功能管理
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功能管理(Function management)
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司徒达贤在《策略管理新论》中即提到，功能管理是指在行销管理、生产管理、人事管理、财务管理、研发管理、资讯管理等功能领域中的管理和决策。
- 功能管理的优点是：
- 缺点：
民企功能管理的短板[1]
在经过高速、粗放发展的时期之后，大多数民营企业已经进入转型时期。如今市场条件的变化，对企业管理的挑战越来越高。曾经被高速发展所掩盖的、民企在功能管理上的短板，正日益暴露。
不重视战略管理
根据统计，上世纪70年代初名列《财富》500强排行榜的公司，目前有1/3已经销声匿迹。即大型企业平均寿命不到40年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有50%的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。(摘自《第五项修炼》)
我们不禁要问：一个人或一个组织成功的秘诀是什么？一个人或一个组织失败的原因又是什么？
专家研究发现，有三点是最关键的：一是从源头来分析问题、解决问题；二是对组织所处的外部环境作出正确判断，正确决策；三是指引组织把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为有所不为。
这恰恰是企业战略需要回答的三个问题：我现在在哪儿？我要到哪里去？我怎么过去？围绕着三个问题，在系统分析的基础上作出作正确的判断，在更大时间和空间范围内加大决策半径，作出正确的决策。决策时，要面临得与失、取与舍的选择。看一个企业有没有战略，不仅仅要看选择了什么，更重要的是要看放弃了什么。因为，面临的选择有多个，如果只能选择一个，那么能够放弃多个将是更难的事情。
有人说，变化太快，所以考虑企业战略没有用，这是错误的想法。因为，环境变化快，不是不考虑企业战略的理由，而恰恰是必须考虑战略的原因。如果环境变化不大，一眼就能看到底了，随便什么人都能知道如何选择，也就不需要战略决断了。正是因为内外部经营环境瞬息万变，所以才需要在更大的范围内考虑企业的方向、目标和策略问题。
有人说，我的企业规模小，不需要考虑战略问题，这也是错误的想法。企业战略首先是管理的思想和思路，是领导的思维和眼界，与企业规模大小没有直接关系。小到一个人，也需要考虑战略，比如，上什么学？学什么专业？找什么工作？职业生涯怎么定位？等等，对于个人而言，都是重大的战略问题。
战略是企业的远景，就如同照相，如果是证件照，背景都是蓝色，大头像，什么人照出来都差不多，没什么风采。如果背景是风光秀丽的海滩，或巍巍雄壮的高山，人的照片也就容易风采卓越。也就是说，没有背景，近景也黯然失色。所以，很多企业老板困惑找不到能干的人，找到了又留不住。可想而知，如果自己连企业走向何方都不能说清楚，真正能干的人又怎么会愿意紧紧追随你？
战略管理不同于战略规划，战略管理是一个管理循环，是管理循环的起点，所以，企业要加强管理，连起点都找不着，又怎能一路缝缝补补？
组织结构停留在职能科层管理上
很多企业的组织管理问题，首先是管理观念受到计划经济时代的影响造成的。由于官本位思想比较严重，大多数是以职能为基础建立的科层结构，而不是以流程为基础建立的扁平结构。科层结构更有利于眼睛向上应对上级，扁平结构更有利于眼睛向外服务客户。
重要的功能不健全也是众多民营企业常见的组织问题，很多企业通过代工起家，已经发展到2000多人，主要管理功能就是工厂管理，这样的规模没有人力资源部，内部管理混乱，与不重视必要的组织建设关系很大。
很多企业必要的部门有了，但管理职责的定位和界定却很不合理，常常是名不符实，职责不清。很多需要专业化的部门或岗位成了万金油，什么都要求做，结果什么也没有做好，最典型的就是管理部门，2000多人的企业，往往是行政、人事、文秘、后勤等一大堆工作全部堆在一个部门，二三人疲于应付。
权力过分集中，也是民营普遍的现象。从管理效率来说，权力过分集中，什么事情不分大小都等着老板定，刚开始是老板不放心，什么事情都需要自己定，慢慢地其他经理也就只好等着老板下指令了，中层经理缺了积极主动性。规模大了后，老板觉得天天不踏实，天天累得脚不着地，天天觉得这些经理光拿钱不干活，不说不动。其实不能全怪经理，因为，权力高度集中，久而久之，经理们也就不敢动了。
现代市场营销观念和操作落后
缺乏品牌意识，不重视品牌建设。目前中国企业的大多产品仅处于产业链初端，产业价值得不到充分的创造和挖掘。“中国制造”的很多产品产量世界第一，但却没有一个大品牌，只是以其低廉的价格获得生存空间。品牌的塑造和建设是一个艰巨的工程，如果只为牟取眼前利益，不愿做长期的发展投入，那么这个企业将难以持续发展。
只重视销售，不重视市场。因为市场和销售担负着不同的功能，很多企业有很大的销售队伍，但市场功能却非常薄弱。如果说销售部门是野战军的话，市场部门就是作战参谋部，品牌建设、渠道建设、策略规划、市场调查、广告宣传、公共关系、竞争对手跟踪分析等很多功能都需要市场部完成。市场管理的极致追求，就是让销售成为多余。市场部需要告诉我们哪片林子里有猎物，并将它们圈在一定范围内，然后销售人员猛虎下山，拿到猎物。如果不重视市场建设，就没有较全面的营销信息系统，市场研究就是临时抱佛脚。营销组织缺腿，市场功能与销售功能不匹配，难以形成整体战斗力。
客户管理手段落后，不能为营销提供基础市场保障。在以客户为中心的竞争环境中，一旦谁真正拥有了客户，谁就能占据市场。客户资源是企业真正的立命之本，但这些资源需要我们营销服务人员的不断开拓和维护。大多数企业通常的弊病在于：客户信息得不到及时更新和整理，客户信息掌握在业务员手里，一旦人员流失将导致大量客户“蒸发”，客户关系也难以得到持久的维护。
以上列举的只是几个典型问题，在我们多年长期从事咨询诊断的过程中还遇到诸如营销反馈滞后，生产、研发、配送不能协同作战，导致资源浪费等等一系列问题。中国的企业还处在一个改革的初期，需要一开始就养成这种良好的市场和营销意识，才能做的更大，走得更远。
人力资源管理停留在传统劳资管理上
很多企业正在从劳资管理转向人力资源管理，但对人力资源开发和经营认识不足。传统劳资管理侧重点在工资档案，现代人力资源管理重在开发。传统劳资管理重在控制，现代人力资源管理重在激励。传统劳资管理是“权力”部门，现代人力资源管理是“服务”部门，传统劳资管理独立存在，孤立运行，现代人力资源管理深入到企业管理的方方面面......
由于老板的基本观念没有到位，使整体管理人员缺乏现代人力资源管理观念，普遍认为人力资源管理与自己无关。于是也不注意人力资源管理的体系建设，人力资源和业务、组织、战略不是环环相扣。
- 具体表现在：
财务管理仅限于统计核算
当前很多民企的财务管理，主要是财务会计功能，从原始凭证，到财务报表，主要是记账算账，统计、财务分析、预算、内部控制等财务管理的功能基本没有发挥。财务部的人员主要是“账房先生”，为老板记明白、算明白账就行。很多企业这个也达不到，我们咨询中发现，很多企业的财务非常混乱，一笔糊涂账。
导致这些的原因，不完全是财务人员的责任，老板的认识就需要提高。很多老板自己不懂财务，就错误地将财务部只是定位在算账上，也没有对财务渗入管理提出要求。很多老板对财务的概念，更多地是银行账户上有多少钱，家里有多少存货，还有多少钱没有收回来。中间的管理一概不清楚，就剩下一件事情，就是没完没了地签字，自己也烦。
有一个房地产开发公司的老总，十几亿的资产，很多工程，很多账务，办公室买一支笔都需要他签字，每周至少需要一天用来签字。他自己也知道，签字的时侯自己就是“纸老虎”，大部分是闭着眼签的，因为太多了，不可能一笔一笔核实。但纸老虎也得当，是个威慑，签着签着，突然问一句，没准就逮住一个。
公司理财的功能更没有很好地发挥了，比如：融资、投资、资本运作等。虽然不是每个企业都一定要以资本经营为主，但经营者需要具备资本经营的概念，因为企业经营需要在必要的时机从产品经营跨越到资本经营，以求快速发展。
对计算机信息系统重视不够
不管用不用计算机管理，企业信息管理都是需要的，否则，对企业运转的信息不了解，企业经营管理就像是聋子。
随着计算机技术和网络技术的发展和运用，越来越推动了企业的管理变革。计算机和网络技术的应用，不仅仅改变了企业的管理模式，使企业管理降低了成本，提高了效率，还很大程度地改变了企业的经营模式。
戴尔公司的成功就是一个典型的例子。如果离开了计算机和网络技术，直销是很难做到的。戴尔公司的电子商务系统，才使厂商和客户没有了距离，减少了中间环节，节省了中间成本，最终，消费者得到了更多的实惠，于是，就为客户创造了更多的价值。
中国企业信息化失败的比例很高，据估计80%是不成功的，这使很多企业在信息化面前踌躇不前。但企业信息化不成功，根本原因不是因为软件技术，而是因为企业管理根本没有理顺，应用了计算机这个快速的工具，只是将垃圾输进去，结果出来的还是垃圾。
企业在运营管理中还有很多问题，比如：决策随意性大、职能职责不清、规章制度不全、目标计划不明、考核标准不准、检查监督不力、奖惩兑现不公、激励手段单一、员工培训不够、多头领导很多、越级指挥常见、上下沟通不畅、横向协调不顺、人际关系紧张等等。
中国民企管理问题是转型期结构化问题，不是在某一个点上修修补补就行了。
- ↑ 王颖.民企功能管理的短板《商界名家》
