功能管理

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功能管理(Function management)

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功能管理概述

  司徒达贤在《策略管理新论》中即提到,功能管理是指在行销管理生产管理人事管理财务管理研发管理资讯管理等功能领域中的管理决策

功能管理的优劣势

  • 缺点:
    • 组织建立在命令和控制基础上,指令自上而下传达,却不能自下而上反馈;
    • 组织中的每个人,包括高层的功能管理人员,很难理解整体的任务并把它同自己的工作联系起来;
    • 传统功能管理思想是基于劳动分工,成员注重功能活动,而忽视功能活动的结果,造成管理人员的增多和管理成本的上升;
    • 市场反映迟钝。

民企功能管理的短板[1]

  在经过高速、粗放发展的时期之后,大多数民营企业已经进入转型时期。如今市场条件的变化,对企业管理的挑战越来越高。曾经被高速发展所掩盖的、民企在功能管理上的短板,正日益暴露。

  不重视战略管理

  根据统计,上世纪70年代初名列《财富》500强排行榜的公司,目前有1/3已经销声匿迹。即大型企业平均寿命不到40年,约为人类寿命的一半。诸位,您将有50%的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。(摘自《第五项修炼》)

  我们不禁要问:一个人或一个组织成功的秘诀是什么?一个人或一个组织失败的原因又是什么?

  专家研究发现,有三点是最关键的:一是从源头来分析问题、解决问题;二是对组织所处的外部环境作出正确判断,正确决策;三是指引组织把有限的资源投入到最重要的地方,真正做到有所为有所不为。

  这恰恰是企业战略需要回答的三个问题:我现在在哪儿?我要到哪里去?我怎么过去?围绕着三个问题,在系统分析的基础上作出作正确的判断,在更大时间和空间范围内加大决策半径,作出正确的决策。决策时,要面临得与失、取与舍的选择。看一个企业有没有战略,不仅仅要看选择了什么,更重要的是要看放弃了什么。因为,面临的选择有多个,如果只能选择一个,那么能够放弃多个将是更难的事情。

  有人说,变化太快,所以考虑企业战略没有用,这是错误的想法。因为,环境变化快,不是不考虑企业战略的理由,而恰恰是必须考虑战略的原因。如果环境变化不大,一眼就能看到底了,随便什么人都能知道如何选择,也就不需要战略决断了。正是因为内外部经营环境瞬息万变,所以才需要在更大的范围内考虑企业的方向、目标和策略问题。

  有人说,我的企业规模小,不需要考虑战略问题,这也是错误的想法。企业战略首先是管理的思想和思路,是领导思维和眼界,与企业规模大小没有直接关系。小到一个人,也需要考虑战略,比如,上什么学?学什么专业?找什么工作?职业生涯怎么定位?等等,对于个人而言,都是重大的战略问题。

  战略是企业的远景,就如同照相,如果是证件照,背景都是蓝色,大头像,什么人照出来都差不多,没什么风采。如果背景是风光秀丽的海滩,或巍巍雄壮的高山,人的照片也就容易风采卓越。也就是说,没有背景,近景也黯然失色。所以,很多企业老板困惑找不到能干的人,找到了又留不住。可想而知,如果自己连企业走向何方都不能说清楚,真正能干的人又怎么会愿意紧紧追随你?

  战略管理不同于战略规划,战略管理是一个管理循环,是管理循环的起点,所以,企业要加强管理,连起点都找不着,又怎能一路缝缝补补?

  组织结构停留在职能科层管理上

  很多企业的组织管理问题,首先是管理观念受到计划经济时代的影响造成的。由于官本位思想比较严重,大多数是以职能为基础建立的科层结构,而不是以流程为基础建立的扁平结构。科层结构更有利于眼睛向上应对上级,扁平结构更有利于眼睛向外服务客户

  重要的功能不健全也是众多民营企业常见的组织问题,很多企业通过代工起家,已经发展到2000多人,主要管理功能就是工厂管理,这样的规模没有人力资源部,内部管理混乱,与不重视必要的组织建设关系很大。

  很多企业必要的部门有了,但管理职责的定位和界定却很不合理,常常是名不符实,职责不清。很多需要专业化的部门或岗位成了万金油,什么都要求做,结果什么也没有做好,最典型的就是管理部门,2000多人的企业,往往是行政、人事、文秘、后勤等一大堆工作全部堆在一个部门,二三人疲于应付。

  权力过分集中,也是民营普遍的现象。从管理效率来说,权力过分集中,什么事情不分大小都等着老板定,刚开始是老板不放心,什么事情都需要自己定,慢慢地其他经理也就只好等着老板下指令了,中层经理缺了积极主动性。规模大了后,老板觉得天天不踏实,天天累得脚不着地,天天觉得这些经理光拿钱不干活,不说不动。其实不能全怪经理,因为,权力高度集中,久而久之,经理们也就不敢动了。

  现代市场营销观念和操作落后

  民营企业经营观念是很强的,但在营销方面有几个突出的问题:

  缺乏品牌意识,不重视品牌建设。目前中国企业的大多产品仅处于产业链初端,产业价值得不到充分的创造和挖掘。“中国制造”的很多产品产量世界第一,但却没有一个大品牌,只是以其低廉的价格获得生存空间。品牌的塑造和建设是一个艰巨的工程,如果只为牟取眼前利益,不愿做长期的发展投入,那么这个企业将难以持续发展。

  只重视销售,不重视市场。因为市场和销售担负着不同的功能,很多企业有很大的销售队伍,但市场功能却非常薄弱。如果说销售部门是野战军的话,市场部门就是作战参谋部,品牌建设、渠道建设、策略规划市场调查广告宣传、公共关系、竞争对手跟踪分析等很多功能都需要市场部完成。市场管理的极致追求,就是让销售成为多余。市场部需要告诉我们哪片林子里有猎物,并将它们圈在一定范围内,然后销售人员猛虎下山,拿到猎物。如果不重视市场建设,就没有较全面的营销信息系统,市场研究就是临时抱佛脚。营销组织缺腿,市场功能与销售功能不匹配,难以形成整体战斗力。

  客户管理手段落后,不能为营销提供基础市场保障。在以客户为中心的竞争环境中,一旦谁真正拥有了客户,谁就能占据市场。客户资源是企业真正的立命之本,但这些资源需要我们营销服务人员的不断开拓和维护。大多数企业通常的弊病在于:客户信息得不到及时更新和整理,客户信息掌握在业务员手里,一旦人员流失将导致大量客户“蒸发”,客户关系也难以得到持久的维护。

  以上列举的只是几个典型问题,在我们多年长期从事咨询诊断的过程中还遇到诸如营销反馈滞后,生产、研发、配送不能协同作战,导致资源浪费等等一系列问题。中国的企业还处在一个改革的初期,需要一开始就养成这种良好的市场和营销意识,才能做的更大,走得更远。

  人力资源管理停留在传统劳资管理上

  很多企业正在从劳资管理转向人力资源管理,但对人力资源开发经营认识不足。传统劳资管理侧重点在工资档案,现代人力资源管理重在开发。传统劳资管理重在控制,现代人力资源管理重在激励。传统劳资管理是“权力”部门,现代人力资源管理是“服务”部门,传统劳资管理独立存在,孤立运行,现代人力资源管理深入到企业管理的方方面面......

  由于老板的基本观念没有到位,使整体管理人员缺乏现代人力资源管理观念,普遍认为人力资源管理与自己无关。于是也不注意人力资源管理的体系建设,人力资源和业务、组织、战略不是环环相扣。

  • 具体表现在:
    • 基础工作薄弱,工作分析不够,职位设置和职务序列设计不合理,导致生涯管理、绩效管理薪酬管理缺乏依据,难以产生激励作用;
    • 基本没有绩效管理,即使有的话,也主要是考核环节,不成体系,主要为发奖金而考核,而不是为了支持公司战略,执行效果非常不好;
    • 薪酬体系薪酬结构、薪酬福利政策不合理,体现不出竞争性和公平性。薪酬管理没有章法,尤其是薪酬结构不合理,导致管理效果发挥部出来,起不到激励的作用;
    • 缺乏人才培养机制培训工作不成体系。

  财务管理仅限于统计核算

  当前很多民企的财务管理,主要是财务会计功能,从原始凭证,到财务报表,主要是记账算账,统计、财务分析预算内部控制等财务管理的功能基本没有发挥。财务部的人员主要是“账房先生”,为老板记明白、算明白账就行。很多企业这个也达不到,我们咨询中发现,很多企业的财务非常混乱,一笔糊涂账。

  导致这些的原因,不完全是财务人员的责任,老板的认识就需要提高。很多老板自己不懂财务,就错误地将财务部只是定位在算账上,也没有对财务渗入管理提出要求。很多老板对财务的概念,更多地是银行账户上有多少钱,家里有多少存货,还有多少钱没有收回来。中间的管理一概不清楚,就剩下一件事情,就是没完没了地签字,自己也烦。

  有一个房地产开发公司的老总,十几亿的资产,很多工程,很多账务,办公室买一支笔都需要他签字,每周至少需要一天用来签字。他自己也知道,签字的时侯自己就是“纸老虎”,大部分是闭着眼签的,因为太多了,不可能一笔一笔核实。但纸老虎也得当,是个威慑,签着签着,突然问一句,没准就逮住一个。

  公司理财的功能更没有很好地发挥了,比如:融资投资资本运作等。虽然不是每个企业都一定要以资本经营为主,但经营者需要具备资本经营的概念,因为企业经营需要在必要的时机从产品经营跨越到资本经营,以求快速发展。

  对计算机信息系统重视不够

  不管用不用计算机管理,企业信息管理都是需要的,否则,对企业运转的信息不了解,企业经营管理就像是聋子。

  随着计算机技术和网络技术的发展和运用,越来越推动了企业的管理变革。计算机和网络技术的应用,不仅仅改变了企业的管理模式,使企业管理降低了成本,提高了效率,还很大程度地改变了企业的经营模式

  戴尔公司的成功就是一个典型的例子。如果离开了计算机和网络技术,直销是很难做到的。戴尔公司的电子商务系统,才使厂商和客户没有了距离,减少了中间环节,节省了中间成本,最终,消费者得到了更多的实惠,于是,就为客户创造了更多的价值

  中国企业信息化失败的比例很高,据估计80%是不成功的,这使很多企业在信息化面前踌躇不前。但企业信息化不成功,根本原因不是因为软件技术,而是因为企业管理根本没有理顺,应用了计算机这个快速的工具,只是将垃圾输进去,结果出来的还是垃圾。

  企业在运营管理中还有很多问题,比如:决策随意性大、职能职责不清、规章制度不全、目标计划不明、考核标准不准、检查监督不力、奖惩兑现不公、激励手段单一、员工培训不够、多头领导很多、越级指挥常见、上下沟通不畅、横向协调不顺、人际关系紧张等等。

  中国民企管理问题是转型期结构化问题,不是在某一个点上修修补补就行了。

参考文献

  1. 王颖.民企功能管理的短板《商界名家》
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