分銷商選擇
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分銷商選擇是指企業面對購買者眾多、分佈面又廣的目標市場的時候，助於市場上專業銷售機構來進行分銷。選擇分銷商選擇是渠道決策過程中的重要環節之一。
1、目標性原則
所謂的目標性原則。是指供應商為了達到某個特定市場目標而選擇分銷商的原則。從企業的角度來說。不同的產品，不同的時期。有著不同的市場目標。有的時候是為了快速占領某個細分市場，區域市場。企業會把其他原則暫時擱置。目的就是為了實現對這個市場的占領。如導人案例中嘉豪公司調味品系列產品的分銷就圍繞餐飲行業和家庭消費這兩個目標市場成功地運用了這一原則。
2、可控性原則
所謂的可控原則性。是指供應商在選擇分銷商時。要充分考慮日後廠商合作中分銷商管理，分銷協作的原則。這就要求在選擇分銷商的時候。對該分銷商的合作目標和意願，與其他供應商的合作歷史有一定程度的瞭解和把握。例如。企業以鋪貨，較長回款期為條件選擇了分銷商時。就需要充分瞭解分銷商的信用狀況。當然。可控性原則執行的前提是合同簽定中雙方的約定條款嚴密可行。
效率原則是指企業選擇的分銷商要能有效，快速地實現企業的市場目標。效益原則是指企業選擇分銷商後。在一個合適的考核期。要有較好的投入一產出的原則。這往往與雙方在合同中確定的銷售量，銷售額以及按照一定的標準和比例提供的費用，返利等指標相結合。
4、互利雙贏原則
是指分銷商選擇過程中應堅持的兼顧雙方利益。而且獲益程度能夠促使雙方長期合作的原則。商業領域中。任何兩個不同的利益主體之間關係的發生。都是源於對利益的追求。應該是一種合作關係。對於廠家來說。選擇分銷商的最終目的是為了通過擴大市場，提高客戶滿意度來獲得更高的利潤。而分銷商的目的是通過幫助其供應商實現目的的同時。實現自身對目標利益的追求。只有遵循互利雙贏的原則。雙方的合作才能持久，可靠。
1、確定渠道目標
渠道目標決定了分銷商的選擇。這種選擇包括渠道中承擔不同功能的分銷商的數量要求和功能要求。供應商需要制定出分銷目標包括銷量，存貨控制，顧客滿意度以及市場覆蓋率等方面。
2、制定分銷商選擇標準
為實現分銷目標。企業需要明確選擇什麼樣的分銷商。即制定分銷商選擇的標準。針對不同區域市場的狀況和分銷目標。企業往往需要制定出針對特定市場的分銷商選擇標準。
3、分銷商招募
分銷商選擇標準制定以後。就是發佈分銷商的招募公告或是廣告。招募廣告的發佈需要選擇合適的媒體。通常是在業界常用的媒體上發佈。但是如果僅僅是針對某個或某幾個特定區域市場的分銷商招募。則只需要在當地的有關媒體上發佈。甚至只是派出業務人員在當地與少數分銷商面談就可以了。
4、分銷商談判
分銷商談判包括分銷商的招募，溝通和談判等環節。供應商選擇分銷程式。在一個已有一定規模分銷商隊伍的情況下。如果是補充某個區域市場或是細分市場上的分銷商。供應商招募的程式可能要簡單得多。
分銷商選擇標準[1]
由於行業，業態眾多。不同的行業在招募分銷商的過程中，由於受到招募者自身因素的影響，每個招募分銷商的企業都會有自己的一套辦法。但其中也都有著許多共同的標準，特別是發達國家企業分銷商選擇的研究成果和實踐經驗值得借鑒。
1、財務和信用狀況
在這項研究樣本中的製造商幾乎都認為，對備選分銷商的信用和財務狀況的調查是非常重要的。這是迄今為止判斷能否接受某個分銷商最常用的標準，在我國的分銷商選擇實踐中，也是如此。
2、銷售能力
大多數公司同樣認為備選分銷商的銷售能力也是一個重要標準，一些常用的測量銷售能力的方法，包括對經銷商的銷售人員素質的考察。對經銷商實際銷售人員的數量的考察，對許多技術含量高的產品製造商來說，分銷商銷售人員的技術能力也是一個重要的考察內容。
3、產品線
製造商通常要考慮分銷商產品線的4個方面：
(1)產品的競爭性；
(2)產品的相容性；
(3)產品的互補性；
(4)產品線的質量。
通常。製造商會儘可能地避免選擇同時經營直接競爭性產品的分銷商。很多渠道中間商對此也持同樣的態度。特別是那些已對目前供應商有一定忠誠度的分銷商。當然。針對經營“非直接競爭性產品”的標準。也有很多例外情況。實際上。許多情況下。批發商和零售商都經營著直接競爭的產品。
製造商更希望分銷商經營相容性的產品。這些產品並不直接與製造商的產品相競爭。消費者希望分銷商經營補充性產品。因為經營了這些產品。中間商能為他們提供更好的產品線。製造商還經常尋找這樣的分銷商。即所經營產品的質量相似於或優於自己產品的質量；如果可能的話。他們不希望自己的產品同劣質，不出名或蹩腳的產品線在一起。
4、聲譽
大多數製造商都絕不會考慮圈內名聲不好的備選分銷商。對於零售分銷商來說。店面形象是其總體聲譽的一個關鍵部分。因此。如果未來的零售商的店面形象不能以有特色的形式展現製造商的產品。那麼製造商將有充足的理由拒絕選擇這個零售商作為其分銷商。使用“錯誤”的零售商銷售產品。會對製造商自身的聲譽產生負面的影響。正如本書第6章所指出的。從渠道戰略的角度來看。銷售製造商產品的分銷商和零售商的聲譽是製造商需要考慮的主要戰略問題之一。有時這一項決策需要組織最高層領導的參與。
5、市場覆蓋
分銷商在覆蓋製造商所希望占領的地理區域上的充分性。稱為市場覆蓋。進一步的思考是。未來的分銷商是否占據了太多的地理區域。因為這會導致現有分銷商覆蓋面的重疊。一般來說。製造商力圖以最少的重疊獲得最大的地理覆蓋。這也是使用獨家分銷的製造商需要考慮的一個極為重要的因素。
6、銷售績效
這方面要考慮的基本因素是。未來的分銷商能否達到製造商所期盼的市場份額。通常製造商會從備選的分銷商那裡收集詳細的銷售績效數據。以獲得有關分銷商有效性的第一手資料。如果得不到這些直接的數據。還可從其他資料來源。如銀行的信貸部門，本地區的競爭及非競爭性分銷商，製造商產品的消費者，分銷商的顧客及其他供應公司和當地交易人員那裡取得。這些資料來源會提供備選分銷商營銷績效歷史的證明。一些製造商說。這正是他們所需要的用來尋找未來分銷商銷售績效的那種感覺。
7、管理的連續性
很多分銷商都接受公司所有者或者創立者的管理。他們當中很多(特別是批發層次上)都是獨立的小公司。如果公司的主要負責人發生某種意外。管理的連續性就會受到懷疑。對卡特彼勒公司(美國的一家有國際影響的工程機械產品的製造與服務商)來說。這種連續性是如此重要。以至於公司多年來一直指定專門的研究人員。勸說現有分銷商的子女在其父母退休或去世後連續經營其業務。
8、管理能力
很多製造商認為。如果分銷商的管理人員素質很差。它就不值得考慮。所以。這一因素在選擇分銷商時至關重要。然而要記住。對管理人員素質的評判是非常困難的。因為在評估時會涉及很多無形因素。決定管理能力的一個主要因素是組織，培訓和再培訓銷售人員。簡言之。高素質的銷售人員是優秀管理人員的象徵。
9、態度
這一標準主要是指備選分銷商的積極進取，熱情和首創精神6有人認為。這些特征同經營製造商產品的長期成功密切相關。對備選分銷商是否有“極好的”態度的評價。通常是一種管理判斷。因為態度不像財務報告那樣直接表現為盈利或虧損。
10，規模
有時對備選分銷商的判斷純粹依賴於規模。有一種觀念認為。組織規模和銷售額越大。製造商產品的銷售也就越多。除此之外。還有很多原因可以解釋規模大是一個重要的實際標準。一般認為大型分銷商業績更好，利益更大，建設更完善，經營更全的產品線。通常只是一種安全的假設。此外。大型分銷商會雇用更多的銷售人員(這導致製造商的產品展示更多)。會配備比小型分銷商更好的辦公室工作人員和設備。
上述十個方面的標準。是從通常狀況出發的。由於製造商或是供應商自身方面的原因，特殊時期的市場狀況以及製造商或供應商的階段性目標等方面的原因。可能的情況是。對上述十個方面的標準有側重點的不同。比如。技術含量較高的產品。在一個區域市場上。選擇哪一個分銷商。可能更看中銷售力度這個指標。而對於購買的便利性較強的產品。選擇哪一個分銷商。可能更關註市場覆蓋這一標準。
選擇分銷商的方法[2]
(一)強制評分選擇法
基本原理是:對擬選擇作為台作伙伴的每個分銷商,就其從事商品分銷的能力和條件進行打分評價。由於各個分銷商之間存在分銷優勢與劣勢的差異,因而每個項目的得分會有所區別。註意到不同因素對分銷渠道功能建設的重要程度的差異,可以分別賦予一定的重要性繫數(或者稱為權數)。然後計算每個中間商的總得分,從得分較高者中擇優“錄用”。
(二)銷售量分析法
銷售量分析法是通過實地考察有關分銷商的顧客流量和銷售情況,並分析其近年來銷售額水平及變化趨勢,在此基礎上,對有關分銷商實際能夠承擔的分銷能力(尤其是可能達到的銷售量水平)進行估計和評價,然後選擇最佳“候選人”的方法。
(三)銷售費用分析法
聯合分銷商進行商品分銷是有成本的,主要包括分擔市場開拓費用、給分銷商讓利促銷、由於貨款延遲支付而帶來的收益損失、合同談判和監督履約的費用。這些費用構成了銷售費用(或流通費用),它實際上會減少生產廠商的凈收益,降低利用有關分銷渠道的價值。當然,銷售費用的大小主要取決於被選擇的合作伙伴的各方麵條件和特征。可以把預期銷售費用看作是衡量有關“候選人”優劣程度的一種指標。比較的辦法有三種:
1、總銷售費用比較法。在分析有關“候選人"的合作態度、營銷戰略、市場聲譽、顧客流量、銷售記錄的基礎上,估算各個“候選人”作為分銷渠道成員,執行分銷功能過程中的銷售費用。然後,直接選擇總分銷費用最低的“候選人”
2、單位商品〈單位銷售額)銷售費用比較法。考慮到商品銷售量對銷售費用的影響,在評價有關分銷商的優劣時,需要把銷售量與銷售費用兩個因素聯繫起來綜合評價。方法之一就是用選用某分銷商的預期總銷售費用與該分銷商能夠實現的商品銷售量(或銷售額)之比值,即單位商品(單位銷售額)銷售費用,作為比較的依據,來選擇最佳的分銷商作為分銷渠道成員。
3、費用效率分析法。此方法的原理與單位商品(單位銷售額)銷售費用比較法相同,也是以銷售業績與銷售費用的比值作為評價依據,來選擇最佳分銷商的。與前者不同的是,此方法採用的比值是某分銷商能夠實現的銷售業績(銷售量或者銷售額)除以該分銷商總銷售費用,稱為費用效率。(費用效率=某分銷商的總銷售額(或總銷售量) / 該分銷商的總銷售費用)
分銷商選擇中的誤區[1]
1、經銷網路覆蓋面越廣越好，經銷商越多越好
(1)企業有沒有足夠的資源和能力去關註每一個銷售點的運作情況。
(2)企業是否有足夠的實力去掌控經銷商?對經銷商的管理能否跟上?如果不能。一旦競爭者誘以重利。企業看似龐大的銷售網路。頃刻間便會分崩離析。
(3)單純追求網路覆蓋面。難免會有疏漏和薄弱環節。面對競爭者入侵。是否還能站穩腳跟?
(4)要註意經銷商客戶是否太分散。
好的產品只要在幾個區域市場運作成功。就能獲得豐厚利潤回報。而不必過分追求分銷商數目上的多寡。特別是地域分佈太廣。更需要引起高度關註。否則的話。物流成本加大不說。市場監管難度也會加大。更重要的是。會使得對分銷商，顧客需求的及時響應難度加大。到頭來。得不償失。再者。未必所有的產品都適合在全國範圍內分銷。這是顧客需求的地區差異性所決定的。
2、規模大的經銷商就是好的經銷商。經銷商實力越強越好
“大樹下麵好乘涼”。於是。在選擇分銷商時。就一味強調其規模，資金和實力。可是。誰不想到大樹底下來乘涼呢?實際情況是。分銷商實力越強。企業就越不容易掌握銷售決策權和主動權。原因在於：
(1)實力強大的經銷商很可能會同時分銷競爭對手的產品。並以此作為討價還價的“籌碼”。
(2)實力強大的經銷商不一定會專註於某一個品牌產品。
(3)實力強大往往是經銷商要挾企業的資本。企業很可能失去對產品的控制權。
明智的供應商往往不是很註重分銷商的規模和實力。關鍵是看其能否接受自己的經營理念。能否與自己親密合作。
3、分銷商資歷越高越好。經驗越豐富越好
(1)經驗有的時候會成為包袱。眾所周知。任何經驗都是在特定營銷環境下形成的。當環境發生變化時。資歷和經驗不僅沒有實際價值。還很有可能成為包袱。正是由於這種包袱。世界上最好的馬車公司沒有變成汽車公司。世界上最好的飛機公司也不是由汽車公司演變而來的。
(2)善與學習才是主要的。對於企業來說。分銷商有一定的分銷經驗固然好。但最重要的是。不能將其作為一項固定標準。只要分銷商願意接受企業的培訓。願意接受企業的營銷理念。那雙方就有了合作的基礎。 ，
4、選好分銷商。就萬事大吉
分銷商體系建成後。一般可以穩定幾年。很多企業便誤認為。只要分銷商選對了。產品就一定會熱銷。企業再也不用操心銷售了。剩下的是分銷商的事了。這是一種很錯誤的想法。因為：
(1)分銷商的選擇只是分銷商體系構建的第一步。
(2)產品熱銷不僅與分銷商實力有關。還需要其他種種因素的配合才能實現。
(3)分銷商由於各自獨立的經濟利益。沒有嚴密的市場規則。竄貨，低價拋售等現象會時有發生。“有奶便是娘”。是一些分銷商的行事準則。因此在選擇分銷商後。企業還要根據市場的變化不斷加以調整。
5、給經銷商讓利越多越好
有些企業認為。政策越優惠扮銷商積極性就越高。否則。分銷商很有可能轉而經營對手的產品。這是企業中一種帶有普遍性的錯誤觀點。
(1)自以為是。低估分銷商的判斷力。招商企業不瞭解分銷商心態。認為只有大量做出承諾才能吸引分銷商。如免保證金，前期免費鋪貨，無條件退貨，央視巨額廣告支持，大量贈品支持，營銷專家市場督導等。天下沒有免費午餐。招商企業每個承諾都需要成本支持。利潤也都來自市場。面對承諾。絕大多數分銷商的市場判斷能力未必在招商企業之下。
(2)不註重規則的合適性。任何一個好的項目。都需要一個雙贏的游戲規則。規則制定非常關鍵。合適的規則就是好規則。招商企業應該認真分析自身狀況。只有能履行的承諾才是有效的。也是對分銷商和投資者的負責。
(3)重承諾。輕品質。如果產品本身品質不好。就是給分銷商再多的讓利也是白費心機。品質好的產品。即使利潤較低。分銷商照樣願意經營。做名牌產品的分銷商。不僅可以提高自己的知名度和美譽度。還會得到更強大的銷售網路。
分銷商經營某一產品。除了考慮投資收益外。還要評估風險。即使企業讓利再多。如果風險太大的話。分銷商也不一定會分銷你的產品。因此。供應商或是製造商在選擇分銷商的問題上。要客觀評估自身實力和營銷目標。本著互利雙贏的準則。不能一廂情願。陷入上述誤區。
