MBA智庫百科:精彩條目/2007
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邁克爾·波特(Michael E.Porter)出生於1947年，他是哈佛商學院的大學教授（哈佛大學的最高榮譽，邁克爾·波特是該校歷史上第四位獲得此項殊榮的教授）。邁克爾·波特在世界管理思想界可謂是"活著的傳奇"，他是當今全球第一戰略權威，是商業管理界公認的"競爭戰略之父"，在2005年世界管理思想家50強排行榜上，他位居第一。
他曾在1983年被任命為美國總統里根的產業競爭委員會主席，開創了企業競爭戰略理論並引發了美國乃至世界的競爭力討論。他先後獲得過大衛·威爾茲經濟學獎、亞當·斯密獎、五次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學的名譽博士學位。
邁克爾·波特32歲即獲哈佛商學院終身教授之職，是當今世界上競爭戰略和競爭力方面公認的第一權威。他畢業於普林斯頓大學，後獲哈佛大學商學院企業經濟學博士學位。目前，他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位。
邁克爾·波特博士獲得的崇高地位緣於他所提出的“五種競爭力量”和“三種競爭戰略”的理論觀點。作為國際商學領域最備受推崇的大師之一，邁克爾·波特博士至今已出版了17本書及70多篇文章。其中，《競爭戰略》一書已經再版了53次，並被譯為17種文字；另一本著作《競爭優勢》，至今也已再版32次。查看全文
服務利潤鏈是表明利潤、顧客、員工、企業四者之間關係並由若幹鏈環組成的鏈，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商學院教授組成的服務管理課題組提出的“服務價值鏈”模型時才提出的。他們認為：服務利潤鏈可以形象地理解為一條將“盈利能力、客戶滿意度、員工滿意度和員工忠誠度與生產力之間聯繫起來的紐帶，它是一條迴圈作用的閉合鏈，其中每一個環節的實施質量都將直接影響其後的環節，最終目標是使企業的盈利。
服務利潤鏈概念描述的是員工滿意度、服務質量、顧客滿意度、企業績效之間的關係。大量研究表明，四者之間存在著明顯的正相關關係。現在競爭環境和競爭對手的實力都已躍升到全新的層次，過去的單一服務競爭戰略已不足以讓公司在競爭中繼續保持領先的優勢，所以要將市場競爭戰略由服務戰略轉變為服務領先戰略和成本領先戰略並舉，構築良好的服務利潤鏈，使企業立於不敗之地。
（1）服務利潤鏈明確指出了顧客忠誠與企業盈利能力間的相關關係。這一認識將有助於營銷者將營銷管理的重點從追求市場份額的規模轉移追求市場份額的質量上來，真正樹立優質服務的經營理念。
（2）顧客價值方式為營銷者指出了實現顧客滿意、培育顧客忠誠的思路和途徑。服務企業提高顧客滿意度可以從兩個方面入手：一方面可以通過改進服務，提升企業形象來提高服務的總價值；另一方面可以通過降低生產與銷售成本，減少顧客購買服務的時間、精力與體力消耗，降低顧客的貨幣與非貨幣成本。查看全文
戰略地圖(Strategy Map)由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)提出。他們是平衡記分卡的創始人，在對實行平衡計分卡的企業進行長期的指導和研究的過程中，兩位大師發現，企業由於無法全面地描述戰略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰略無法達成共識。“平衡計分卡”只建立了一個戰略框架，而缺乏對戰略進行具體而系統、全面的描述。2004年1 月，兩位創始人的第三部著作《戰略地圖——化無形資產為有形成果》出版。
戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態的層面，也就是說戰略地圖是動態的，可以結合戰略規劃過程來繪製。
戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關係而繪製的企業戰略因果關係圖。
戰略地圖的核心內容包括：企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長），才能創新和建立戰略優勢和效率（內部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現股東價值（財務）。
不同企業的戰略地圖從形式和內容上都有所不同，但所有戰略戰圖的內在原理卻是完全相通的。一個科學合理的戰略地圖應該符合哪些最基本的要素呢？歸納起來講，有兩個基本判斷要素，第一個要素是KPI的數量及分佈比例；第二個要素是KPI的性質比例。……查看全文
六頂思考帽是英國學者愛德華·德·波諾（Edward de Bono）博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了“平行思維”的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是“能夠成為什麼”，而非 “本身是什麼”，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用波諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。
但我們往往不知道什麼時候該戴哪頂帽子。一個團隊的成員常常在同一時刻戴著不同顏色的帽子，因此導致我們的大量思想混亂，相互爭吵和錯誤的決策。
“六頂思考帽”思維方法使我們將思考的不同方面分開，這樣，我們可以依次對問題的不同側面給予足夠的重視和充分的考慮。就像彩色印表機，先將各種顏色分解成基本色，然後將每種基本色彩列印在相同的紙上，就會得到彩色的列印結果。同理，我們對思維模式進行分解，然後按照每一種思維模式對同一事物進行思考，最終得到全方位的“彩色”思考。
六頂思考帽是管理思維的工具，溝通的操作框架，提高團隊IQ的有效方法。
作為思維工具，六頂思考帽已被美、日、英、澳等50多個國家政府在學校教育領域內設為教學課程。同時也被世界許多著名商業組織所採用作為創造組織合力和創造力的通用工具。 這些組織包括：微軟，IBM，西門子，諾基亞，摩托羅拉，愛立信，波音公司，松下，杜邦以及麥當勞等等。
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PESTEL分析模型又稱大環境分析，是分析巨集觀環境的有效工具，不僅能夠分析外部環境，而且能夠識別一切對組織有衝擊作用的力量。它是調查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素：
PESTEL是在PEST分析基礎上加上環境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。在分析一個企業集團所處的背景的時候，通常是通過這六個因素來進行分析企業集團所面臨的狀況。
（1）政治因素(Political)：是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策、法律及法規等因素。
（2）經濟因素(Economic)：是指組織外部的經濟結構、產業佈局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。
（3）社會因素(Social)：是指組織所在社會中成員的歷史發展、文化傳統、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等因素。
（4）技術因素(Technological)：技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發明，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。
（5）環境因素(Environmental)：一個組織的活動、產品或服務中能與環境發生相互作用的要素。
（6）法律因素(Legal)：組織外部的法律、法規、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統。
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霍蘭德職業興趣理論是美國約翰·霍普金斯大學心理學教授，美國著名的職業指導專家約翰·霍蘭德（John Holland）於1959年提出了具有廣泛社會影響的職業興趣理論。認為人的人格類型、興趣與職業密切相關，興趣是人們活動的巨大動力，凡是具有職業興趣的職業，都可以提高人們的積極性，促使人們積極地、愉快地從事該職業，且職業興趣與人格之間存在很高的相關性。Holland認為人格可分為現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型和常規型六種類型。
霍蘭德所劃分的六大類型，並非是併列的、有著明晰的邊界的。他以六邊形標示出六大類型的關係。
興趣測驗的研究可以追溯到20世紀初，桑代克於1912 年對興趣和能力的關係進行了探討。1915年詹穆士發展了一個關於興趣的問卷，標志著興趣測驗的系統研究的開始。1927年，斯特朗編製了斯特朗職業興趣調查表，是最早的職業興趣測驗。庫德又在1939 年發表了庫德愛好調查表。
1953年編製了職業偏好量表，併在此基礎上發展了自我指導探索（1969），據此提出了“人格特質與工作環境相匹配”的理論（1970）。不難看出，在Holland職業興趣理論提出之前，關於職業興趣測試和個體分析是孤立的，Holland將二者有機結合起來。
霍蘭德的職業興趣理論對於個人升學就業具有重要的指導作用，已成為眾多職業咨詢機構的重要工具。另外，Holland於1982年編撰完成的Holland 職業興趣代碼字典對美國職業大典中的每一個職業都給出了職業興趣代碼。這對職業興趣量表可直接應用於職業輔導和咨詢。……查看全文
羅斯柴爾德家族(Rothschild family):地球上最神秘強大的家族,世界上首屈一指的大富翁
羅斯柴爾德家族是歐洲乃至世界久負盛名的金融家族。它發跡於19世紀初，其創始人是梅耶·羅斯柴爾德(Mayer Amschel Rothschild)。他和他的5個兒子即“羅氏五虎”先後在法蘭克福、倫敦、 巴黎、維也納、那不勒斯等歐洲著名城市開設銀行。建立了當時世界上最大的金融王國。鼎盛時期，他們翻雲覆雨的力量使歐洲的王宮貴族也甘拜下風。時至今日， 世界的主要黃金市場也是由他們所控制。其第四代居伊·羅斯柴爾德，是世界著名的銀行家，他的經歷與家族的命運一起跌宕起伏。
在19世紀的歐洲羅斯柴爾德幾乎成了金錢和財富的代名詞。這個家族建立的金融帝國影響了整個歐洲，乃至整個世界歷史的發展。
羅斯柴爾德一詞起源於“紅盾”。這個家族從16世紀起定居於德國法蘭克福的猶太區。當時因為沒有街名和門牌號碼，每家的家族便被稱為“羅斯柴爾德家”，一直沿用至今。羅斯柴爾德家族在法蘭克福城默默無聞地度過了兩個多世紀，直到18世紀才開始發跡。使這個古老的家庭開始興旺發達的，是梅耶·羅斯柴爾德。
羅斯柴爾德家族最早向國外發展的是梅耶的三兒子內森。他於1804年隻身來到英國倫敦，開始時做一些棉布生意。當時歐洲正值拿破侖戰爭，一些德國貴族流亡到了英國，其中包括法蘭克福的威廉伯爵。為了保護自己的財產，威廉伯爵委托內森購買了大批英國的債券，內森便藉機自己也做起了債券和股票生意。內森憑藉自己的精明和才幹，不久便發了財，成為倫敦金融證券界的巨頭。後來，他又不失時機向英國政府提供巨額軍費，與倫敦軍政要人建立了密切的聯繫。……查看全文
諾貝爾經濟學獎(The Nobel Economics Prize),全稱是紀念阿爾弗雷德·諾貝爾瑞典銀行經濟學獎(The Bank of Sweden Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel)，通常稱為諾貝爾經濟學獎，也稱瑞典銀行經濟學獎。
諾貝爾經濟學獎不屬於諾貝爾遺囑中所提到的五大獎勵領域之一，而是由瑞典銀行在1968年為紀念諾貝爾而增設的，其評選標準與其它獎項是相同的，獲獎者由瑞典皇家科學院評選，1969年（該銀行的300周年慶典）第一次頒獎，由挪威人弗里希和荷蘭人丁伯根共同獲得。……查看全文
- 2007年諾貝爾經濟學獎得主
- 埃里克·馬斯金(Eric S. Maskin),1950年出生於美國紐約。1976年獲得哈佛大學應用數學博士學位。1985至2000年任哈佛大學經濟系教授。2003年出任世界計量經濟學會會長。在現代經濟學最為基礎的領域里做出了卓越的貢獻，其中包括公共選擇理論、博弈論、激勵理論與信息理論以及機制設計理論。被譽當今國際經濟學最受尊敬的經濟學大師。……詳細介紹
- 羅傑·邁爾森(Roger B. Myerson),1951年3月29日生於美國波士頓。1976年獲得哈佛大學應用數學博士學位，其博士課題為“一種合作博弈理論”，對博弈論有深入的研究。自2007年以來任芝加哥大學教授。……詳細介紹
- 里奧尼德·赫維克茲(Leonid Hurwicz) 猶太人,1917年出生於波蘭,第二次世界大戰中來到美國。美國科學院院士,美國經濟學會院士,總統獎獲得者，明尼蘇達大學校董事會講座教授。1947年首先提出並定義了巨集觀經濟學中的理性預期概念。最重要的研究工作是開創了經濟機制設計理論。……詳細介紹
SIPOC模型是一代質量大師戴明提出來的組織系統模型，是一門最有用而且最常用的，用於流程管理和改進的技術。是過程管理和改進的常用技術，作為識別核心過程的首選方法。
SIPOC其中每個字母各代表：Supplier 供應者；Input 輸入；Process 流程；Output 輸出；Client 客戶。
戴明認為任何一個組織都是一個由供應者、輸入、流程、輸出、還有客戶這樣相互關聯、互動的5個部分組成的系統。這5個部分的英文單詞的第一字母就組成SIPOC，因而把此稱作SIPOC組織系統模型。
1)供應商（Supplier）——向核心流程提供關鍵信息、材料或其它資源的組織。之所以強調“關鍵”，是因為一個公司的許多流程都可能會有為數眾多的供應商，但對價值創造起重要作用的只是那些提供關鍵東西的供應商。
2)輸入（Input）——供應商提供的資源等。通常會在SIPOC圖中對輸入的要求予以明確，例如輸入的某種材料必須滿足的標準，輸入的某種信息必須滿足的要素等。
SIPOC系統模型，作為一種思想方法對於一個組織來講其重要指導意義就在於，它將過去一直被人們當作組織以外的部分即客戶和供應商，與組織主體部分放在一起，作為一個整體來研究；同時SIPOC系統特別強調系統的目標與系統的密不可分。實際上沒有恆久而明確的目標，就無從開始來設計一個組織。……查看全文
品類（category）是指消費者認為相關且可相互替代的一組特殊商品或服務。依據FBI Best Practices Definition的定義，品類管理（Category Management，CM）是“分銷商和供應商合作，將品類視為策略性事業單位來經營的過程，通過創造商品中消費者價值來創造更佳的經營績效”。
品類管理是把所經營的商品分為不同的類別，並把每一類商品作為企業經營戰略的基本活動單位進行管理的一系列相關活動。它通過強調向消費者提供超值的產品或服務來提高企業的營運效果。
品類管理是ECR（高效消費者回應〕的重要策略之一，是擴大需求，最大化店內資源的主要手段。品類管理可以簡單的理解為核心的零售管理。它涵蓋了採購部和運作部的主要工作內容，有些時候，還涉及到人事管理，如品類經理的設置。從實施的角度來講，品類管理就是充分地利用數據進行更好的決策。
在傳統的商業活動中，品牌為供應商的經營核心，所有的經營活動都是以品牌營銷為主，從商品的開發、訂價到促銷活動等，連銷售狀況分析及市場調查也都以品牌為中心；零售商的經營則是以其店鋪的銷售情況來決定商品組合及陳列擺設的調整。……查看全文
杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的關係來綜合地分析企業的財務狀況，這種分析方法最早由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一種用來評價公司贏利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業績效的一種經典方法。其基本思想是將企業凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，這樣有助於深入分析比較企業經營業績。
杜邦模型最顯著的特點是將若幹個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯繫有機地結合起來，形成一個完整的指標體系，並最終通過權益收益率來綜合反映。採用這一方法，可使財務比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報表分析者全面仔細地瞭解企業的經營和盈利狀況提供方便。
杜邦分析法有助於企業管理層更加清晰地看到權益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產周轉率、債務比率之間的相互關聯關係，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。
從企業績效評價的角度來看，杜邦分析法只包括財務方面的信息，不能全面反映企業的實力，有很大的局限性，在實際運用中需要加以註意，必須結合企業的其他信息加以分析。主要表現在：……查看全文
SCOR模型(Supply-Chain Operations Reference-model) 是由國際供應鏈協會 (Supply-Chain Council) 開發支持，適合於不同工業領域的供應鏈運作參考模型。1996年春，兩個位於美國波士頓的咨詢公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 為了幫助企業更好地實施有效的供應鏈，實現從基於職能管理到基於流程管理的轉變，牽頭成立了供應鏈協會 (SCC) ，並於當年底發佈了供應鏈運作參考模型(SCOR)。
SCOR是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具，它涵蓋了所有行業。SCOR使企業間能夠準確地交流供應鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進的目標，並影響今後供應鏈管理軟體的開發。流程參考模型通常包括一整套流程定義、測量指標和比較基準，以幫助企業開發流程改進的策略。SCOR不是第一個流程參考模型，但卻是第一個標準的供應鏈參考模型。SCOR模型主要由四個部分組成：供應鏈管理流程的一般定義、對應於流程性能的指標基準，供應鏈 “最佳實施” (best practices) 的描述以及選擇供應鏈軟體產品的信息。
SCOR模型(供應鏈運作參考)把業務流程重組、標桿比較和流程評測等著名的概念集成到一個跨功能的框架之中。SCOR是一個為供應鏈伙伴之間有效溝通而設計的流程參考模型，是一個幫助管理者聚焦管理問題的標準語言。作為行業標準，SCOR幫助管理者關註企業內部供應鏈。……查看全文
國內重要科技業者巨集基集團創辦人施振榮先生，在1992年為了「再造巨集基」提出了有名的“微笑曲線”（Smiling Curve）理論，以作為巨集基的策略方向。經歷了十年多，以迄今日施施振榮先生將"微笑曲線"加以修正推出了所謂施氏“產業微笑曲線”以作為臺灣各種產業的中長期發展策略之方向。
微笑曲線理論雖然很簡單卻很務實的指出臺灣產業未來努力的策略方向，在附加價值的觀念指導下企業體只有不斷往附加價值高的區塊移動與定位才能持續發展與永續經營。營建業雖然是火車頭產業之一，但在產業成熟化、市場飽和及傳統只重視工程施工製造的低附加價值領域里，已經歷了十多年的景氣低迷。 微笑曲線的理論正可提供一個新的思考方向。
微笑嘴型的一條曲線,兩端朝上，在產業鏈中，附加值更多體現在兩端，設計和銷售，處於中間環節的製造附加值最低。
微笑曲線中間是製造；左邊是研發，屬於全球性的競爭；右邊是營銷，主要是當地性的競爭。當前製造產生的利潤低，全球製造也已供過於求，但是研發與營銷的附加價值高，因此產業未來應朝微笑曲線的兩端發展，也就是在左邊加強研展創造智慧財產權，在右邊加強客戶導向的營銷與服務。
從企業績效評價的角度來看，杜邦分析法只包括財務方面的信息，不能全面反映企業的實力，有很大的局限性，在實際運用中需要加以註意，必須結合企業的其他信息加以分析。主要表現在：……查看全文
股神：沃倫·巴菲特（Warren E. Buffett），伯克希爾·哈撒韋公司董事長。
1930年8月30日，沃倫·巴菲特出生於美國內布拉斯加州的奧馬哈市，沃倫·巴菲特從小就極具投資意識，他鐘情於股票和數字的程度遠遠超過了家族中的任何人。他滿肚子都是掙錢的道兒，五歲時就在家中擺地攤兜售口香糖。稍大後他帶領小伙伴到球場撿大款用過的高爾夫球，然後轉手倒賣，生意頗為經火。上中學時，除利用課餘做報童外，他還與伙伴合伙將彈子球游戲機出租給理髮店老闆們，掙取外快。
1941年，剛剛跨入11歲，他便躍身股海，購買了平生第一張股票。
1947年，沃倫·巴菲特進入賓夕法尼亞大學攻讀財務和商業管理。但他學得教授們的空頭理論不過癮，兩年後便不辭而別，輾轉考入哥倫比亞大學金融系，拜師於著名投資學理論學家本傑明·格雷厄姆。在格雷厄姆門下，巴菲特如魚得水。格雷厄姆反投機，主張通過分析企業的贏利情況、資產情況及未來前景等因素來評價股票。他教授給巴菲特豐富的知識和決竅。富有天才的巴菲特很快成了格雷厄姆的得意門生。
1964年，巴菲特的個人財富達到400萬美元，而此時他掌管的資金已高達2200萬美元。……查看全文
平衡計分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 即平衡記分法，是績效管理中的一種新思路，適用於對部門的團隊考核.在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭(Rober Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長戴維·諾頓(David Norton)發展出的一種全新的組織績效管理方法.
實際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只註重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落後的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，註重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會裡，傳統的業績管理方法並不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基於這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。
平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於組織長期發展……查看全文
領導生命周期理論是由科曼首先提出，後由保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德予以發展的領導生命周期理論，也稱情景領導理論，這是一個重視下屬的權變理論。赫西和布蘭查德認為，依據下屬的成熟度，選擇正確的領導風格，就會取得領導的成功。西方不少企業在培訓其管理者的領導藝術時常使用這一理論，如《財富》雜誌500家企業中的北美銀行、IBM公司、美孚石油公司、施樂公司等都採用此理論模型，甚至美國軍隊中的一些部門也採用這一模型培訓其軍官。
赫西和布蘭查德重視下屬在領導效果方面的作用，是因為下屬可以接納或拒絕領導者的命令，領導者的領導效果經常取決於下屬的行為和活動。然而這一問題的重要性卻被許多的領導理論所忽視或低估。
赫西和布蘭查德將成熱度定義為：個體對自己的直接行為負責任的能力和意願。它包括兩項要素：工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經驗完成他們的工作任務而不需要他人的指導。後者指的是一個人做某事的意願和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，他們主要靠內部動機激勵。……查看全文
品牌識別（Brand Identity）是一個較新的概念。它並非是由營銷和傳播理論家憑空想出的新潮詞語，而是對品牌有真正重要性的新概念。品牌識別已擴展到組織機構的識別（Reitter和Ramanantsoa,1985;Schwebig,1988）。品牌識別的本質存在於：
- 品牌的價值是什麼？
- 品牌的個性是什麼？
- 品牌的長期目標和最終目標是什麼？
- 品牌的一貫性如何？
- 品牌的基本實際情況如何？
- 品牌的辨識符號是什麼？
這六個指向品牌定義的問題構成了品牌的內涵。如國際著名的BBDO和DDB廣告公司就是利用這些問題來定義品牌的。從另一方面來看，品牌識別可以形成進行品牌傳播和在特定時期中進行延伸的深入管理的基礎。模仿戰略誠然在行銷活動中占有一定地位，但這隻是在一個較短期時期內有效。要建立多層次的品牌群，且每層次只有一品牌，就需有其他方面的指導了。
品牌識別在英文中有兩種表示方法：一種為Brand Identity；另一種為Brand Identification。這兩種不同的表示方法形象地反映了關於“品牌識別”概念最基本的爭論——品牌識別是品牌的一種本質屬性還是具體動作行為。現在先來看一下艾克對品牌識別的定義：“品牌識別是品牌戰略者們希望通過創造和保持的能引起人們對品牌美好印象的聯想物。” 從這個定義中可以知道“品牌識別是一種聯想物”，目的是為了“引起人們對品牌的美好印象”。這種對品牌識別的定義與Brand Identity相吻合，認為品牌識別是品牌的一個部分，強調品牌識別具有引發消費者對品牌積極聯想的作用。再來看一下我國的品牌專家對品牌識別的定義。翁向東在《本土品牌策略》對品牌識別做了以下的定義：品牌識別是指對產品、企業、人、符號等營銷傳播活動具體如何體現品牌核心價值進行界定從而形成了區別競爭者的品牌聯想。該定義強調品牌識別是品牌的所有者的一種行為，作用是通過傳播建立差別化優勢。這個對品牌識別的定義與Brand Identification相吻合。究竟哪一個定義更為準確，對品牌建設的實際工作更具指導意義呢？……查看全文
二十世紀七、八十年代，美國人飽受了經濟不景氣、失業的苦惱，同時聽夠了有關日本企業成功經營的藝術等各種說法，也在努力尋找著適合於本國企業發展振興的法寶。托馬斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小羅伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務於美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國曆史悠久、最優秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家傑出的模範公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的翹楚。他們對這些企業進行了深入調查、並與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素（簡稱7S模型）為研究的框架，總結了這些成功企業的一些共同特點，寫出了《追求卓越——美國企業成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰略(Strategy)、共同價值觀(Shared Valueds)。也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業還可能會在戰略執行過程中失誤。因此，戰略只是其中的一個要素。
在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬體”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業成功經營的“軟體”。麥肯錫的7S模型提醒世界各國的經理們，軟體和硬體同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。 ……查看全文
制定公司層戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決於現金流量的平衡。”如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。
BCG矩陣區分出4種業務組合：(1) 問題型業務（Question Marks，指高增長、低市場份額）
處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務，為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，並超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業務的態度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續投資，發展該業務？”這個問題。只有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業務適合於採用戰略框架中提到的增長戰略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發展成為明星型業務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業務則適合採用收縮戰略。
USP即“獨特的銷售主張”(Unique Selling Propoeition)表示獨特的銷售主張或“獨特的賣點”，USP”是羅塞•里夫斯（Posser Reeves）在50年代首創的，他當時是美國Ted Bates廣告公司董事長.里夫斯比較早地意識到廣告必須引發消費者的認同。他認為，USP是消費者從廣告中得到的東西，而不是廣告人員硬性賦予廣告的東西。
USP是廣告發展歷史上最早提出的一個具有廣泛深遠影響的廣告創意理論，它的意思是說：一個廣告中必須包含一個向消費者提出的銷售主張，這個主張要具備三個要點：一是利益承諾，強調產品有哪些具體的特殊功效和能給消費者提供哪些實際利益；二是獨特，這是競爭對手無法提出或沒有提出的；三是強而有力，要做到集中，是消費者很關註的.
USP理論重於對產品的聚焦。要麼是在產品身上找差異；要麼調整，製造產品差異；實在無法差異，就展現產品的另外一個方面。和這個獨特銷售主張相違背的一切，都是吸血鬼，吸乾傳播效果的血； USP和品牌形象之間的關係：一個演講者的穿戴、氣質、說服力就是品牌形象，演講內容是USP，並主張將二者結合起來，認為純粹的USP和純粹的品牌形象都不可取。換句話說，USP是內核，而品牌形象是外殼。感覺“定位”和“USP”是一對親兄弟，不同的是“USP”是突出產品某個特性，而“定位”是在 “心智階梯”上突出某個特性。USP是努力在產品上尋找，而“定位”可以想方設法的在消費者認知角度里去找。
麥肯錫公司是世界級領先的全球管理咨詢公司。自1926年成立以來，公司的使命就是幫助領先的企業機構實現顯著、持久的經營業績改善，打造能夠吸引、培育和激勵傑出人才的優秀組織機構。
麥肯錫採取“公司一體”的合作伙伴關係制度，在全球44個國家有80多個分公司，共擁有7000多名咨詢顧問。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與臺北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨詢顧問。在過去十年中，麥肯錫在大中華區完成了800多個項目，涉及公司整體與業務單元戰略、企業金融、營銷/銷售與渠道、組織架構、製造/採購/供應鏈、技術、產品研發等領域。
麥肯錫的經驗是：關鍵是找那些企業的領導們，他們能夠認識到公司必須不斷變革以適應環境變化，並且願意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領域都處於世界先進水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。
由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"（如圖所示），把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、採購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。不同的企業參與的價值活動中，並不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的"戰略環節"。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關註組織的資源狀態，要求企業特別關註和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可以來源於價值活動所涉及的市場範圍的調整，也可來源於企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。
保羅·薩繆爾森（Paul A.Samuelson），1915年出生，他發展了數理和動態經濟理論，將經濟科學提高到新的水平，他是當今世界經濟學界的巨匠之一，他所研究的內容十分廣泛，涉及經濟學的各個領域，是世界上罕見的多能學者。薩繆爾森的巨著《經濟學》流傳頗廣，被翻譯成日、德、意、匈、葡、俄等多種文字，據報道銷售量已達100多萬冊，成為許多國家和地區制訂經濟政策的理論根據。現在，許多國家的高等學校將《經濟學》作為專業教科書。他於1947年成為約翰·貝茨·克拉克獎的首位獲得者，並於1970年獲得諾貝爾經濟學獎。
他是一個天才，也是一個幸運兒，他想爭取的榮耀無不手到擒來，而且來得很早。童年的薩繆爾森聰明活潑，善於思考，他看問題比同齡的孩子深刻、全面。 1931年，在他十五歲的時候他就考入芝加哥大學，專修經濟學。雖然他進入經濟學的領域純屬偶然，但結果證明，經濟學這一行如天造地設般適合他，仿佛是歷代經商先祖的基因找到了命定的歸宿。
1948年，大衛·奧格威在紐約以6000美元創辦了奧美廣告公司，隨後以創作許多富有創意的廣告而贏得盛譽。他的作品機智而迷人，但最重要的是：他堅持它們必須有助於銷售。他把廣告業的經營和專業化推向頂峰，他的價值觀造就出了一個全球性的傳播網路，他睿智雋永的風格不但塑造了奧美廣告，同時更深深影響著整個廣告業的發展。
大衛·奧格威被《時代》周刊稱為“當今廣告業最搶手的廣告奇才”，被《紐約時報》稱為“現代廣告最具創造力的推動者”。美國重要的廣告行業刊物《廣告周刊》說：“奧格威以他敏銳的洞察力和對傳統觀念的抨擊照亮了整個廣告行業，令任何廣告人都無法企及”。法國一家著名雜誌稱他為“現代廣告的教皇”，並將他與愛迪生、愛因斯坦等併列為對工業革命最有貢獻的人物。
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)又稱波特競爭力模型，是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。
五種力量模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。
波士頓經驗曲線（BCG Experience Curve）又稱經驗學習曲線、改善曲線。是一種表示生產單位時間與連續生產單位之間的關係曲線。 學習曲線效應及與其密切相關的經驗曲線效應表示了經驗與效率之間的關係。當個體或組織在一項任務中習得更多的經驗，他們會變得效率更高。這兩個概念出自英語諺語：“實踐出真知”。
1960年，波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）的布魯斯·亨德森（Bruce D. Henderson）首先提出了經驗曲線效應（Experience Curve Effect）。亨得森發現生產成本和總累計產量之間存有一致相關性。
簡而言之，就是如果一項生產任務被多次反覆執行，它的生產成本將會隨之降低。 每一次當產量倍增的時候，代價值（包括管理、營銷、分銷和製造費用等）將以一個恆定的、可測的比率下降。
此後，研究人員對各個行業的經驗曲線效應進行了研究，發現下降的比率在10%至30%之間... [詳細]
彼得·德魯克(Peter F. Drucker) 對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以他建立於廣泛實踐基礎之上的30餘部著作，奠定了其現代管理學開創者的地位，被譽為“現代管理學之父”。
作為第一個提出“管理學”概念的人，當今世界，很難找到一個比彼得·德魯克更能引領時代的思考者：1950年代初，指出電腦終將徹底改變商業；1961年，提醒美國應關註日本工業的崛起；20年後，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經濟滯脹；1990年代，率先對“知識經濟”進行了闡釋。
2002年6月20日，美國總統喬治·W·布希宣佈彼得·德魯克成為當年的“總統自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。
