功能管理
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功能管理(Function management)
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司徒達賢在《策略管理新論》中即提到，功能管理是指在行銷管理、生產管理、人事管理、財務管理、研發管理、資訊管理等功能領域中的管理和決策。
- 功能管理的優點是：
- 缺點：
民企功能管理的短板[1]
在經過高速、粗放發展的時期之後，大多數民營企業已經進入轉型時期。如今市場條件的變化，對企業管理的挑戰越來越高。曾經被高速發展所掩蓋的、民企在功能管理上的短板，正日益暴露。
不重視戰略管理
根據統計，上世紀70年代初名列《財富》500強排行榜的公司，目前有1/3已經銷聲匿跡。即大型企業平均壽命不到40年，約為人類壽命的一半。諸位，您將有50%的機會目睹您現在所服務的公司關門大吉。(摘自《第五項修煉》)
我們不禁要問：一個人或一個組織成功的秘訣是什麼？一個人或一個組織失敗的原因又是什麼？
專家研究發現，有三點是最關鍵的：一是從源頭來分析問題、解決問題；二是對組織所處的外部環境作出正確判斷，正確決策；三是指引組織把有限的資源投入到最重要的地方，真正做到有所為有所不為。
這恰恰是企業戰略需要回答的三個問題：我現在在哪兒？我要到哪裡去？我怎麼過去？圍繞著三個問題，在系統分析的基礎上作出作正確的判斷，在更大時間和空間範圍內加大決策半徑，作出正確的決策。決策時，要面臨得與失、取與舍的選擇。看一個企業有沒有戰略，不僅僅要看選擇了什麼，更重要的是要看放棄了什麼。因為，面臨的選擇有多個，如果只能選擇一個，那麼能夠放棄多個將是更難的事情。
有人說，變化太快，所以考慮企業戰略沒有用，這是錯誤的想法。因為，環境變化快，不是不考慮企業戰略的理由，而恰恰是必須考慮戰略的原因。如果環境變化不大，一眼就能看到底了，隨便什麼人都能知道如何選擇，也就不需要戰略決斷了。正是因為內外部經營環境瞬息萬變，所以才需要在更大的範圍內考慮企業的方向、目標和策略問題。
有人說，我的企業規模小，不需要考慮戰略問題，這也是錯誤的想法。企業戰略首先是管理的思想和思路，是領導的思維和眼界，與企業規模大小沒有直接關係。小到一個人，也需要考慮戰略，比如，上什麼學？學什麼專業？找什麼工作？職業生涯怎麼定位？等等，對於個人而言，都是重大的戰略問題。
戰略是企業的遠景，就如同照相，如果是證件照，背景都是藍色，大頭像，什麼人照出來都差不多，沒什麼風采。如果背景是風光秀麗的海灘，或巍巍雄壯的高山，人的照片也就容易風采卓越。也就是說，沒有背景，近景也黯然失色。所以，很多企業老闆困惑找不到能幹的人，找到了又留不住。可想而知，如果自己連企業走向何方都不能說清楚，真正能幹的人又怎麼會願意緊緊追隨你？
戰略管理不同於戰略規劃，戰略管理是一個管理迴圈，是管理迴圈的起點，所以，企業要加強管理，連起點都找不著，又怎能一路縫縫補補？
組織結構停留在職能科層管理上
很多企業的組織管理問題，首先是管理觀念受到計劃經濟時代的影響造成的。由於官本位思想比較嚴重，大多數是以職能為基礎建立的科層結構，而不是以流程為基礎建立的扁平結構。科層結構更有利於眼睛向上應對上級，扁平結構更有利於眼睛向外服務客戶。
重要的功能不健全也是眾多民營企業常見的組織問題，很多企業通過代工起家，已經發展到2000多人，主要管理功能就是工廠管理，這樣的規模沒有人力資源部，內部管理混亂，與不重視必要的組織建設關係很大。
很多企業必要的部門有了，但管理職責的定位和界定卻很不合理，常常是名不符實，職責不清。很多需要專業化的部門或崗位成了萬金油，什麼都要求做，結果什麼也沒有做好，最典型的就是管理部門，2000多人的企業，往往是行政、人事、文秘、後勤等一大堆工作全部堆在一個部門，二三人疲於應付。
權力過分集中，也是民營普遍的現象。從管理效率來說，權力過分集中，什麼事情不分大小都等著老闆定，剛開始是老闆不放心，什麼事情都需要自己定，慢慢地其他經理也就只好等著老闆下指令了，中層經理缺了積極主動性。規模大了後，老闆覺得天天不踏實，天天累得腳不著地，天天覺得這些經理光拿錢不幹活，不說不動。其實不能全怪經理，因為，權力高度集中，久而久之，經理們也就不敢動了。
現代市場營銷觀念和操作落後
缺乏品牌意識，不重視品牌建設。目前中國企業的大多產品僅處於產業鏈初端，產業價值得不到充分的創造和挖掘。“中國製造”的很多產品產量世界第一，但卻沒有一個大品牌，只是以其低廉的價格獲得生存空間。品牌的塑造和建設是一個艱巨的工程，如果只為牟取眼前利益，不願做長期的發展投入，那麼這個企業將難以持續發展。
只重視銷售，不重視市場。因為市場和銷售擔負著不同的功能，很多企業有很大的銷售隊伍，但市場功能卻非常薄弱。如果說銷售部門是野戰軍的話，市場部門就是作戰參謀部，品牌建設、渠道建設、策略規劃、市場調查、廣告宣傳、公共關係、競爭對手跟蹤分析等很多功能都需要市場部完成。市場管理的極致追求，就是讓銷售成為多餘。市場部需要告訴我們哪片林子里有獵物，並將它們圈在一定範圍內，然後銷售人員猛虎下山，拿到獵物。如果不重視市場建設，就沒有較全面的營銷信息系統，市場研究就是臨時抱佛腳。營銷組織缺腿，市場功能與銷售功能不匹配，難以形成整體戰鬥力。
客戶管理手段落後，不能為營銷提供基礎市場保障。在以客戶為中心的競爭環境中，一旦誰真正擁有了客戶，誰就能占據市場。客戶資源是企業真正的立命之本，但這些資源需要我們營銷服務人員的不斷開拓和維護。大多數企業通常的弊病在於：客戶信息得不到及時更新和整理，客戶信息掌握在業務員手裡，一旦人員流失將導致大量客戶“蒸發”，客戶關係也難以得到持久的維護。
以上列舉的只是幾個典型問題，在我們多年長期從事咨詢診斷的過程中還遇到諸如營銷反饋滯後，生產、研發、配送不能協同作戰，導致資源浪費等等一系列問題。中國的企業還處在一個改革的初期，需要一開始就養成這種良好的市場和營銷意識，才能做的更大，走得更遠。
人力資源管理停留在傳統勞資管理上
很多企業正在從勞資管理轉向人力資源管理，但對人力資源開發和經營認識不足。傳統勞資管理側重點在工資檔案，現代人力資源管理重在開發。傳統勞資管理重在控制，現代人力資源管理重在激勵。傳統勞資管理是“權力”部門，現代人力資源管理是“服務”部門，傳統勞資管理獨立存在，孤立運行，現代人力資源管理深入到企業管理的方方面面......
由於老闆的基本觀念沒有到位，使整體管理人員缺乏現代人力資源管理觀念，普遍認為人力資源管理與自己無關。於是也不註意人力資源管理的體系建設，人力資源和業務、組織、戰略不是環環相扣。
- 具體表現在：
財務管理僅限於統計核算
當前很多民企的財務管理，主要是財務會計功能，從原始憑證，到財務報表，主要是記賬算賬，統計、財務分析、預算、內部控制等財務管理的功能基本沒有發揮。財務部的人員主要是“賬房先生”，為老闆記明白、算明白賬就行。很多企業這個也達不到，我們咨詢中發現，很多企業的財務非常混亂，一筆糊塗賬。
導致這些的原因，不完全是財務人員的責任，老闆的認識就需要提高。很多老闆自己不懂財務，就錯誤地將財務部只是定位在算賬上，也沒有對財務滲入管理提出要求。很多老闆對財務的概念，更多地是銀行賬戶上有多少錢，家裡有多少存貨，還有多少錢沒有收回來。中間的管理一概不清楚，就剩下一件事情，就是沒完沒了地簽字，自己也煩。
有一個房地產開發公司的老總，十幾億的資產，很多工程，很多賬務，辦公室買一支筆都需要他簽字，每周至少需要一天用來簽字。他自己也知道，簽字的時侯自己就是“紙老虎”，大部分是閉著眼簽的，因為太多了，不可能一筆一筆核實。但紙老虎也得當，是個威懾，簽著簽著，突然問一句，沒準就逮住一個。
公司理財的功能更沒有很好地發揮了，比如：融資、投資、資本運作等。雖然不是每個企業都一定要以資本經營為主，但經營者需要具備資本經營的概念，因為企業經營需要在必要的時機從產品經營跨越到資本經營，以求快速發展。
對電腦信息系統重視不夠
不管用不用電腦管理，企業信息管理都是需要的，否則，對企業運轉的信息不瞭解，企業經營管理就像是聾子。
隨著電腦技術和網路技術的發展和運用，越來越推動了企業的管理變革。電腦和網路技術的應用，不僅僅改變了企業的管理模式，使企業管理降低了成本，提高了效率，還很大程度地改變了企業的經營模式。
戴爾公司的成功就是一個典型的例子。如果離開了電腦和網路技術，直銷是很難做到的。戴爾公司的電子商務系統，才使廠商和客戶沒有了距離，減少了中間環節，節省了中間成本，最終，消費者得到了更多的實惠，於是，就為客戶創造了更多的價值。
中國企業信息化失敗的比例很高，據估計80%是不成功的，這使很多企業在信息化面前躊躇不前。但企業信息化不成功，根本原因不是因為軟體技術，而是因為企業管理根本沒有理順，應用了電腦這個快速的工具，只是將垃圾輸進去，結果出來的還是垃圾。
企業在運營管理中還有很多問題，比如：決策隨意性大、職能職責不清、規章制度不全、目標計劃不明、考核標準不准、檢查監督不力、獎懲兌現不公、激勵手段單一、員工培訓不夠、多頭領導很多、越級指揮常見、上下溝通不暢、橫向協調不順、人際關係緊張等等。
中國民企管理問題是轉型期結構化問題，不是在某一個點上修修補補就行了。
- ↑ 王穎.民企功能管理的短板《商界名家》
