MBA智庫百科:精彩條目/2008
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競爭情報系統（Competitive Intelligence System,CIS系統）是企業競爭戰略管理實踐中新出現的概念。美國競爭情報從業者協會（Society of Competitive Intelligence Professionals，簡稱SCIP）前主席約翰·E·普賴斯科特教授指出：“企業競爭情報系統是一個持續演化中的正規化和非正規化操作流程相結合的企業管理子系統。它的主要功能是為組織成員評估行業關鍵發展趨勢，把握行業結構的進化，跟蹤正在出現的連續性與非連續性變化，以及分析現有和潛在競爭對手的能力和方向，從而協助企業保持和發展可持續性的競爭優勢。”
競爭情報，就是有關自己、競爭對手、競爭環境以及由此引出的相應競爭策略的情報研究，是企業為獲得和（或）維持競爭優勢而採取決策行動所必需的信息。中國競爭情報研究會名譽理事長包昌火研究員則指出：“競爭情報系統是以人的智能為主導，信息網路為手段，增強企業競爭力為目標的人機結合的競爭戰略決策支持和咨詢系統。”
競爭情報系統可為企業取得競爭優勢提供強有力的信息支持和情報保障，因而我們可以把它看作企業領導集團在經營戰略和競爭決策過程中的“總參謀部”。競爭情報系統幫助企業瞭解外部環境。企業外部環境，包括政治、經濟、社會和技術四個方面。競爭情報系統幫助企業分析競爭對手。競爭情報系統幫助企業瞭解競爭發生在哪裡、競爭對手是誰、確定必須跟蹤的競爭者，收集整理競爭者信息，競爭對手檔案庫，分析競爭對手將會有什麼動作、企業應該採取哪些對策等，從競爭信息讀出“戰略信號”，判斷競爭者和本企業所處的相對競爭地位、估計競爭者的優勢。>>>詳細介紹<<<
產品及周期優化法（PACE，Product And Cycle-time Excellence）——1986年，PRTM公司創始人邁克爾·E·麥克哥拉斯（Michael E.McGrath）等團隊成員聯合提出了產品開發流程的PACE這一概念。
PACE是當前企業流行的集成產品開發（IPD）方法的理論基礎。許多公司將其作為最實用模型用於改進產品開發流程。世界500強中近80%的公司在推行該法。
PACE是一個為產品開發製作的流程參考模式。它是經過檢驗的、以廣泛的經驗和對最佳實例的理解為基礎的方法。PACE將產品開發中的關鍵因素綜合在一起，並解決許多現有產品開發流程的缺陷。
PACE認為產品開發要關註七個核心要素，包括階段評審決策、建立跨職能的核心小組、採用結構化的開發流程、運用各種開發工具和技術，此外還要建立產品戰略、進行技術管理、對多個產品及資源的投入進行管道管理。
通過多年的發展和完善，現在PACE已經成為產品開發的事實上的標準的流程參考模式。被譽為產品開發領域的管理聖經。它所提供的是一個通用框架，標準術語，適用於全行業的流程基準，一個更新最佳時間方法，以及一個持續完善的流程。
據統計，美國各公司1995年投資的研發費用約1000億美元，利用PACE的部分占了150億美元，是總投資的15％，包括IBM、Motorola、杜邦、華為，阿爾卡特等在內的許多公司已把PACE的各種理念方法付諸實施，在研究開發、管理等方面推行PACE的管理方法。
產品生命周期理論(Product Life Cycle，簡稱PLC) 是美國哈佛大學教授雷蒙德·弗農(Raymond Vernon)1966年在其《產品周期中的國際投資與國際貿易》一文中首次提出的。
產品生命周期是產品的市場壽命，即一種新產品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。費農認為：產品生命是指市上的的營銷生命，產品和人的生命一樣，要經歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期。就產品而言，也就是要經歷一個開發、引進、成長、成熟、衰退的階段。而這個周期在不同的技術水平的國家裡，發生的時間和過程是不一樣的，期間存在一個較大的差距和時差，正是這一時差，表現為不同國家在技術上的差距，它反映了同一產品在不同國家市場上的競爭地位的差異，從而決定了國際貿易和國際投資的變化。為了便於區分，費農把這些國家依次分成創新國(一般為最發達國家)、一般發達國家、發展中國家。
典型的產品生命周期一般可以分成四個階段，即介紹期(或引入期)、成長期、成熟期和衰退期。如圖：
產品生命周期理論的意義：
- 產品生命周期理論揭示了任何產品都和生物有機體一樣，有一個從誕生—成長—成熟—衰亡的過程，不斷創新，開發新產品。
- 藉助產品生命周期理論，可以分析判斷產品處於生命周期的哪一階段，推測產品今後發展的趨勢，正確把握產品的市場壽命，並根據不同階段的特點，採取相應的市場營銷組合策略，增強企業競爭力，提高企業的經濟效益。
- 產品生命周期是可以延長的。>>>詳細介紹<<<
阿吉裡斯的“不成熟—成熟”理論(theory of immaturity-maturity)是研究人的個性和組織關係的一種理論，美國的克裡斯·阿吉裡斯認為，在人的個性發展方面有一個過程，就是從不成熟到成熟，最後發展成為一個健康的個性。“不成熟——成熟”理論認為：組織行為是由個人和正式組織融合而成的，組織中的個人作為一個健康的有機體，無可避免地要經歷從不成熟到成熟的成長過程。
克裡斯·阿吉裡斯不成熟-成熟理論研究的基礎是：個人需求與組織需求的不相容。該理論，主要集中在個人需求與組織需求問題上的研究。他主張有效的領導者應該幫助人們從不成熟或依賴狀態轉變到成熟狀態，如圖所示
克裡斯·阿吉裡斯（Chris Argyris）是美國著名的行為學家，曾獲哈佛大學和耶魯大學的名譽博士學位，併在哈佛大學擔任教育學和組織行為學的教學工作。他是美國許多舉足輕重的大型企業的高級顧問，同時受聘於許多歐洲國家的政府，擔任經理人員培訓和教育培訓的顧問，在國際上有廣泛的影響。阿吉裡斯勤於著述，先後出版了多部著作，發表了140多篇論文。代表作有《個性與組織》、《理解組織行為》、《個性與組織的結合》、《組織研究》等等。
1957年6月，阿吉裡斯將《個性與組織》中節選的短文在《管理科學季刊》第二捲中發表，這篇名為《個性與組織：互相協調的幾個問題》的文章集中體現了阿吉裡斯影響最為深遠的“不成熟一成熟”理論。>>>詳細介紹<<<
貝爾賓團隊角色（Belbin Team Roles），亦被稱為貝爾賓團隊角色表（Belbin Team Inventory）是由劍橋產業培訓研究部前主任貝爾賓博士和他的同事們經過多年在澳洲和英國的研究與實踐，提出了著名的貝爾賓團隊角色理論，即一支結構合理的團隊應該由八種人組成，這八種團隊角色分別為：
- 實幹家CW（Company Worker）
- 協調員CO（Coordinator）
貝爾賓的八種團隊角色
- 推進者 SH（Shaper）
- 智多星 PL（Planter）
- 外交家 RI（Resource Investigator）
- 監督員 ME（Monitor Evaluator）
- 凝聚者 TW（Team Worker）
- 完美主義者 FI（Finisher）
貝爾賓團隊角色理論的應用
- 角色齊全。
- 容人短處，用人所長。
- 尊重差異，實現互補。
- 增強彈性，主動補位。
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美世國際職位評估法（International Position Evaluation System，IPE系統）是職位評估的新方法，也是國際上最通用的兩套職位評估方法之一。通過多位從事職位評估工作的資深專家的長期研發，它已由原來的基本方法發展成為現在易於運用的IPE系統。它包含了對各行業職位進行比較的必要因素，並通過不斷的改進以配合機構的需要。
2000年美世咨詢公司兼併了全球另一個專業人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管理咨詢集團， Corporate Resources Group）後，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比較全球不同行業不同規模的企業，還適用於大型集團企業中各個分子公司的職位比較。
IPE系統實行四因素打分制。這四個因素包含了不同職位要求的最決定性因素。每一因素可再分成兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評估過程十分簡單，只需為每一方面選擇適當的程度，決定該程度相應的分數，然後把所有分數加起來便可。
這套職位評估系統共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結果可以分成48個級別。其中這套評估系統的4個因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創新（Innovation）和知識（Knowledge）。（見右圖）>>>詳細介紹<<<
看板管理（Kanban management）是在同一道工序或者前後工序之間進行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動式的管理方式，它需要從最後一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT是無法進行的。因此，JIT生產方式有時也被稱作看板生產方式。JIT生產方式是以降低成本為基本目的，在生產系統的各個環節全面展開的一種使生產有效進行的新型生產方式。JIT又採用了看板管理工具，看板猶如巧妙連接各道工序的神經而發揮著重要作用。
看板最初是豐田汽車公司於20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到啟示，作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創造出來的。經過近50年的發展和完善，目前已經在很多方面都發揮著重要的機能。
隨著信息技術的飛速發展，當前的看板方式呈現出逐漸被電腦所取代的趨勢。現在最為流行的MRP系統就是將JIT生產之間的看板用電腦來代替，每一道工序之間都進行聯網，指令的下達、工序之間的信息溝通都通過電腦來完成。
看板方式作為一種進行生產管理的方式，在生產管理史上是非常獨特的，看板方式也可以說是JIT生產方式最顯著的特點。但是，決不能將JIT生產方式與看板方式等同起來。JIT生產方式說到底是一種生產管理理念，而看板只不過是一種管理工具。看板只有在工序一體化、生產均衡化、生產同步化的前提下，才有可能發揮作用。如果錯誤地認為JIT生產方式就是看板方式，不對現有的生產管理方式作任何變動就單純的引進看板方式的話，是對企業發展起不到任何作用的。 >>>詳細介紹<<<
預控圖(PRE—Control)：小批量生產過程的質量控制工具
預控圖(PRE—Control),又叫彩虹圖,是一種基於規格界限來控制過程的簡單運演算法則圖，是美國Rath & Strong咨詢公司於20世紀五十年代開發的。早在20世紀20年代，美國貝爾實驗室的科學家休哈特發明瞭休哈特控製圖，它是基於產品的生產過程連續穩態，並且質量特性的分佈是在正態或接近正態分佈的情況下運用。而預控圖只是假設生產過程中產品的質量特性是可測量和可調整的，它並未假設為某一分佈和穩定的分佈。休哈特控製圖是用3σ原理設置控制限，預控圖是以規格限設置控制限，警戒區設計在規格限內。為了應用方便，通常預控圖控制區域分為三個： 目標區、警戒區、不良區，見右圖三種圖形。
預控圖的基本思想：預控圖是一種非常簡便的質量控制工具，其基本思想如下:(1)過程開始前預先控制。(2)預控圖直接與規格(公差)界限相聯繫，易於理解。(3)不需計算控制界限，直接用單個樣品的實測值對過程做出判斷。
預控圖的優點：1. 預控圖具有抽樣檢測工作量少和簡單易懂的程式，以及合理的統計原理，困此它為操作者的工序質量控制提供了一種有效的方法...>>>查看全文<<<
卓越績效模式（Performance Excellence Model）是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法/工具。該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。包括領導、戰略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果等七個方面。該評獎標準後來逐步風行世界發達國家與地區，成為一種卓越的管理模式，即卓越績效模式。它不是目標，而是提供一種評價方法。
“卓越績效模式”是80年代後期美國創建的一種世界級企業成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。
“卓越績效模式”得到了美國企業界和管理界的公認，該模式適用於企業、事業單位、醫院和學校。世界各國許多企業和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業都是運用卓越績效模式取得出色經營結果的典範。2001 年起，中國質協在研究借鑒卓越績效模式的基礎上，啟動了全國質量管理獎評審，致力於在中國企業普及推廣卓越績效模式的先進理念和經營方法，為中國企業不斷提高競爭力取得出色的經營績效提供多方面的服務。卓越績效模式標準框架圖（見右圖）從系統的角度對組織的有效運行的整體框架進行了描述。……>>>查看全文<<<
漏斗實驗(Funnel Experiment)就是假想我們有一漏斗，裝在桌上約半公尺高的架上，桌上有個靶。假設我們把一顆彈珠放入漏斗，不論我們放下的方式如何，彈珠就會以隨機的方式滾下漏斗，然後由漏斗底部掉下到靶上，再用鉛筆在落點做個記號。我們利用一些簡單的規則來使漏斗瞄準目標，這些規則相當於我們在使用設備、流程或系統中作的一些決策規則。
在戴明博士四日談中，以漏斗實驗來解釋管理與干預問題。管理人員常因缺乏對系統變異的統計思考方式而對系統進行干預，造成問題越變越離譜。譬如，廠內的管理階層在品質會議中要求不良率最高的單位提出改善計劃或業務會議中要求營業額退步的營業員提出對策。以前國中的導師每周對學生評分排名，對退步的學生給與嚴厲的指責警告(現在應該還是一樣)。但是以長期來看不良率依然有高有低；營業額每月仍是有好有壞；學生的排名每周還是有進有退，這些數據的變異很多是系統的正常變異，也就是所謂共同原因的變異。但是，管理人員對這些變異進行干預，採取矯正措施，使得系統越變越複雜。例如，製程管理人員隱藏不良品使不良率好看；營業人員虛報營業額使得帳面上好看；學生到補習班先練習考試題目使得排名進步。以上這些現象在我們所處的工作或生活環境中屢見不鮮，我們應該先瞭解系統的變異是來自特殊原因或是共同原因，再採取適當的行動。
漏斗實驗的結論：漏斗實驗強調的是管理人員必須利用統計的思考方式，以分辨製程系統的變異是共同原因造成或特殊原因造成。一有特殊原因，能夠立即發現而採取矯正措施。若製程系統祗有共同原因且變異太大，管理人員就須針對系統的關鍵因素，作基本上的改變，以有效改善系統。 ……>>>查看全文<<<
質量屋（the House of Quality）是質量功能配置（QFD）的核心，是一種確定顧客需求和相應產品或服務性能之間聯繫的圖示方法。質量屋一直是產品開發中連接用戶需求與產品屬性的經典工具。例如在一個相機產品開中，市場研究得到了用戶對產品的若幹需求，如，質量輕、使用方便、可靠、容易拿穩等等。通過市場人員與設計人員共同工作，確定實現不同需求可行的方式。這個過程同時排除掉了一些目前技術無法實現的需求，就像選擇傢具。一個完整的質量屋，還包括競爭對手表現、技術指標之間的關係、技術指標重要性得分等信息。
質量屋是一種直觀的矩陣框架表達形式，是QFD方法的工具。建立質量屋的基本框架，對以輸入信息，通過分析評價得到輸出信息，從而實現一種需求轉換。通常的質量屋如圖1所示，其由以下幾個廣義矩陣部分組成：WHATS矩陣，表示需求什麼；HOWS矩陣，表示針對需求怎樣雲做；相關關係矩陣，表示WHATS項的相關關係；HOWS相互關係矩陣，表示HOWS陣內各項目的關聯關係；評價矩陣，表示HOWS項的組織度或技術成本評價情況；競爭性或可競爭力或可行性分析比較。質量屋建立完成後，通過定性和定量分析得到輸出項——HOWS項，即完成了“需求什麼”到“怎樣去做”的轉換。 ……>>>查看全文<<<
EFQM模型(EFQM Model)是歐洲品質管理基金會(EFQM)建立的EFQM業務卓越模型的簡稱，該模型給組織提供了一個用於自我業務評價和改進的工具。通過調查企業在此框架下不斷努力改進業務運作的實際做法及結果並加以分析。
EFQM質量項目是根據一個包含九個因素的模型建立的，如圖所示，能夠用它來評價一個組織在爭取最優業績上的進步，其中的每一個因素都考察了組織如何動作以及動作的結果如何。
EFQM模型中包含八個主導概念：結果導向，以顧客為中心，領導和堅定的目標，過程和事實管理，人員開發和參與不斷學習，創新的改進，發展伙伴關係，公共責任。
企業卓越模式，是依據上述八項轉化成可執行與評審的九大項品質獎評審項目，內容分成32個小項。九大項中，前五項是屬於實施的部分（Enablers），占50%，後四項屬於成果部分（Results），也占50%。實施的部分指導企業怎麼做； 結果指導企業達到具體目標；實施導致結果，來自結果的反饋幫助進一步提高實施。 ……>>>查看全文<<<
DMAIC模型是實施6sigma的一套操作方法。20世紀90年代許多世界級公司開始了6sigma管理的實踐.各個企業在實施6sigma過程中都有自己的操作方法.6sigma的創立者摩托羅拉就有著名的實現6sigma的六步法.各種實施操作的方法大同小異,目標更是一致:實現6sigma質量水準,使顧客完全滿意.
通用電氣公司總結了眾多公司實施6sigma的經驗,系統地提出了實施6sigma的DMAIC模型.DMAIC模型現在被廣泛認可,認為這是實施6sigma更具操作性的模式.
DMAIC是6σ管理中最重要、最經典的管理模型，主要側重在已有流程的質量改善方面。所有6σ管理涉及到的專業統計工具與方法，都貫穿在每一個6σ質量改進項目的環節中。DMAIC 模型如圖所示(見右圖)：
DMAIC模型的應用是實現6σ水準的一個迴圈過程。……>>>查看全文<<<
精益六西格瑪(Lean six sigma)是精益生產與六西格瑪管理相結合的綜合方法論，其本質是消除浪費。
精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益生產與六西格瑪管理，吸收兩種生產模式的優點，彌補單個生產模式的不足，達到更佳的管理效果。精益六西格瑪不是精益生產和六西格瑪的簡單相加，而是二者的互相補充、有機結合。精益六西格瑪管理的主要改善方向與目標:(右圖)
按照所能解決問題的範圍，精益六西格瑪包括了精益生產和六西格瑪管理。根據精益六西格瑪解決具體問題的複雜程度和所用工具，我們把精益六西格瑪活動分為精益改善活動和精益六西格瑪項目活動，其中精益改善活動全部採用精益生產的理論和方法，它解決的問題主要是簡單的問題。精益六西格瑪項目活動主要針對複雜問題，需要把精益生產和六西格瑪的哲理、方法和工具結合起來。……>>>查看全文<<<
業績金字塔(Performance Pyramid)為了凸現戰略性業績評價中總體戰略與業績指標的重要聯繫，1990年，凱文·克羅斯(Kelvin Cross)和理查德·林奇(Richard Lynch)提出了一個把企業總體戰略與財務信息和非財務信息結合起來的業績評價系統--業績金字塔模型。
在業績金字塔中，公司總體戰略位於最高層一由此產生企業的具體戰略目標，並向企業組織逐級傳遞，直到最基層的作業中心。戰略目標的傳遞呈多級瀑布式向企業組織逐級傳遞，直到最基層的作業中心。制定了科學的戰略目標，作業中心就可以開始建立合理的經營業績指標，以滿足戰略目標的要求，然後，這些指標再反饋給企業高層管理人員，作為企業制定未來戰略目標的基礎。其結構如右圖所示。
有了合理的戰略目標。作業中心就可以開始建立合理的經營效率指標，以滿足戰略目標的要求。然後，這些指標再反饋給企業高層管理人員，作為制訂企業未來戰略目標的基礎。……>>>查看全文<<<
ERP沙盤模擬（ERP Simulation Game）是針對代表先進的現代企業經營與管理技術—ERP（企業資源計劃系統），設計的角色體驗的實驗平臺。
ERP模擬沙盤教具主要包括：6張沙盤盤面，代表六個相互競爭的模擬企業。模擬沙盤按照製造企業的職能部門劃分了職能中心，包括營銷與規劃中心，生產中心、物流中心和財務中心。各職能中心涵蓋了企業運營的所有關鍵環節：戰略規劃、資金籌集、市場營銷、產品研發、生產組織、物資採購、設備投資與改造、財務核算與管理等幾個部分為設計主線，把企業運營所處的內外環境抽象為一系列的規則，由受訓者組成六個相互競爭的模擬企業，模擬企業5—6年的經營，參悟科學的管理規律，培養團隊精神，全面提升管理能力。同時也對企業資源的管理過程有一個實際的體驗。
ERP沙盤模擬教學以一套沙盤教具為載體。沙盤教具主要包括：沙盤盤面六張，代表六個相互競爭的模擬企業。上圖就是沙盤盤面全圖。……>>>查看全文<<<
陀螺模型物理學上，陀螺是典型的用來描述物體動態平衡的模型。它具有的定軸性、進動性和陀螺效應等物理特性，正是可以用來解決企業與環境的關係、動態平衡發展問題的工具。實際上，優秀企業本身就像一隻高速旋轉的陀螺，它們的管理者則是操控陀螺的高手。這也是將該理論命名為陀螺模型的另一個重要原因。
陀螺模型由五個基本要素構成：組織生命體、機會威脅平面、快速應變能力軸、機制結構環和目標驅動力（右圖）。它們相互聯繫，互為條件，相互作用，共同推動組織生命體的動態平衡發展。
陀螺模型的核心思想是以快治變。在瞬息萬變的環境中，管理者要逐步把企業培養成為一個在銳意進取目標驅動下高速運轉的陀螺。為此，企業要對經營機制和管理結構進行根本性的變革創新，構建一種以快速應變為核心的綜合能力，並利用這種能力以比競爭對手更快的速度發現、創造和把握機遇，以及避免或減小威脅。……>>>查看全文<<<
關聯圖法(Inter-relationship diagraph)又稱關係圖，是用來分析事物之間“原因與結果”、“目的與手段”等複雜關係的一種圖表，它能夠幫助人們從事物之間的邏輯關係中，尋找出解決問題的辦法。
事物之間存在著大量的因果關係，如右圖所示，因素A、B、C、D、E之間就存在著一定的因果關係，其中因素B受因素A、C、D的影響，但它又影響著E，而因素E又影響著因素C……。在這種情況下，理清因素之間的因果關係；從全盤加以考慮，就容易找出解決問題的辦法。
關聯圖由圓圈(或方框)和箭頭組成，其中圓圈中是文字說明部分箭頭由原因指向結果，由手段指向目的。文字說明力求簡短、內容確切易於理解，重點項目及要解決的問題要用雙線圓圈或雙線方框表示。……查看全文
為什麼-為什麼分析，也被稱作5個為什麼分析（WHY-WHY分析法，Why-Why analysis，五五法，5WHY,5W)，它是一種診斷性技術，被用來識別和說明因果關係鏈，它的根源會引起恰當地定義問題。不斷提問為什麼前一個事件會發生，直到回答“沒有好的理由”或直到一個新的故障模式被髮現時才停止提問。解釋根本原因以防止問題重演。文件中所有帶有“為什麼”的語句都會定義真正的根源(通常需要至少5個“為什麼”，但5個why不是說一定就是5個，可能是1個，也可能是10都沒有抓到根原)。
5個為什麼問題解決方法:在一些組織里，一個普通的解決問題方法被用來分析和解決質量問題。 這個方法有4個主要部分：把握現狀、原因調查、問題糾正、通過“差錯防止”過程進行預防。……查看全文
藍海戰略（Blue Ocean Strategy）是由W·錢·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。
藍海戰略認為，聚焦於紅海等於接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選並重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。藍海以戰略行動（Strategic Move）作為分析單位，在研究1880年～2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上，指出價值創新（Value Innovation）是藍海戰略的基石。……查看全文
5W1H分析法也叫六何分析法，是一種思考方法，也可以說是一種創造技法。
5W1H分析法是對選定的項目、工序或操作，都要從原因（何因）、對象（何事）、地點（何地）、時間（何時）、人員（何人）、方法（何法）等六個方面提出問題進行思考。這種看似很可笑、很天真的問話和思考辦法，可使思考的內容深化、科學化。（見右表）……查看全文
ABC成本法又稱作業成本分析法、作業成本計演算法,作業成本核演算法
ABC成本法的產生，最早可以追溯到20世紀傑出的會計大師、美國人埃里克·科勒（Eric Kohler）教授。科勒教授在1952年編著的《會計師詞典》中，首次提出了作業、作業帳戶、作業會計等概念。1971年，喬治·斯托布斯（George Staubus）教授在《作業成本計算和投入產出會計》（Activity Costing and Input Output Accounting）中對"作業"、"成本"、"作業會計"、"作業投入產出系統"等概念作了全面、系統的討論。……查看全文
產品生命周期理論是美國哈佛大學教授雷蒙德·弗農(Raymond Vernon)1966年在其《產品周期中的國際投資與國際貿易》的一文中首次提出的。
產品生命周期（product life cycle），簡稱PLC，是產品的市場壽命，即一種新產品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。費農認為：產品生命是指市上的的營銷生命，產中和人的生命一樣，要經歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期。就產品而言，也就是要經歷一個開發、引進、成長、成熟、衰退的階段。
典型的產品生命周期一般可以分成四個階段，即介紹期（或引入期）、成長期、成熟期和衰退期。
1．第一階段：介紹（引入）期
指產品從設計投產直到投入市場進入測試階段。新產品投入市場，便進入了介紹期。此時產品品種少，顧客對產品還不瞭解，除少數追求新奇的顧客外，幾乎無人實際購買該產品。生產者為了擴大銷路，不得不投入大量的促銷費用，對產品進行宣傳推廣。該階段由於生產技術方面的限制，產品生產批量小，製造成本高，廣告費用大，產品銷售價格偏高，銷售量極為有限，企業通常不能獲利，反而可能虧損。
藉助產品生命周期理論，可以分析判斷產品處於生命周期的哪一階段，推測產品今後發展的趨勢，正確把握產品的市場壽命，並根據不同階段的特點，採取相應的市場營銷組合策略，增強企業競爭力，提高企業的經濟效益。
績效棱柱模型(Performance Prism)由克蘭菲爾德學院教授Andy Neely與安達信咨詢公司於2000年聯合開發的三維績效框架模型,用棱柱的五個方面分別代表組織績效存在內在因果關係的五個關鍵要素:利益相關者的滿意、利益相關者的貢獻、組織戰略、業務流程和組織能力。
與平衡計分卡相比，績效棱柱模型從只關係一個或兩個利益相關主體的觀念中轉變過來，逐步關心自製所有重要的利益相關主體，在從利益相關主體那裡得到貢獻的同時，還關註利益相關主體的滿意。該模型創新之處在於既強調了利益相關主體簡直的取向，又測量了利益相關主體對組織所做的貢獻。
例如，在利益相關者的滿意層面，可考慮的計量指標有：
①股東:投資回報率、股價、經濟附加值、市盈率、凈資產收益率等。
④客戶:客戶滿意度、客戶投訴率等。
⑤合作伙伴:投訴次數等。
⑥監管方:違規事件的次數及性質等。
在其他四個方面類似的可以得出一系列的測量指標或方法。 ……查看全文
策略管理之父伊戈爾·安索夫博士於1975年提出安索夫矩陣。以產品和市場作為兩大基本面向，區別出四種產品／市場組合和相對應的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工具之一。
安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。如圖所示：
1、市場滲透（Market Penetration）——以現有的產品面對現有的顧客，以其目前的產品市場組合為發展焦點，力求增大產品的市場占有率。採取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務品質等等方式來說服消費者改用不同品牌的產品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。
2、市場開發（Market Development）——提供現有產品開拓新市場，企業必須在不同的市場上找到具有相同產品需求的使用者顧客，其中往往產品定位和銷售方法會有所調整，但產品本身的核心技術則不必改變。
3、產品延伸（Product Development）——推出新產品給現有顧客，採取產品延伸的策略，利用現有的顧客關係來借力使力。通常是以擴大現有產品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產品給現有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。
4、多角化經營（Deversification）——提供新產品給新市場，此處由於企業的既有專業知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多角化策略。其中成功的企業多半能在銷售、通路或產品技術等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多角化的失敗機率很高。……查看全文
雷達圖(又可稱為戴布拉圖、螂蛛網圖）是對客戶財務能力分析的重要工具，從動態和靜態兩個方面分析客戶的財務狀況。靜態分析將客戶的各種財務比率與其他相似客戶或整個行業的財務比率作橫向比較；動態分析把客戶現時的財務比率與先前的財務比率作縱向比較，就可以發現客戶財務及經營情況的發展變化方向。雷達圖把縱向和橫向的分析比較方法結合起來，計算綜合客戶的收益性、成長性、安全性、流動性及生產性這五類指標。
- 收益性：（1）資產報酬率 （2）所有者權益報酬率（3）銷售利潤率（4）成本費用率
- 安全性：（5）流動比率（6）速動比率（7）資產負債率（8）所有者權益比率（9）利息保障倍數
- 流動性：（10）總資產周轉率（11）應收帳款周轉率（12）存貨周轉率
- 成長性（13）銷售收入增長率（14）產值增長率
- 生產性：（15）人均工資 （16）人均銷售收入
雷達圖的繪製方法是：首先，畫出三個同心圓，同心圓的最小圓圈代表同行業平均水平的1/2值或最低水平，中間圓圈代表同行業平均水平，最大圓圈代表同行進水平或平均水平的1．5倍；然後，把這三個圓圈的360度。分成五個扇形區，分別代表收益性、安全性、流動性、成長性和生產性指標區域；再次，從5個扇形區的圓心開始以放射線的形式分別畫出相應的財務指標線，並標明指標名稱及標度，財務指標線的比例尺及同心圓的大小由該經營比率的量綱與同行業的水平來決定；最後，把客戶同期的相應指標值用點標在圖上，以線段依次連接相鄰點，形成的多邊形折線閉環，就代表了客戶的現實財務狀況。……查看全文
