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金字塔原則（Pyramid Principles）源於Barbara Minto在麥肯錫早期的研究工作。
Barbara Minto的金字塔原則是一項層次性、結構化的思考、溝通技術，可以用於結構化的寫作過程。 Minto的金字塔原則假設，你已經知道如何寫出漂亮的句子和段落， 它所關註的是，你落筆之前的思考過程。Minto的這項寫作思考方法要求表述者（寫作者）在寫作之前先對那些提綱挈領的中心思想進行歸類。 支持性觀點可以基於：
- 歸納推理： 論證的前提支持結論但不確保結論的推理過程。 它們落在金字塔的第二行，每一項都針對寫作報告的一個具體問題（如，為什麼，怎麼辦，你怎麼知道的）
- 演繹推理： 結論為前提事實必要條件的推理過程。 一項邏輯性地導致另一項。
金字塔模型還揭示瞭如何運用SCQA架構，即“情境（Situation）、複雜（Complication）、問題（Question）、答案（Answer）”架構來確定你打算在文章中進行闡釋的中心思想以及你的觀點的安排次序。>>>詳細介紹<<<
Ashridge使命模型（Ashridge Mission Model）是由Ashridge戰略管理研究中心（倫敦）基於對53家大型公司的研究，開發出的一項使命宣言創作分析模型。公司負責人Andrew Campbell在他的職業生涯中，花費了大量的時間精力研究使命宣言，以他為主導開發的四維使命宣言架構，後被稱為Ashridge使命模型。Ashridge使命模型架構圖（右圖所示）
Ashridge使命模型它整合了兩個歷史學派的觀點來定義一項使命：
- 戰略學派：使命從根本上被視作為戰略制定過程的出發點， 它定義了企業的商業原理和目標市場。
- 文化/哲學/倫理學派：使命從根本上被視作為確保員工精誠協作的聲明， 它是一種文化粘合劑，使組織運作如統一整體。
Ashridge使命模型的運用：
- 幫助組織認真考慮自己的使命。
- 幫助組織員工交流討論組織使命。
- 幫助組織創作新的使命宣言，或是分析現有的使命宣言。
- 使組織使命與組織願景相區別， 願景是一個組織的精神圖景、渴望抵達的遠景。 >>>祥細介紹<<<
丹尼森的組織文化模型——衡量組織文化最有效、最實用的模型之一
丹尼森的組織文化模型（Denison Organizational Culture Model）是在對大量的公司研究後，總結出組織文化的四個特征：適應性、使命、參與性和一致性。是由瑞士洛桑國際管理學院（IMD）的著名教授丹尼爾·丹尼森（Daniel Denison）創建的。
丹尼森的組織文化模型可以廣泛運用於各種企業。團隊以及個人。如：一般性商業公司、正經歷合併和收購的企業、面臨產業調整的企業、新任的CEO、新成立的企業、處於衰落的企業、進行戰略調整的企業、面臨顧客服務挑戰的企業等等。通過運用德尼森企業文化模型，可以把某一企業的文化分別與較好和較差經營業績的企業的文化進行對比，以明確該企業在文化建設方面的優勢和不足；可以對業務單位或部門進行考察，以瞭解該組織內的亞文化；可以測量企業現存的文化以及考察該企業文化如何在提高經營業績方面發揮更好的作用，等等。>>>詳細介紹<<<
杠桿收購（Leveraged Buy-out，LBO）是指公司或個體利用自己的資產作為債務抵押，收購另一家公司的策略。 交易過程中，收購方的現金開支降低到最小程度。 換句話說，杠桿收購是一種獲取或控制其他公司的方法。 杠桿收購的突出特點是，收購方為了進行收購，大規模融資借貸去支付（大部分的）交易費用。 通常為總購價的70%或全部。同時，收購方以目標公司資產及未來收益作為借貸抵押。 借貸利息將通過被收購公司的未來現金流來支付。
杠桿收購的主體一般是專業的金融投資公司，投資公司收購目標企業的目的是以合適的價錢買下公司，通過經營使公司增值，並通過財務杠桿增加投資收益。通常投資公司只出小部分的錢，資金大部分來自銀行抵押借款、機構借款和發行垃圾債券（高利率高風險債券），由被收購公司的資產和未來現金流量及收益作擔保並用來還本付息。>>>詳細介紹<<<
BPSP分析法是指買點賣點分析法是一種營銷分析方法，它指的是任何產品都由自己的賣點（sell point）和市場的買點（buy point），當產品的賣點與市場的買點完全一致時，產品就會暢銷，當產品的賣點和市場的買點發生錯位時，產品就會滯銷。因此產品營銷，必須做到賣點與買點的一致性。
BPSP分析法把買點逐一羅列下來；賣點也逐一羅列下來，相對比較。即將產品廣告中所說的賣點與用戶的買點相比較，與用戶的意願相符合的記為數字1，用戶覺得無所謂的記為0，不相符合的記為-1，然後將所有的數值相加除以賣點個數，得到平均值，若該平均值大於0，該廣告即是一個成功的廣告，找到了客戶真正的需要，否則是不成功的。>>>詳細介紹<<<
企業流程圖反映的是企業眾多的流程中，流程與流程之間的關係。它不是以活動為基本單位，相反，它以一個個活動的集合--流程作為基本單位。它反映了構成一個個流程的群體與群體之間的關係，而不是企業的個體與個體之間的關係。
要再造流程，就不僅要給企業的流程進行命名，還要把各流程的活動關係表示出來，以及不同的流程之間的關係表示出來。這種表示可以通過文字表述，但企業流程的形式化表達只是在一般意義上對流程的一種抽象的描述，為了更好地認識流程、分析流程以及對流程進行重新設計，必須有比較直觀的圖形表示，這就是企業流程圖。
通過企業流程圖，我們也可以清楚地看出活動之間的關係如何，企業流程與流程之間又存在著什麼樣的關係。這樣，在進行再造時，我們就能很方便地識別再造的關鍵所在，以及其他流程對將被再造的流程有何影響。流程圖使得大家在討流程時，有了共同的語言。>>>詳細介紹<<<
企業再造（BPR, Business Process Re-engineering）是1993年開始在美國出現的關於企業經營管理方式的一種新的理論和方法。所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式。按照該理論的創始人原美國麻省理工學院教授邁克·哈默（M·Hammer）與詹姆斯·錢皮（J·Champy）的定義，是指“為了飛越性地改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業的運營基準，對工作流程（business process）進行根本性重新思考並徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設計”。為了能夠適應新的世界競爭環境，企業必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運營方式。
企業再造包括企業戰略再造、企業文化再造、市場營銷再造、企業組織再造、企業生產流程再造和質量控制系統再造。
企業“再造”就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細緻分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。>>>詳細介紹<<<
從1986年開始，赫爾曼·西蒙就致力於研究這樣一個事實：德國的出口貿易乃至整體經濟的持續發展，主要原因得益於中小公司，尤其是一些在國際市場上處於領先地位卻籍籍無名的中小企業。通過研究，西蒙發現，所有的這些企業都有一些共同的特點。作為一名合格的隱形冠軍，它必須達到以下三個標準：其一，它必須擁有其產品的國際市場份額的第一或者第二的位置；其二，它必須是鮮為人知的中小公司；其三，一家隱形冠軍公司應該是社會知名度低的公司。
最後西蒙教授總結到，隱形冠軍們是一群堅定不移地走著他們自己認為正確的道路的人，他們的很多做法和現代管理的教條格格不入，或許這正是隱形冠軍們給我們的最重要的經驗。>>>詳細介紹<<<
LOVEM（英文全稱：Line Of Visibility Enterprise Modeling）企業可視化流程建模是IBM公司開發繪製流程的技術。是用一種易於理解的圖形語言來描繪流程中的所有活動。
LOVEM可以清晰的表明：如何滿足內部客戶或外部客戶需求的活動；活動之間的時間先後順序；每個活動的輸入和輸出，以及不同活動之間的介面關係；執行活動的角色（由同一組織或不同組織承擔）；與信息系統的介面；
LOVEM可用於：分析流程現狀；設計未來的流程；根據設定的目標來測評流程；
LOVEM流程設計中需註意的問題：註意每個流程縱向的層次關係和橫向的介面關係，即流程在流程體系框架中的位置，明確流程的目標和範圍。一個流程不能解決所有的問題，需要考慮配套的子流程和操作指導書。>>>詳細介紹<<<
MECE分析法(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。 也就是對於一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠藉此有效把握問題的核心，並解決問題的方法。MECE分析法是麥肯錫的第一個女咨詢顧問巴巴拉·明托（Barbara Minto）在金字塔原理（The Minto Pyramid Principle）中提出的一個很重要的原則。
MECE分析法（相互獨立、完全窮盡）是麥肯錫思維過程的一條基本準則。 “相互獨立”意味著問題的細分是在同一維度上並有明確區分、不可重迭的，“完全窮盡” 則意味著全面、周密。該方案重點在於幫助分析人員找到所有影響預期效益或目標的關鍵因素，並找到所有可能的解決辦法，而且它會有助於管理者進行問題或解決方案的排序、分析，並從中找到令人滿意的解決方案。>>>詳細介紹<<<
價值流程圖（Value Stream Mapping，VSM）是豐田精實製造（Lean Manufacturing）生產系統框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。它運用精實製造的工具和技術來幫助企業理解和精簡生產流程。價值流程圖的目的是為了辨識和減少生產過程中的浪費。浪費在這裡被定義為不能夠為終端產品提供增值的任何活動，並經常用於說明生產過程中所減少的“浪費”總量。VSM可以作為管理人員、工程師、生產製造人員、流程規劃人員、供應商以及顧客發現浪費、尋找浪費根源的起點。從這點來說，VSM還是一項溝通工具。但是，VSM往往被用作戰略工具、變革管理工具。
VSM通過形象化地描述生產過程中的物流和信息流，來達到上述工具目的。從原材料購進的那一刻起，VSM就開始工作了，它貫穿於生產製造的所有流程、步驟， 直到終端產品離開倉儲。 對生產製造過程中的周期時間、當機時間、在製品庫存、原材料流動、信息流動等情況進行描摹和記錄，有助於形象化當前流程的活動狀態，並有利於對生產流程進行指導，朝向理想化方向發展。>>>詳細介紹<<<
BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業務流程重組、企業流程再造、是90年代由美國麻省理工學院(MIT)的電腦教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯手著出的《公司重組—企業革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當·斯密的勞動分工的思想來建立和管理企業，即註重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應圍繞這樣的概念來建立和管理企業，即把工作任務重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考並徹底改革。”它的基本思想就是—必須徹底改變傳統的工作方式，也就是徹底改變傳統的自工業革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。
在實踐中，BPR得到廣泛的應用。90年代初，美國三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位於北美的應付帳款部有500多名員工，負責審核並簽發供應商供貨帳單的應付款項。按照傳統的觀念有500多個員工處理應付款是非常合理的。但日本馬自達汽車公司負責應付帳款工作的只有5個職員。5:500，這個比率讓福特公司經理再也無法泰然處之了。應付帳款部本身只是負責核對“三證”，三證相符則付款，不符則查，查清再付。應付帳款本身不是一個流程，但採購卻是一個業務流程。公司對採購進行了流程重組。重組後的業務流程完全改變了應付帳款部的工作和應付帳款部本身。後來應付帳款部只有125人（僅為原來的25％），這意味著節儉了75％的人力資源。>>>詳細介紹<<<
JIT生產方式（JIT,Just in time），在1953年由日本豐田公司的副總裁大野耐一提出。其實質是保持物質流和信息流在生產中的同步，實現以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的地方，生產出恰當質量的產品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產效率。 準時化生產JIT是二戰以後最重要的生產方式之一。由於它起源於日本的豐田汽車公司，因而曾被稱為“豐田生產方式”，後來隨著這種生產方式的獨特性和有效性，被越來越廣泛地認識、研究和應用，人們才稱為JIT。
JIT生產方式將“獲取最大利潤”作為企業經營的最終目標，將“降低成本”作為基本目標。在福特時代，降低成本主要是依靠單一品種的規模生產來實現的。但是在多品種中小批量生產的情況下，這一方法是行不通的。因此，JIT生產方式力圖通過“徹底消除浪費”來達到這一目標。所謂浪費，在JIT生產方式的起源地豐田汽車公司，被定義為“只使成本增加的生產諸因素”，也就是說，不會帶來任何附加價值的諸因素。任何活動對於產出沒有直接的效益便被視為浪費。這其中，最主要的有生產過剩（即庫存）所引起的浪費。搬運的動作﹑機器準備、存貨、不良品的重新加工等都被看作浪費；同時，在JIT的生產方式下，浪費的產生通常被認為是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由於供應商管理不良所造成的。因此，為了排除這些浪費，就相應地產生了適量生產、彈性配置作業人數以及保證質量這樣三個子目錄。>>>詳細介紹<<<
5S：整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE），又被稱為“五常法則”或“五常法”。
5S起源於日本，是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理，這是日本企業獨特的一種管理辦法。1955年，日本的5S的宣傳口號為“安全始於整理，終於整理整頓”。當時只推行了前兩個S，其目的僅為了確保作業空間和安全。後因生產和品質控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清掃、清潔、修養，從而使應用空間及適用範圍進一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐漸問世，從而對整個現場管理模式起到了衝擊的作用，並由此掀起了5S的熱潮。
根據企業進一步發展的需要，有的企業在原來5S的基礎上又增加了安全(Safety)，即形成了“6S"；有的企業再增加了節約(Save)，形成了“7S"；也有的企業加上習慣化(Shiukanka)、服務(Service)及堅持(Shikoku)，形成了“10S"，有的企業甚至推行“12S"，但是萬變不離其宗，都是從“5S"里衍生出來的，例如在整理中要求清除無用的東西或物品，這在某些意義上來說，就能涉及到節約和安全，具體一點例如橫在安全通道中無用的垃圾，這就是安全應該關註的內容。>>>詳細介紹<<<
PEST分析模型（PEST Analysis）是戰略咨詢顧問用來幫助企業檢閱其外部巨集觀環境的一種方法。是指巨集觀環境的分析，巨集觀環境又稱一般環境，是指影響一切行業和企業的各種巨集觀力量。對巨集觀環境因素作分析，不同行業和企業根據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治（Political）、經濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。如圖所示：
PEST分析的變形：有時，亦會用到PEST分析的擴展變形形式，如SLEPT分析、STEEPLE分析， STEEPLE是以下因素英文單詞的縮寫，社會/人口（Social/demographic）、技術（Technological）、經濟（Economic）、環境/自然（Environmental/Natural）、政治（Political）、法律（Legal）、道德（Ethical）。此外，地理因素（Geographical Factor）有時也可能會有顯著影響。>>>詳細介紹<<<
資產負債表(Balance Sheet)，亦稱財務狀況表（Statement of financial position）按照有關統計，美國大約有93%的企業將這張報表稱為“資產負債表”（Balance Sheet），另外，還有極少數的企業稱其為“財務狀況表”（Statement of financial position）
資產負債表表示企業在一定日期（通常為各會計期末）的財務狀況（即資產、負債和業主權益的狀況）的主要會計報表。資產負債表利用會計平衡原則，將合乎會計原則的資產、負債、股東權益”交易科目分為“資產”和“負債及股東權益”兩大區塊，在經過分錄、轉帳、分類帳、試算、調整等等會計程式後，以特定日期的靜態企業情況為基準，濃縮成一張報表。其報表功用除了企業內部除錯、經營方向、防止弊端外，也可讓所有閱讀者於最短時間瞭解企業經營狀況。
資產負債表的基本結構：一般是按各種資產變化先後順序逐一列在表的左方，反映單位所有的各項財產、物資、債權和權利；所有的負債和業主權益則逐一列在表的右方。負債一般列於右上方分別反映各種長期和短期負債的項目，業主權益列在右下方，反映業主的資本和盈餘。左右兩方的數額相等。
資產負債表必須定期對外公佈和報送外部與企業有經濟利害關係的各個集團（包括股票持有者，長、短期債權人，政府有關機構）。當資產負債表列有上期期末數時，稱為“比較資產負債表”，它通過前後期資產負債的比較，可以反映企業財務變動狀況。根據股權有密切聯繫的幾個獨立企業的資產負債表彙總編製的資產負債表，稱為“合併資產負債表”。它可以綜合反映本企業以及與其股權上有聯繫的企業的全部財務狀況。>>>詳細介紹<<<
關鍵績效指標(Key Performance Indicator,KPI)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。
KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。
KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。>>>詳細介紹<<<
蜂鳴營銷(Buzz Marketing)俗稱“口頭宣傳營銷”，是傳統的“口耳相傳”方法在新經濟下的創新營銷方法。是一種主要通過人們（可以是消費者，也可以是企業的營銷人員）向目標受眾傳播企業產品（或服務）信息而進行的非常廉價的營銷方法，蜂鳴營銷主要基於人們對於企業產品和服務的直接體驗。根據麥肯錫咨詢公司2002年5月的一項調查顯示，有2/3的消費品的銷售都在不同程度上受到了蜂鳴營銷等非傳統營銷手段的影響。而同時，大眾媒體的購買費用和廣告製作費用卻越來越高。正是在這種背景下，“蜂鳴營銷”成為新經濟條件下營銷界最熱門的名詞之一。
蜂鳴營銷是一種靈活的、有別於傳統方式的市場營銷手段，能在不經意間創造出其不同的效果。蜂鳴營銷增長成幾何級放大，就像是一個增生反應堆，在十個人中，如果每個人有十次經歷，那麼就產生了一百次的直接經驗。如果每人再將自己的經歷告訴十個人，那麼經歷的次數就會增加到一千次。它能接觸到更多人，像野火一樣蔓延。相反，一份印在雜誌上的廣告只能被少數固定讀者看到，曝光範圍也只限於直接閱讀和相互傳閱的讀者。
蜂鳴營銷比傳統的營銷方式更能節省營銷費用。在今天的信息世界中，人們已經淹沒在廣告和超量信息中，人們的購買決定過程更加複雜，蜂鳴營銷省去了越來越高昂的媒體購買和廣告製作費用，傳播費用極低，因為維護一個老客戶的費用是開發一個新客戶的1/5。
蜂鳴營銷比真誠的推銷更能獲得信任。“蜂鳴營銷”創始人埃曼紐爾·羅森認為“消費者都有自己的個人圈子。他們基本不聽廠商的推銷，但都聽朋友說的話。”>>>詳細介紹<<<
豐田式生產管理(Toyota Management)，或稱豐田生產體系（Toyota Production System，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創建，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應時代的發展和市場的變化，經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發展成為今天這樣的包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系。 精益生產( Lean Production)管理是美國麻省理工學院給豐田式生產管理的名稱。
TPS的幾個要點：
- 精益生產是TPS的精髓。早在1996年，美國學者James P．Womack和英國學者Daniel T. Jones就在《精益思想：消滅浪費，創造財富》一書中詮釋了 TPS就是”精益製造”的先進理念。其目的是”喚醒仍然堅持舊式大量生產方式的各種機構、管理者、職工和投資者”。精益生產也是美國麻省理工學院多位國際汽車計劃組織的專家對TPS的贊譽之稱。
- 持續改善是TPS的基礎。可以說，沒有改善就沒有TPS。這裡的“改善”包括三個意思：一是從局部到整體的改善。二是消除一切浪費。三是連續改善。
- 全員參與是TPS的保證。1969年，美國《幸福》雜誌在其“豐田”專輯里曾指出：“豐田公司高速發展的秘密就在於有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍”，很顯然，這兩支隊伍的共同組成要素都是人。
- IE(工業工程)是TPS的根基。日本自20世紀60年代從美國引進了IE技術，根據本國民族文化特色加以發展、應用。為TPS這一先進的生產管理模式提供了堅實的基礎。>>>詳細介紹<<<
ERP(Enterprise Resource Planning,企業資源計劃,企業資源規劃) 由美國著名管理咨詢公司Gartner Group Inc.於1990年提出來的，最初被定義為應用軟體，但迅速為全世界商業企業所接受，現已經發展成為現代企業管理理論之一。企業資源計劃系統，是指建立在資訊技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。企業資源計劃也是實施企業流程再造的重要工具之一，是個屬於大型製造業所使用的公司資源管理系統。世界500強企業中有8O％的企業都在用ERP軟體作為其決策的工具和管理日常工作流程，其功效可見一斑。
ERP是先進的現代企業管理模式，主要實施對象是企業，目的是將企業的各個方面的資源（包括人、財、物、產、供、銷等因素）合理配置，以使之充分發揮效能，使企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮能量，從而取得最佳經濟效益。ERP系統在MRP II的基礎上擴展了管理範圍，提出了新的管理體繫結構，把企業的內部和外部資源有機的結合在了一起。這裡充分貫徹了供應鏈的管理思想，將用戶的需求和企業內部的製造活動以及外部供應商的製造資源一同包括了進來，體現了完全按客戶需求製造的思想。
ERP項目是一個龐大的系統工程，不是有錢買來軟體就可以的。ERP更多的是一種先進的管理思想，它涉及面廣，投人大，實施周期長，難度大，存在一定的風險，需要採取科學的方法來保證項目實施的成功。>>>詳細介紹<<<
雷達圖分析法（radar chart）亦稱綜合財務比率分析圖法，又可稱為戴布拉圖、螂蛛網圖、蜘蛛圖是日本企業界的綜合實力進行評估而採用的一種財務狀況綜合評價方法。按這種方法所繪製的財務比率綜合圖狀似雷達，故得此名。
雷達圖是對客戶財務能力分析的重要工具，從動態和靜態兩個方面分析客戶的財務狀況。靜態分析將客戶的各種財務比率與其他相似客戶或整個行業的財務比率作橫向比較；動態分析把客戶現時的財務比率與先前的財務比率作縱向比較，就可以發現客戶財務及經營情況的發展變化方向。雷達圖把縱向和橫向的分析比較方法結合起來，計算綜合客戶的收益性、成長性、安全性、流動性及生產性這五類指標。(見右圖)
雷達圖解決的問題：
(1)綜合分析和評價企業經營狀況。
(2)尋找企業的優勢和弱勢。
(3)在經理人的日常管理中，也可以用這個圖來分析你所在部門的工作業績處於什麼水平上。>>>詳細介紹<<<
GC營銷理論：GC是準確選擇的英文單詞Good Choice 的縮寫，GC營銷的核心思想是企業要時刻進行準確選擇，即企業要時刻站在效率的角度，選擇開展最直接有效的營銷活動，使得運作效率最大化。其核心步驟就是打造企業的好產品、好終端、好顧客和好宣傳這四個基礎，從而逐步使企業的運轉形成一套良性的機制並提高競爭力。
GC營銷的結構圖如右圖所示：
G代表Good，主要包含以下幾個方面：
- 好產品（Good Product）
- 好終端（Good Terminal）
- 好顧客（Good Customer）
- 好宣傳（Good Adverting）
C代表Choice，主要包含以下幾個方面：
- 選擇產品：產品必須要能為顧客帶來利益,即產品對顧客有消費誘惑力；
- 選擇終端：選擇和建設終端來銷售產品，終端必須有助於讓顧客和產品進行“溝通”，以提高產品的認知度和形象；
- 選擇顧客：顧客必須對產品有較高的付費能力和忠誠度；
GC營銷是一個迴圈管理，企業在不同的時段應側重不同的競爭方式，但是無論何時，都要把握“好”的原則。GC營銷的本質目的就是加強產品與顧客的關係，從而間接加強顧客與企業的關係，使企業在創立的原始哲學的道路上前進。>>>詳細介紹<<<
101°C理論（101°C Theory）——在壓力高於一標準大氣壓時，水的沸點就不再是100°C了，而是高於100°C。
“99°C理論”曾經風靡一時，但是，隨著時代與競爭的發展，它遇到了越來越多的問題：誰來為我們先將水加熱到 99°C，而又不去加這最後1°C，把最輝煌的一瞬間留給我們？當大家都已經把水加熱到了100°C之後，我們再去做什麼？甚至於對“水的沸點是100°C”的定論我們也產生了懷疑：可能大家都忽略了，其實在物理學上，關於水的沸點的論述中還有一個假定的理想前提“一標準大氣壓下”。稍具物理學常識的人都知道，如果壓力高於一標準大氣壓，那麼水的沸點就不再是100°C了，而是高於100°C。我們暫且就把它視為101°C。“101°C理論”隨之產生。
從現實的經濟社會來看，我們面臨的情況很複雜，不是僅僅靠增加投入（增加市場廣度、增加廣告的頻率、增加對人員的壓力等）就可以實現的。甚至有的時候，即使我們想增加投入都“欲投無門”，況且，即使這時我們能夠通過所謂增加“能量”的方式來加以解決，這也不是大多數企業願意採取的方式，畢竟這樣帶來了費用的增加，而且還是一種在見到收效之前的風險性投入。那麼，我們有什麼系統的方法論和戰略和策略體系來解決這“增加1 °C”的難題呢？
這就是“101°C理論”所要解決的問題，在該理論的全冊論述中，我們著重要“解決一個問題”，也就是在充分尊重100°C下的沸騰的前提下，我們試圖對那些面臨壓力增強，處於“沸點不沸”狀態的經營者們提供一些理論的幫助，更希望通過我們具體的方法論及策略創新來為您做一點點事情 ——“將您已經達到100°C的水加熱到101°C，當然，您創造的100°C的輝煌至關重要，您是真正值得我們學習並創造了奇跡的英雄！>>>詳細介紹<<<
三四規則矩陣是由波士頓咨詢集團(BCG)提出的。這個模型用於分析一個成熟市場中企業的競爭地位。
"三四規則"只是從經驗中得出的一種假設，它並沒有經過嚴格的證明。但是這個規則的意義非常重要，那就是：在經驗曲線的效應下，成本是市場份額的函數。倘若兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那麼，誰能提高相對市場份額，誰就能同時取得在產量和成本兩個方面的增長；與所付出的代價相比，得到的可能會更多。但是對市場競爭的領先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競爭者的激烈爭奪情況下，最有可能受到傷害的卻是市場中最弱下的生存者。
在一個穩定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領先者、參與者、生存者。優勝者一般是指市場占有率在15％以上，可以對市場變化產生重大影響的企業，如在價格、產量等方面；參與者一般是指市場占有率介於5％～15％之間的企業，這些企業雖然不能對市場產生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業的市場份額都非常低，通常小於5％。在有影響力的領先者之中，企業的數量絕對不會超過三個，而在這三個企業之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。
這個理論正好可以解釋中國彩電業幾次降價後，各個企業的競爭態勢的變化。在長虹第一次降價後，企業的成本和產量都得到收益，使它迅速成為市場占有率最大的企業，康佳和TCL則緊隨其後。經過幾次的降價後，企業已經不能再靠價格因素來擴大市場份額了，企業必須創造新的競爭優勢。>>>詳細介紹<<<
