功能管理

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功能管理(Function management)

目錄

功能管理概述

  司徒達賢在《策略管理新論》中即提到,功能管理是指在行銷管理生產管理人事管理財務管理研發管理資訊管理等功能領域中的管理決策

功能管理的優劣勢

  • 缺點:
    • 組織建立在命令和控制基礎上,指令自上而下傳達,卻不能自下而上反饋;
    • 組織中的每個人,包括高層的功能管理人員,很難理解整體的任務並把它同自己的工作聯繫起來;
    • 傳統功能管理思想是基於勞動分工,成員註重功能活動,而忽視功能活動的結果,造成管理人員的增多和管理成本的上升;
    • 市場反映遲鈍。

民企功能管理的短板[1]

  在經過高速、粗放發展的時期之後,大多數民營企業已經進入轉型時期。如今市場條件的變化,對企業管理的挑戰越來越高。曾經被高速發展所掩蓋的、民企在功能管理上的短板,正日益暴露。

  不重視戰略管理

  根據統計,上世紀70年代初名列《財富》500強排行榜的公司,目前有1/3已經銷聲匿跡。即大型企業平均壽命不到40年,約為人類壽命的一半。諸位,您將有50%的機會目睹您現在所服務的公司關門大吉。(摘自《第五項修煉》)

  我們不禁要問:一個人或一個組織成功的秘訣是什麼?一個人或一個組織失敗的原因又是什麼?

  專家研究發現,有三點是最關鍵的:一是從源頭來分析問題、解決問題;二是對組織所處的外部環境作出正確判斷,正確決策;三是指引組織把有限的資源投入到最重要的地方,真正做到有所為有所不為。

  這恰恰是企業戰略需要回答的三個問題:我現在在哪兒?我要到哪裡去?我怎麼過去?圍繞著三個問題,在系統分析的基礎上作出作正確的判斷,在更大時間和空間範圍內加大決策半徑,作出正確的決策。決策時,要面臨得與失、取與舍的選擇。看一個企業有沒有戰略,不僅僅要看選擇了什麼,更重要的是要看放棄了什麼。因為,面臨的選擇有多個,如果只能選擇一個,那麼能夠放棄多個將是更難的事情。

  有人說,變化太快,所以考慮企業戰略沒有用,這是錯誤的想法。因為,環境變化快,不是不考慮企業戰略的理由,而恰恰是必須考慮戰略的原因。如果環境變化不大,一眼就能看到底了,隨便什麼人都能知道如何選擇,也就不需要戰略決斷了。正是因為內外部經營環境瞬息萬變,所以才需要在更大的範圍內考慮企業的方向、目標和策略問題。

  有人說,我的企業規模小,不需要考慮戰略問題,這也是錯誤的想法。企業戰略首先是管理的思想和思路,是領導思維和眼界,與企業規模大小沒有直接關係。小到一個人,也需要考慮戰略,比如,上什麼學?學什麼專業?找什麼工作?職業生涯怎麼定位?等等,對於個人而言,都是重大的戰略問題。

  戰略是企業的遠景,就如同照相,如果是證件照,背景都是藍色,大頭像,什麼人照出來都差不多,沒什麼風采。如果背景是風光秀麗的海灘,或巍巍雄壯的高山,人的照片也就容易風采卓越。也就是說,沒有背景,近景也黯然失色。所以,很多企業老闆困惑找不到能幹的人,找到了又留不住。可想而知,如果自己連企業走向何方都不能說清楚,真正能幹的人又怎麼會願意緊緊追隨你?

  戰略管理不同於戰略規劃,戰略管理是一個管理迴圈,是管理迴圈的起點,所以,企業要加強管理,連起點都找不著,又怎能一路縫縫補補?

  組織結構停留在職能科層管理上

  很多企業的組織管理問題,首先是管理觀念受到計劃經濟時代的影響造成的。由於官本位思想比較嚴重,大多數是以職能為基礎建立的科層結構,而不是以流程為基礎建立的扁平結構。科層結構更有利於眼睛向上應對上級,扁平結構更有利於眼睛向外服務客戶

  重要的功能不健全也是眾多民營企業常見的組織問題,很多企業通過代工起家,已經發展到2000多人,主要管理功能就是工廠管理,這樣的規模沒有人力資源部,內部管理混亂,與不重視必要的組織建設關係很大。

  很多企業必要的部門有了,但管理職責的定位和界定卻很不合理,常常是名不符實,職責不清。很多需要專業化的部門或崗位成了萬金油,什麼都要求做,結果什麼也沒有做好,最典型的就是管理部門,2000多人的企業,往往是行政、人事、文秘、後勤等一大堆工作全部堆在一個部門,二三人疲於應付。

  權力過分集中,也是民營普遍的現象。從管理效率來說,權力過分集中,什麼事情不分大小都等著老闆定,剛開始是老闆不放心,什麼事情都需要自己定,慢慢地其他經理也就只好等著老闆下指令了,中層經理缺了積極主動性。規模大了後,老闆覺得天天不踏實,天天累得腳不著地,天天覺得這些經理光拿錢不幹活,不說不動。其實不能全怪經理,因為,權力高度集中,久而久之,經理們也就不敢動了。

  現代市場營銷觀念和操作落後

  民營企業經營觀念是很強的,但在營銷方面有幾個突出的問題:

  缺乏品牌意識,不重視品牌建設。目前中國企業的大多產品僅處於產業鏈初端,產業價值得不到充分的創造和挖掘。“中國製造”的很多產品產量世界第一,但卻沒有一個大品牌,只是以其低廉的價格獲得生存空間。品牌的塑造和建設是一個艱巨的工程,如果只為牟取眼前利益,不願做長期的發展投入,那麼這個企業將難以持續發展。

  只重視銷售,不重視市場。因為市場和銷售擔負著不同的功能,很多企業有很大的銷售隊伍,但市場功能卻非常薄弱。如果說銷售部門是野戰軍的話,市場部門就是作戰參謀部,品牌建設、渠道建設、策略規劃市場調查廣告宣傳、公共關係、競爭對手跟蹤分析等很多功能都需要市場部完成。市場管理的極致追求,就是讓銷售成為多餘。市場部需要告訴我們哪片林子里有獵物,並將它們圈在一定範圍內,然後銷售人員猛虎下山,拿到獵物。如果不重視市場建設,就沒有較全面的營銷信息系統,市場研究就是臨時抱佛腳。營銷組織缺腿,市場功能與銷售功能不匹配,難以形成整體戰鬥力。

  客戶管理手段落後,不能為營銷提供基礎市場保障。在以客戶為中心的競爭環境中,一旦誰真正擁有了客戶,誰就能占據市場。客戶資源是企業真正的立命之本,但這些資源需要我們營銷服務人員的不斷開拓和維護。大多數企業通常的弊病在於:客戶信息得不到及時更新和整理,客戶信息掌握在業務員手裡,一旦人員流失將導致大量客戶“蒸發”,客戶關係也難以得到持久的維護。

  以上列舉的只是幾個典型問題,在我們多年長期從事咨詢診斷的過程中還遇到諸如營銷反饋滯後,生產、研發、配送不能協同作戰,導致資源浪費等等一系列問題。中國的企業還處在一個改革的初期,需要一開始就養成這種良好的市場和營銷意識,才能做的更大,走得更遠。

  人力資源管理停留在傳統勞資管理上

  很多企業正在從勞資管理轉向人力資源管理,但對人力資源開發經營認識不足。傳統勞資管理側重點在工資檔案,現代人力資源管理重在開發。傳統勞資管理重在控制,現代人力資源管理重在激勵。傳統勞資管理是“權力”部門,現代人力資源管理是“服務”部門,傳統勞資管理獨立存在,孤立運行,現代人力資源管理深入到企業管理的方方面面......

  由於老闆的基本觀念沒有到位,使整體管理人員缺乏現代人力資源管理觀念,普遍認為人力資源管理與自己無關。於是也不註意人力資源管理的體系建設,人力資源和業務、組織、戰略不是環環相扣。

  • 具體表現在:
    • 基礎工作薄弱,工作分析不夠,職位設置和職務序列設計不合理,導致生涯管理、績效管理薪酬管理缺乏依據,難以產生激勵作用;
    • 基本沒有績效管理,即使有的話,也主要是考核環節,不成體系,主要為發獎金而考核,而不是為了支持公司戰略,執行效果非常不好;
    • 薪酬體系薪酬結構、薪酬福利政策不合理,體現不出競爭性和公平性。薪酬管理沒有章法,尤其是薪酬結構不合理,導致管理效果發揮部出來,起不到激勵的作用;
    • 缺乏人才培養機制培訓工作不成體系。

  財務管理僅限於統計核算

  當前很多民企的財務管理,主要是財務會計功能,從原始憑證,到財務報表,主要是記賬算賬,統計、財務分析預算內部控制等財務管理的功能基本沒有發揮。財務部的人員主要是“賬房先生”,為老闆記明白、算明白賬就行。很多企業這個也達不到,我們咨詢中發現,很多企業的財務非常混亂,一筆糊塗賬。

  導致這些的原因,不完全是財務人員的責任,老闆的認識就需要提高。很多老闆自己不懂財務,就錯誤地將財務部只是定位在算賬上,也沒有對財務滲入管理提出要求。很多老闆對財務的概念,更多地是銀行賬戶上有多少錢,家裡有多少存貨,還有多少錢沒有收回來。中間的管理一概不清楚,就剩下一件事情,就是沒完沒了地簽字,自己也煩。

  有一個房地產開發公司的老總,十幾億的資產,很多工程,很多賬務,辦公室買一支筆都需要他簽字,每周至少需要一天用來簽字。他自己也知道,簽字的時侯自己就是“紙老虎”,大部分是閉著眼簽的,因為太多了,不可能一筆一筆核實。但紙老虎也得當,是個威懾,簽著簽著,突然問一句,沒準就逮住一個。

  公司理財的功能更沒有很好地發揮了,比如:融資投資資本運作等。雖然不是每個企業都一定要以資本經營為主,但經營者需要具備資本經營的概念,因為企業經營需要在必要的時機從產品經營跨越到資本經營,以求快速發展。

  對電腦信息系統重視不夠

  不管用不用電腦管理,企業信息管理都是需要的,否則,對企業運轉的信息不瞭解,企業經營管理就像是聾子。

  隨著電腦技術和網路技術的發展和運用,越來越推動了企業的管理變革。電腦和網路技術的應用,不僅僅改變了企業的管理模式,使企業管理降低了成本,提高了效率,還很大程度地改變了企業的經營模式

  戴爾公司的成功就是一個典型的例子。如果離開了電腦和網路技術,直銷是很難做到的。戴爾公司的電子商務系統,才使廠商和客戶沒有了距離,減少了中間環節,節省了中間成本,最終,消費者得到了更多的實惠,於是,就為客戶創造了更多的價值

  中國企業信息化失敗的比例很高,據估計80%是不成功的,這使很多企業在信息化面前躊躇不前。但企業信息化不成功,根本原因不是因為軟體技術,而是因為企業管理根本沒有理順,應用了電腦這個快速的工具,只是將垃圾輸進去,結果出來的還是垃圾。

  企業在運營管理中還有很多問題,比如:決策隨意性大、職能職責不清、規章制度不全、目標計劃不明、考核標準不准、檢查監督不力、獎懲兌現不公、激勵手段單一、員工培訓不夠、多頭領導很多、越級指揮常見、上下溝通不暢、橫向協調不順、人際關係緊張等等。

  中國民企管理問題是轉型期結構化問題,不是在某一個點上修修補補就行了。

參考文獻

  1. 王穎.民企功能管理的短板《商界名家》
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