投資公司的改革發展

  一.公司改革

  國家開發投資公司(以下簡稱公司)是我國深化投資體制改革的產物,擔負著按照社會主義市場經濟原則,保證國家重點建設、發揮中央投資導向作用、提高投資效益等重要使命。投資控股公司發展沒有先例可循。公司成立伊始,就走上了一條不斷改革探索的發展道路,逐步完成了從一個計劃經濟下政策性投資機構向社會主義市場經濟條件下具有中國特色的商業化運作的投資控股公司的轉變,其間經歷了幾次管理體制經營機制的重大的改革。

  1、調整組織結構,構築母子公司的基本框架和管理制度

  1996年,公司明確了發展戰略,即“按照國家賦予公司的任務,堅持改革,艱苦創業,培育優勢產業,實現資本經營,在本世紀內辦成一個具有中國特色的國家投資公司”。隨後公司進行了業務重組和機構調整。撤消了公司成立之初設立的業務交叉、沒有明確經營方向的6個業務部和9個全資子公司,重新組建了10個全資專業子公司和總部職能部門,構築了以資本為紐帶,職責不同又有機聯繫的決策層、管理層和經營層的母子公司框架體系。初步明確公司發展方向和主業,並開始大力收縮戰線,培育主業。隨後公司及時建立了以經營計劃為中心的經營管理責任制,初步建立了以財務監督審計監督、法律監督、紀檢監察為主要內容的監督約束體系,形成了基本適應公司目前實際的內部管理框架。對於投資項目,公司大力推行公司制改造,建立起科學的法人治理結構

  通過這次改革,理順了關係,強化了管理和監督,調動了子公司的積極性,促進了新業務的開發,為實現公司發展戰略提供了組織保證。

  2、調整用人機制,建立以項目經理責任製為核心的經營責任制

  1999年,公司總部進行內部機構改革,實行全員勞動合同制,建立和完善崗位責任制,同時還加大了對分配製度的改革力度,大力推進以用人機製為核心的經營機制的改革。隨後,子公司進行了建立以項目經理責任製為核心的經營機制改革,項目經理按照本公司的經營意圖和有關決策,在項目法人治理結構的框架內開展工作,管理責任更加清晰,使投資項目管理效率有了很大提高。

  通過這次改革,進一步強化了總部職能作用和崗位責任制,強化了對投資企業的管理,為建立適應公司發展的幹部管理體制和激勵約束機制創造了條件,推動了公司經營工作的落腳點從單純維護權益向提高效益轉變,資源配置方式從局部向整體最優化轉變。

  3、重塑科學管理體系,培育戰略管理型投資控股公司

  2002年,公司在系統分析公司管理和業務現狀的基礎上,提出了一個以提高效率為中心,面向市場,面向競爭,著眼發展的比較系統全面的改革方案。這個方案回答了公司今後走什麼路、實現什麼目標和怎樣實現這個目標等公司發展的重大問題,進一步明確了公司的定位、願景和業務選擇;設計了適應業務發展的組織結構、管理流程和業務流程;初步建立了具有控股公司特點的監管體系和員工職業生涯管理為主要內容的激勵機制

  通過這次改革,以戰略規劃與戰略回顧為主要內容的戰略管理開始發揮重要作用;三個層次決策體系使公司的投資決策更加民主、科學,極大規避了各種投資風險;通過業務序列和管理序列兩條通道的設立打通了員工職業發展的通道,立體考核體系使員工的發展與個人能力和貢獻掛鉤。

  4、創新發展模式,改革組織結構和管理方式,適應國資管理要求

  2003 年公司作出了“二次創業,振興國投,加快發展”的決議,隨後的幾年中,為配合公司在新的形勢下的快速發展,公司又進行了一系列的深化改革措施。

  (1)創新投資控股公司發展模式,提出實業、服務業和國有資產經營“三足鼎立”業務框架。通過強化投資控股公司在國民經濟年和國有經濟佈局結構調整中的獨特作用,進一步完善了中國特色的國有投資控股公司的理論,使公司的發展走向了一個更高層次。

  (2)推行集團化、專業化、差異化管理。通過資金統一調配、人才跨區域和行業流動、經驗信息共用等措施,使國投集團內部資源在更大範圍內進行科學配置,極大促進了協同效應的發揮,提高了公司的凝聚力和影響力。同時,加強專業化管理建設,強化專業子公司對投資企業的專業化管理精細化管理責任,提高專業化管理水平。並且針對各專業子公司的行業特征,在不同子公司之間實行有差別的差異化管理,使管理更加符合不同行業管理和發展需要。

  (3)提出“為出資人、為社會、為員工”的企業宗旨。豐富了以人為本的內涵,完善了員工職業生涯管理體系,強化了人力資源規劃培訓,使人才的引進、使用、考核、激勵進一步向市場化邁進,員工隊伍的年齡結構、專業結構、學歷結構進一步優化,員工得到了更大的發展空間。

  (4)組織機構改革。根據國資監管要求和業務發展需要,公司不斷優化和調整組織機構。強化了公司在安全生產、風險控制、對外宣傳、產業研究、資產經營、資本運營及內部改革等方面的專業化職能與管理。子公司層面,提出了將各業務板塊逐步改造成上市公司的組織模式構想。

  (5)不斷引入科學管理手段,先後建立了信息化管理體系、風險管理體系、基建管理體系和安全生產管理體系,推行要素管理,對標管理和6S管理,使公司管理水平和效率進一步提高。

  國投公司的發展史就是一部改革創新的歷史。在每一個歷史發展時期,都能根據外部環境的變化和公司內部發展及管理的需要,進行相應的管理體制和經營機制的改革,使之不斷適應公司發展需要,為公司全面協調可持續發展提供有力的保證。

  二.公司發展

  根據國家投融資體制改革的精神,國投公司於1994年開始組建,1995年正式成立,回顧公司的發展歷史,大體經歷了兩個發展階段,即一次創業階段和二次創業階段。

  一次創業階段(1995年—2002年),也是打基礎的階段。公司成立之初,註冊資本58億元,業務基礎主要是承接了原國家六大專業投資公司540個劃轉項目,面對資產“多、小、散、差”以及員工觀念尚不適應計劃經濟向市場經濟過渡的需要的不利局面,公司開始了第一次創業。公司首先確定了創建階段的發展戰略,初步確立了公司的性質、作用和地位,適時、果斷地對公司管理模式和業務方向作出了戰略性選擇;在組織層面,公司成功搭建母子公司管理框架,建立與之相適應的項目經理責任制等經營機制,使公司經營從粗放走向集約,從追求局部利益轉向追求整體利益最大化,員工的觀念和素質也有了明顯提高;在業務層面,集中精力清理資產和債權債務,明晰產權,對投資項目進行公司制改造,收縮戰線,突出主業,特別是2001年資產管理公司的成立,有效地加快了這一進程;當公司生存基礎基本牢固,業務選擇和運營模式也進一步清晰,公司又提出了把公司建設成為戰略管理型投資控股公司的戰略目標。經過8年的艱苦創業,公司規模和利潤有了較快的增長,公司資產規模從組建初期的70億元,逐年提高,到 2002年底資產規模達到733億元。利潤從初期的虧損1500萬元,經過一年的調整,1997年實現扭虧,隨後逐年上升,到2002年達到8.55億元。

  回顧一次創業的8年曆史,公司搭建了投資控股公司的基本框架、經營理念運營模式,管理日益規範。通過整合,把主要投資領域控制在幾個戰略方向上,資源配置效率得以優化。在行業內,成功發起成立中國投資協會,使投資業的概念逐步深入人心。所有這一切都為第二次創業打下了堅實基礎。

  二次創業階段(2003年至今),公司主動出擊,進入規模、效益和影響力快速提升階段。2003 年初,公司深入分析所面臨的內外部形式,抓住機遇,果斷提出“二次創業,振興國投,加快公司發展”的決定,提出了公司發展的指導思想、基本原則、戰略目標和主要業務定位。逐步探索並確立了實業投資、服務業和資產經營業務“三足鼎立”的業務框架,完善了國有投資控股公司的職能和手段,使之更符合國資委的管理理念和需求。在實業領域,堅持把基礎性和資源性大項目作為公司實業投資的主要方向,同時大力推進資源節約型和環境友好型迴圈經濟,發揮業務間的協同效應,經過幾年的努力,投資了一大批電力、煤炭港口、化肥和高科技等實業項目;以收購信托公司為標誌,公司開始探索金融業務,在直接融資信托融資、銀團貸款、基金管理、財務性投資等方面都做了積極嘗試;成立中投咨詢公司,開展工程咨詢、投資咨詢和管理咨詢業務,在很短時間內獲得了國家發改委委托投資咨詢的資質;在國務院國資委大力推進國有資產結構調整的過程中,公司成為國資委確定的國有資產經營試點單位之一,公司發揮自身優勢,托管中國包裝總公司和中國高新投資集團公司;經國務院批准,中經擔保公司、中紡物資公司、中國電子工程設計院和中國成套設備進出口(集團)總公司四家中央企業先後整體併入國投公司,促進了中央企業的重組整合和國有經濟結構的調整,也擴大了國投公司的規模和實力。經過調整,公司業務框架日漸清晰,主業突出,行業集中度提高,實業投資與服務業相互支撐、協同發展的效應開始顯現,有力地推動了公司的發展。

  2008年,國投公司完成經營收入421億元,實現利潤50億元。截止2008年底,國投公司註冊資本金增加到162億元,資產總額達到1758億元。在國資委業績考核中,連續四年均被評為A級,併成為任期考核“業績優秀企業”。2006年,公司成為“全國國有企業典型”在政府、社會和行業內的影響力獲得巨大提升。

  二次創業以來,公司堅持科學發展觀,堅持國有投資控股公司的發展方向,堅持改革創新,切實加強經營管理,堅持“三為”宗旨,切實履行企業社會責任,不斷完善國有投資控股公司發展理論,發展路徑更加清晰,公司實力和影響力空前提高。

  展望未來,公司將在鞏固調整提高現有業務的基礎上,積極探索新興業務和“走出去”,力爭早日實現國際一流投資控股公司的目標。

  三.公司戰略

  公司願景:擁有一流投資企業、一流管理團隊、一流管理手段,發展成為國際一流的國有投資控股公司。

  公司使命:為出資人、為社會、為員工。

  公司發展基本原則:

  1、一致性原則。公司的性質要求公司的發展方向必須與國有經濟改革和發展方向相一致,各項業務要在公司整體戰略的指引下發展,要與創建一流投資控股公司的戰略目標相適應,局部利益服從公司整體利益。

  2、戰略協同原則。公司按“有限、相關、多元”的業務選擇原則進行投資,註重發揮各業務領域之間的協同效應,從而體現投資控股公司的特點。

  3、協調發展原則。既要重視戰略性投資,保證公司長遠目標的實現,又要合理安排有良好收益的中、短期投資,保持公司良好的財務狀況,長短結合,協同發展

  4、規模與效益相統一原則。公司重點投資的行業,要實現規模與效益並重,提高行業影響力;單個投資項目要有一定的規模;當規模與效益發生矛盾時,規模服從於效益。

  5、速度與質量相匹配原則。公司在保持較高發展速度的同時,註重提高資產質量,通過優化投資佈局、調整資產結構、加強對投資項目的管理,做到發展速度與資產質量相匹配。

  6、企業發展與環境和諧原則。公司主要投資於基礎性、資源性產業,在項目開發建設中要註重節能環保,發展迴圈經濟,提高資源的利用率,減少對環境的危害,做到企業發展與環境的相和諧。

  公司“十一五”發展思路

  堅持科學發展觀,堅持“三為”宗旨,一手抓改革,一手抓發展;強化公司的業務佈局,優化公司的資產結構;深化公司改革,加強人才隊伍建設,完善用人機制,全面提升公司專業化管理水平;大力提倡節能環保的投資理念,不斷增強企業的社會責任感,努力創建國際一流的投資控股公司。

  ——強化公司的業務佈局。目前,公司已初步形成實業、金融服務業和資產經營業務“三足鼎立”的業務格局。 “十一五”期間,公司將採用開發與併購並重的投資方式,加大對能源、交通運輸、化肥的投資力度,保證重點建設項目順利建成投產,不斷壯大實業板塊的規模和盈利水平;緊緊抓住中國金融業快速發展機遇,加大投資力度,擇機控股證券、保險等金融機構,儘快構建公司金融控股平臺;建立適應高科技業務發展規律的經營模式,提高公司高科技業務的資產流動性,積極發展新能源節能減排業務;進一步完善資產管理公司功能,提高市場化水平,擴大業務規模;咨詢業務在做強做大工程咨詢的前提下,積極介入管理咨詢服務領域;資產經營業務通過不斷實踐,建立起科學、高效的運作模式和管理平臺,充分發揮國資委國有資產經營平臺的作用;積極開展國際業務,與國際一流公司合作,實施公司“走出去”戰略。

  ——進一步深化公司改革。“十一五”期間,公司將大力推進實業資產的改製與整體上市工作,積極打造公司在資本市場的旗艦企業;以國際一流投資公司為標桿,不斷梳理業務發展思路,優化業務佈局,加強集團化、專業化、差異化管理,控制風險、降低成本、提高效益;優化組織結構和人才結構,進一步完善公司項目經理責任制,培育公司核心競爭力

  ——大力提倡節能環保、迴圈經濟的投資理念。公司在能源領域優先發展水電,特別是加快雅礱江流域的整體滾動開發;積極投資核電,優化發展火電,推進以風電、光伏發電為主的新能源項目建設;提高煤炭回采率,實行煤電聯營,建設坑口電廠,跟蹤關註現代煤化工發展動態;在其它投資領域,也要高度重視節能環保技術的應用。在“十一五”期間,建成一批資源節約型、環境友好型的重點項目。

  到2010年,公司的資產規模將達到2300億元,實現利潤50億元。公司在央企第一方陣的地位更加穩固,主要業務板塊的規模、實力躍上一個新臺階,併在各自行業內占據重要地位。

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評論(共1條)

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117.38.176.* 在 2015年7月28日 09:17 發表

國家投資機構是對國家發展投資負責的為什麼不收購可解決國家電力生產污染問題的新發電技術來為國家發展開發電力能源而負責任,就如家裡對能解決生活用電而不付電費不購買的方式而負責任可行嗎?!

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