美世國際職位評估法

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美世國際職位評估法（International Position Evaluation System，IPE系統）

　　IPE系統（ International Position Evaluation System ）是職位評估的新方法，也是國際上最通用的兩套職位評估方法之一。通過多位從事職位評估工作的資深專家的長期研發，它已由原來的基本方法發展成為現在易於運用的IPE 系統。它包含了對各行業職位進行比較的必要因素，並通過不斷的改進以配合機構的需要。

　　IPE 系統實行四因素打分制。這四個因素包含了不同職位要求的最決定性因素。每一因素可再分成兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評估過程十分簡單，只需為每一方面選擇適當的程度，決定該程度相應的分數，然後把所有分數加起來便可。

　　職位（崗位）評估是通過“因素提取”並給予評分的職位價值測量工具。早在上世紀70、80年代，職位評估風靡歐美，成為內部人力資源管理的基礎工具。調研結果表明，當時美國有70%以上的企業使用職位評估系統來幫助搭建職位系統以及作為薪酬給付的依據。但是當美國逐漸將人力資源管理重點從“職位”挪到“績效”以後，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進一步開發，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業使用。2000年美世咨詢公司兼併了全球另一個專業人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管理咨詢集團， Corporate Resources Group）後，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比較全球不同行業不同規模的企業，還適用於大型集團企業中各個分子公司的職位比較。

　　這套職位評估系統共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結果可以分成48個級別。其中這套評估系統的4個因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創新（Innovation）和知識（Knowledge）。

　　這是在原先這個系統第二版7個評估因素（對企業的影響、監督管理、責任範圍 、溝通技巧、任職資格、解決問題、環境條件）的基礎上經過大量科學提煉簡化的結果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業人力資源資深從業者的共同研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關性的因素只有兩個——影響和知識。但為了減少評估過程由於主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創新。

　　美世國際職位評估系統（IPE）的設計目的是為了在組織中科學地決定職位的相對價值等級。它使不同領域、職能的崗位，例如營銷、財務領域內的崗位，可以在一把尺度上進行比較。

　　美世的國際崗位評估體系在選擇確定崗位價值的因素時，考慮到崗位的投入、過程和產出的全過程。篩選相互獨立、且對崗位的價值有本質影響的因素，並確定了每個因素在體系中的權重。 這些因素的選擇考慮到:

• 因素的取向反映出企業的經營價值導向
• 因素在一定程度上適用於所有崗位
• 因素反映出崗位價值的本質
• 因素之間有聯繫但是保持獨立

　　美世國際職位評估系統（IPE）包括四個必需的因素和一個可選的因素。這些因素是：

　　1、影響

　　2、溝通

　　3、創新

　　4、知識

　　5、危險性（可選）

　　美世國際職位評估系統（IPE）評估因素概覽

　　IPE系統共分為:

• 4 Factors 因素
• 10 Dimensions 維度
• 104 Degrees 刻度

　　共1225分。評估結果共可以分成48個級別。簡單說來，就是對企業中每一個職位在4個因素10個維度上進行評估打分。

　　48 Position Classes

　　Position Class Conversion

• Before You Start ……在評估開始之前

1. Define Organization 確定組織

1. Review Organization Chart 審核組織機構圖

1. Review Position’s Role 職位角色澄清

• Organizations within Corporation　確定集團中的組織

• An Organization Must Include　一個組織必須包括
  • One line function at least 至少包括一個業務部門
  • – Production 生產
  • – Marketing and sales 市場銷售
  • – Research / product development 研發
  • And two supporting functions 包括兩個支持部門
  • – Finance 財務
  • – Personnel 人事

　　影響因素考慮的是，職位在其職責範圍內、操作中所具有的影響性質和範圍。並以貢獻作為修正。

　　該因素主要考慮以下三個維度：

　　－－組織規模

　　－－職位在組織內部的影響

　　－－職位的貢獻大小

　　組織規模的定義：組織是指崗位所處的組織規模。此規模數在準備階段已經確定。組織內所有的崗位均按照確定的相同大小的組織規模進行評估

　　組織類型

　　為了確定組織規模的級別，需要：

　　1. 確定本身屬於哪一類型的組織

　　2. 用組織類型旁的數字乘以組織的銷售額、資產或成本/預算

　　3. 用經濟表所列每個程度的範圍，根據組織已調整的銷售額或資產，選擇級別

　　4. 人員表。根據員工總數目選擇程度水平；將基於經濟表和人員表的級別相加除二來上下調整組織規模（組織規模表另外提供）。如需調整，應向經濟表中取得的比重傾斜。

　　註意：如組織運作少於三年，請用第三年預算的營業額。

　　Size Is Based on規模是基於. . .

• Oranization Revenues　營業額
• Number of Employees 員工數目
• Type of Organization　組織類型

組織類型	倍數
基於銷售額或費用收入
製造和銷售	20
商業服務	20
投資銀行	20
組裝和銷售	8
保險	8
銷售	5
零售	5
貿易	4

　　Degree Level is Determined By . . .　刻度級別的確定．．．

　　Size of Organization Degree Level　組織規模的刻度級別　

　　Example:Trading House (200 employees)

　　例：貿易公司（200員工）

• Table A Degree Level 表A刻度：　　4
• Table B Degree Level 表B刻度：　　5

• Calculated Average 平均值：　　4.5

　　Degree Level for Size of Organization 組織規模的刻度級別:4

維度各層級定義	解釋
1. 交付性 根據明確的操作標準或說明交付工作成果	崗位要求根據既定的規則、標準、流程等進行工作，交付產品或服務。多數非專業崗位屬於交付性。
2. 操作性 獨立工作以達到操作性目標或服務標準	在既定的目標下工作並獨立交付工作成果。多數專業崗位屬於操作性。大多數基層管理崗位因主要負責戰術的執行，也屬於操作性崗位。
3. 戰術性 基於組織整體經營策略，制定和實施某業務/職能的戰術規劃，或者確定組織的新產品、流程的規劃	崗位要求通過確立組織的各種標準，並開發和實現新產品、流程，制定中期運作計劃（通常是12-18個月）來支持組織整體戰略的實現。某些戰術性崗位參與對經營策略的建議。
4. 戰略性 根據組織的遠景，建立和實施著眼於長遠（典型的為3-5年）的公司級的中長期戰略	崗位要求直接建立和實施影響組織長期發展的（通常達到3-5年）公司級的主要的長期經營策略。
5. 遠見性 帶領一個組織發展和實現其使命、遠景和價值觀	崗位要求領導整個組織制定和實現組織的使命、遠景和目標。

• Determine Nature of Impact　確定影響本質　

• Which Degree of Impact　 影響的層次　　

　　維度各層級定義

　　1. 有限：對於運作結果，僅有難以辨別的貢獻

　　2. 部分：對於結果的取得具有易於辨別的貢獻，但通常是間接的貢獻

　　3. 直接：對於決定結果取得的行動過程有直接和清晰地影響

　　4. 顯著：對於結果的取得，具有顯著的或根本的影響

　　5. 首要：對於結果的取得起著決定性的作用

• 在確定各崗位的貢獻度時，可以根據定義判別
• 確定貢獻度時往往結合排序比較的方法確定各崗位的貢獻度
• 排序比較時，遵循下列步驟：
  • －將同一層級的崗位一同比較
  • －首先找到貢獻度為“直接”的崗位作為標竿，其他崗位與其相比較，從而確定貢獻度的次序

• Select Level of Contribution　選擇貢獻級別　

• A Way to Calculate Impact　計算影響的方式　
  • Take all positions with a strategic impact on the organization
  • Attribute a weight to each impact level (in total 100 %)
  • Identify level of impact
  • 對組織中所有有戰略影響的職位，給出在影響方面的權重，並保證權重總和為100%.分明．根據權重，確定影響的層次

• Impact Analysis 戰略影響層次分析　

• Or, Simply Choose from Definitions　或，直接從定義選擇　

• Size/Impact points 規模／影響點數　

　　溝通因素著眼於職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然後再選定對職位最困難和具挑戰性的溝通的描述後決定。

　　溝通因素主要考慮以下兩個維度：

－－職位的溝通方式； －－組織架構；

　　在確定此維度時，需要註意：

• 評價崗位時需要考慮該崗位履行職責所必須進行的難度最高的溝通類型
• 這一難度最高的溝通類型是經常發生還是偶爾發生
• 判斷此維度時要註意參考崗位說明書中工作職責部分所體現的對溝通的要求

維度各層級定義	解 釋
1. 傳達 通過陳述、建議、手勢或表情等進行信息傳遞	只需要獲得或者提供信息，不需要對信息進行加工。
2. 交互和交流 通過靈活的解釋、表述，使對方理解	根據不同的時間、地點、情景，靈活的表述和解釋事實、事件、政策等，使對方理解。
3. 影響 通過溝通而非命令或外力使對方接受或改變	說服他人接受已確定的概念、觀點和方法，溝通過程中可能需要根據對方的反饋對溝通內容進行少量的調整。
4. 談判 通過磋商和有技巧的相互妥協而把握溝通過程，最終達成一致	說服他人接受完整的方案或計劃。溝通的內容可以包括短期的運作問題、中期戰術性問題和具有部分戰略意義的問題。溝通中需要根據實時的情況對溝通內容進行靈活的調整 。
5. 戰略性談判 控制對組織具有長期戰略意義和深遠影響的溝通	說服具有不同觀點、立場和目的的人達成具有戰略意義的一致意見。

　　定義：溝通架構是考慮崗位的溝通範圍是組織內部還是外部，溝通雙方的立足點、意願是一致的還是分歧的。在確定這個維度時，首先確定溝通的範圍，然後確定溝通是一致的還是分歧的。

　　在確定此維度時，需要註意：

• 內部：是指一個組織的內部
• 外部：是指一個組織的外部
• 共用：溝通各方的立足點、意願是一致的，希望通過溝通達成共識
• 分歧：符合兩個情景：一方沒有溝通的意願；或者，一方持強烈的否定或懷疑態度（溝通雙方的利益出發點是否一致)

維度各層級定義	解釋
1. 內部共用 在組織內部，有對某問題達成一致的共同意願	為了達成共同的特定目標和組織內部人員進行溝通。
2. 外部共用 在組織外部，有對某問題達成一致的共同意願	與組織外部意願或立場相符的人員進行溝通。
3. 內部分歧 在組織內部，目標或意願的衝突使雙方難以達成一致	與組織內部目標或角色有根本性衝突的人或團體進行溝通。
4. 外部分歧 在組織外部，目標或意願的衝突使雙方難以達成一致	與組織外部目標或角色有根本性衝突的人或團體進行溝通。

• Which Degree of Communication 　　哪個級別的溝通　

• Determine Frame 確定範圍　

• Determine Interests 確定利益共用或分歧　

• Or, Simply Choose from Definitions　或者，簡單地從定義選擇　

　　創新因素著眼於職位所需的創新水平，首先確定對職位期望的創新水平，然後決定該創新水平的複雜程度。明確職位的要求：識別並改進程式、服務和產品，或者發展新的思想、方法、技術、服務或產品。

　　創新因素主要考慮以下兩個維度：

• 職位的創新能力
• 職位的複雜性

　　定義：創新要求是指崗位要履行職責所需要的對流程、方法、技術的調整、修改、創造的能力。

　　在確定此維度時，需要註意：

• 創新要求是對崗位長期穩定的要求
• 判斷此維度時請註意參考崗位說明書中工作職責部分所體現的對創新的要求

維度各層級定義	解釋
1. 跟從 和既定的原則、流程或技術對比，不要求變化	崗位要求遵守既定的清晰的指導原則、流程或技術，不要求對現有的內容進行任何改變。
2. 核查 基於既定的原則、流程、技術解決個別問題	崗位要求在既定的原則、流程和技術框架下，糾正或者解決某些環節的問題。
3. 改進 加強或改進某一技術、流程中環節的性能或效率	崗位要求對現有的流程、產品、技術進行環節性的更新、修改以持續改進提高效率、性能。
4. 提升 提升整個現有的流程、體系或方法，作出重大改變	崗位要求對現有的流程、體系或方法進行整體性的提升，使其發生顯著性的變化，以達到性能、效率提升的目標。
5. 創造/概念化 創造新的概念或方法	崗位要求創造市場上原本不存在的新方法、技術和產品。由於大多數崗位要求基於現有的基礎進行提升，而很少有崗位達到這個層級。
6. 科學的/技術的突破 在知識和技術方面形成並帶來新的革命性的變革	崗位要求開發新的、未使用過的科學的或技術性的思想或創新性的方法。

　　定義：創新的複雜性指崗位任職者創新的時候，需要自己解決的問題的複雜程度。問題可能是簡單的問題，也可能涉及多個不同方面。

　　在確定此維度時，需要註意：

• 本維度是指創新過程中的複雜程度
• 多維度問題的含義是指問題的解決需要涉及和調整三種資源：運營、財務和人力資源。運營包含流程和技術兩個方面

• Which Degree of Innovation 　　何種程度的創新？　

• Determine Innovation 確定創新　

• Determine Complexity　確定複雜性　

• Which Degree of Complexity　　何種程度的複雜性　

• Or, Simply Choose from Definitions　或者,簡單地從定義中選擇　

　　COMPLEXITY　複雜性

　　知識是指工作中為達到目標和創造價值所需要的知識水平，知識的獲得可能是通過正規教育或者工作經驗，首先指定應用知識的深度，然後指出該職位是屬於團隊成員、團隊領導還是多個團隊經理，最後確定應用知識的區域。本因素是關於職位所要求的知識的性質，以完成目標和創造價值。

　　知識因素主要測量以下三個緯度：

• 確定知識水平
• 確定團隊角色
• 確定應用寬度

　　定義：知識要求是指履行崗位職責所需要的必備的知識。知識的獲得可通過正式的教育/或工作經驗獲得。

　　在確定此維度時，需要註意：

• 知識維度同時兼顧不同的崗位，知識要求可能側重於深度或寬度
• 此處知識的概念包括技術性、專業性的知識、也包含管理性的知識
• 崗位的知識要求是崗位的必備任職要求，不是最高要求
• 以下解釋中使用的學歷或經驗文字，只說明這個崗位通常需要任職者經歷何種過程可能達到勝任水平
• 判斷此維度時可以參考崗位說明書中對知識的要求

維度各層級定義	解釋
1. 有限的工作知識 掌握基本工作慣例和標準的基礎知識，以履行狹小範圍內的工作任務	崗位需要任職者在具備初級教育水平後，僅需要通過短期的入職培訓（幾個星期或1到2月之內） ，則可以掌握崗位需要的知識。
2. 基本的工作知識 需要掌握崗位特定的業務（商業、貿易）知識和技能或者需要精通某種特定技術/操作	此類崗位往往需要任職者具備專科以上的教育背景，或者在缺乏專業教育背景的情形下，擁有該方面3年以上從業經驗，才可以掌握崗位特有的技能。
3. 寬泛的工作知識 需要在一個專業領域內，具有多個不同方面的廣泛的知識和理論	崗位需要任職者具備學歷教育後，需要一段時間（往往需要1-3年的實踐經驗）的實踐之後廣泛瞭解本領域內多個方面的知識，才可以勝任此崗位。或者，在具備中級教育之後通過長時間的實踐掌握特定的技巧或操作方法。
4. 專業知識 某個特定領域具備精通的專業技能和知識，並能夠基於理論整合公司的實際	崗位要求任職者具備學歷教育後，通過長期實踐（往往需要較長時間的實踐,例如3～5年） ，在某個特定領域達到精通，可以在實際中深入的應用理論。 或者崗位要求任職者對一個領域內多個方面的知識原理具有寬泛瞭解，並需要具備以此應用和指導他人的能力，可作為企業專家。
5. 寬廣的職能領域知識/資深專業知識 一個職能內各個方面具備既深且廣的知識和應用能力；對特定專業領域具備企業內部專家程度	崗位要求任職者在具備學歷教育後，通過長期實踐(例如需要5－8年）。勝任此崗位需要在一個職能內多個不同方面具備深廣的專業知識、實踐經驗，可以指導本職能內各方面的工作。或者崗位要求任職者在一個職能範圍內特定方面具備精深的專業知識，是行業專家。

• Determine Knowledge　確定需要的知識程度　

　　定義：團隊角色是指崗位要求以何種方式應用知識：將知識運用到自己的工作中，通過領導一個團隊來運用知識，還是通過領導多個團隊來運用知識。

維度各層級定義	解釋	要點
1. 團隊成員 獨立工作，沒有領導他人的直接責任	崗位只需在職者獨立工作發揮專長。 如果崗位要求協調相關項目活動或要求在團隊中指導他人，則可給予1.5的評分（例如項目經理）。 如果崗位是一個室主任，但其直接下屬不滿3人，則給予1.5的評分。（例如企業管理室主任）。	無領導他人的責任
2. 團隊領導 領導團隊成員（至少3個）工作，分配、協調、監督團隊成員工作	崗位要求領導一個團隊，一個團隊至少要有三個團隊成員（個人助理和秘書不計算在內）。	領導一個團隊，團隊內至少有三個人以上
3. 多團隊經理 指導2個以上團隊，決定團隊的結構和團隊成員的角色	崗位要求領導多個團隊，每個團隊由一個團隊領導進行管理。 如果崗位負責直接管轄一個團隊，同時間接管轄另一個團隊（由另一個團隊領導管理），則給予2.5的評分。 如果同時直接管理2個及以上的團隊，但團隊之間的工作性質相同，則給予2.5分的評分。	領導兩個以上團隊

• Determine Context 確定　　

• Example 例子　

　　定義：應用寬度是指崗位要求運用知識的寬度或環境，反映了崗位知識運用所覆蓋的地理範圍。

維度各層級定義	解釋	要點
1. 本地 一個國家，或者具有相似經營環境的相鄰國家	崗位要求只需在一個國家範圍內運用知識和技能。如果崗位覆蓋範圍為具有相似經營環境的相鄰國家（如新加坡和馬來西亞），則評分也為1。如果崗位需要在一個大洲的一部分國家（如東南亞）運用知識，則評分可為1.5。	崗位的職責範圍在一個國家內
2. 洲際 洲際地區（歐洲，亞洲，拉丁美洲）	崗位要求在一個地區內的幾個國家內運用知識和技能。如果崗位覆蓋範圍為2個地區（如歐洲和亞洲），則評分為2.5。	崗位要求負責一個大洲內多個國家內業務的運作
3. 全球 全球所有區域	崗位要求在全世界所有地區運用知識。	崗位要求負責全球所有地區業務的運作

• Determine Breadth　確定寬度　

• Or, Simply Choose from Definitions　或，簡單地從定義選擇　

• Position Evaluation Summary　職位評估總結

　　Sample Evaluation評估示例

Impact影響:	177
Communication溝通:	50
Innovation創新:	50
Knowledge知識:	105
PointsScore:	382

　　So, what do these points mean　 這些點數意味著什麼　

• Position Class Conversion Tab　職位評估轉換表　

• Evaluation Process　評估的過程　

1. Select benchmark positions 選擇標準職位
2. Gather data on benchmark positions 收集標準職位的數據
3. Select position analysts 選擇評估分析人員
4. Form evaluation committee 組織評估委員會
5. Communicate the process to those involved 溝通
6. Train evaluation committee 培訓
7. Evaluate positions 評估職位
8. Put the evaluation results to use 使用職位評估結果

• Selection of Benchmark Positions　標準職位的選擇　

• Benchmarks should be representative標準職位需具有代表性
• Job-holder should be representative任職者是有代表性的
• The higher up, the more unique職位越高，越具獨特性

• Benchmarking　標準職位　

• Position Data Gathering　收集職位數據　

• Gather data 數據收集
  • – Review company materials 審核公司材料
  • – Review existing Position Descriptions 審核現有職位描述
  • – Interview key personnel 與關鍵人員面談
• Confirm positions 確認職位
  • – Use existing Position Descriptions, or 使用現有的職位描述，或者
  • – Use position analysis questionnaire, or 使用分析問卷，或者
  • – Modify Position Descriptions, or 修正職位描述，或者
  • – Write new Position Descriptions 寫出新的職位描述

• The Evaluation Committee　評估委員會　

• Cross functional experience is a plus需要有跨部門的經驗
• Credibility誠信
• Members should be same level and status成員之間應該是平等的

• Communication　溝通　

• Looking at Position; not Position-holder 關註職位，而非任職者
• Need to know market position 需要瞭解市場上類似職位的情況
• Using well tested evaluation methodology 使用經過驗證的評估方法
  • – Fairly and consistently evaluates jobs 公平並系統的評估職位
  • – Can compare all types of jobs 可以比較所有的職位
• Those that know the jobs do evaluations 瞭解職位的人才可做評估
• JDs is the major source of job data 職位描述是職位信息的主要來源

• Training　培訓　

• Learning by practice在實踐中學習
• No training, no participation未經培訓，不可評估
• Getting motivation獲得激勵

• Evaluation 評估　

• All evaluations are tentative until validation所有評估在未獲確認前都是嘗試性的
• Evaluating Position not Position-holder評估職位而非任職者
• Considering competent, acceptable performance考慮稱職的、可接受的表現
• Evaluating current or the nearest future situation評估職位的現狀或最近的將來狀態
• Committee members represent the management職位評估委員會代表了管理層
• Evaluations are group’s decision職位評估是集體的決定
  • – Group must defend it together 集體必須一致地捍衛評估結果
  • – No dissenting opinion 沒有不同的觀點
• Evaluations correct when evaluated評估一旦完成，評估結果在組織內有權威性
  • – When changes and reorganizations take place, evaluations
• redone 當發生變化和組織重組時，重做評估

• 評估人在評估過程中的角色：　

　　在進行具體職位的評估之前，首先要確定企業的規模。可以想象一個萬餘人的國際性機構和一個二、三十個人的小公司如果不進行調整是不能在同一個平臺上進行比較的。在這個特殊的因素中，需要考慮企業的銷售額，員工人數和組織類型（製造型，裝配型，銷售型還是配送型），來放大或縮小組織規模。比如一個帶研發機構和銷售部門的“全功能”製造型企業，可以獲得銷售額20倍的乘數，從而極大地放大其組織規模。銷售型企業一般的乘數為5，而配送型企業一般為4。

　　美世國際職位評估法另外員工人數也是一個重要規模因素，管理500人和管理5個人的職位要求顯然不可同日而語。藉助這個因素調整，IPE評估法可以把不同規模不同類型的企業置於同一個比較平臺之上。

• A clear ranking of positions 明確分出職位的級別

　　清晰的職位等級　Clear Ranking of Positions

• A reliable base for an equitable salary structure　作為一個公平的工資結構可靠依據

　　Salary Structure - Company Z　　Z 公司工資結構

• A global overview of relations between positions　巨集觀的瞭解職位的相互關係

　　Position Evaluation 職位評估

級別	行政部	人事部	財務部	銷售部	商務部	培訓部
56
55				區域銷售經理
54		人事經理	財務經理	市場部經理
53					商務部經理
52	行政經理	招聘經理 薪酬福利經理				培訓部經理
51		高級人事代表	高級會計
50				銷售代表
49	行政代表	人事代表	會計		商務代表
48				銷售助理

• A starting point for position/person profiles 職位、任職者形象描述的出發點

　　The Position and The Incumbent　職位和任職者比較

• A database for career planning and succession 職業發展和繼承的資料庫

Promotion and Consequences 提升和結果

• An objective reference to solve titling issues　解決職稱問題的客觀參考

　　Position Evaluation 職位評估

級別	行政部	人事部	財務部	銷售部	商務部	培訓部
56		人事總監
55	行政總監			區域銷售經理		培訓總監
54		人事經理	財務經理	市場部經理
53					商務部經理
52	行政經理	招聘經理 薪酬福利經理		高級銷售代表		培訓部經理
51		高級人事代表	高級會計
50				銷售代表
49	行政代表	人事代表	會計		商務代表
48				銷售助理

• A means of market comparison 市場比較的手段

　　Your Position vs. Market　

　　評估原則 　Evaluation Rules

　　1. Evaluate Top Down職位評估由上至下

　　2. No one may evaluate own position不可評估個人職位

　　3. Check internal equity檢驗內部平衡

• Rank all positions evaluated according to size　按照被評估職位的級別排列
• Compare across all divisions or departments　跨部門對比職位
• Calibrate to ensure equity across the board　校正異常職位以確保內部平衡

　　評估步驟　Evaluation Process

　　1. Select benchmark positions 選擇標準職位

　　2. Gather data on benchmark positions 標準職位信息收集

　　3. Select position analysts 挑選職位分析員

　　4. Form evaluation committee 建立評估委員會

　　5. Communicate the process to those involved　與評估參與者進行溝通

　　6. Train evaluation committee 培訓評估委員會

　　7. Evaluate positions 職位評估

　　8. Put the evaluation results to use 應用評估結果

　　IPE 系統實行四因素打分制。這四個因素包含了不同職位要求的最決定性因素。每一因素可再分成兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評估過程十分簡單，只需為每一方面選擇適當的程度，決定該程度相應的分數，然後把所有分數加起來便可。

　　在本手冊的結束部分有一份職位評估分數與職級轉換表。由於過少的分數差別並不能說明職位價值方面的本質差異，所以我們建議用本手冊結尾部分的分數與職級轉換表，將每個職位所得的總分轉換成職位級別後再進行比較。這種轉換非常便捷，同時也使本評估系統更具實用性。職位級別也作為薪酬調查比較的基礎。

• 機構類別及規模

為機構規模確定程度水平
1	確定本身屬於以下哪一類別的機構；
2	利用機構類別旁的倍數乘機構收入、銷售額、資產或預算；
3	利用表A所列的程度水平，根據機構已調整的銷售額或資產（單位：百萬美元。若運作少於3年，請利用預算的營業額），挑選程度水平；
4	利用表B，根據總員工數目選擇程度水平,對機構規模進行修正。

機構類別	倍數
根據銷售額或收入:
製造和銷售	20
商業服務	20
投資銀行	20
裝配和銷售	8
保險	8
銷售	5
零售	5
貿易	4
根據成本/預算
製造業	20
研究和開發	20
政府服務	20
根據資產
零售或商業銀行	1
地產/物業	1

　　機構規模表

　　此因素評估職位的影響和貢獻水平。首先確定職位影響的本質，然後確定貢獻水平是有限、部分、直接、重要還是主要。

• 因素1：影響分數轉換表

影響		貢獻程度
		1	2	3	4	5
		有限	部分	直接	重要	主要
1	產出	1	2	3	4	5
2	操作	4	5	6	7	8
3	戰術上	7	8	9	10	11
4	策略上	10	11	12	13	14
5	遠景	13	14	15	16	17

　　影響 (分數)

　　溝通因素評估溝通的本質與框架（範圍與難度特征）。首先，確定溝通內容的本質，然後確定溝通的框架。

溝通 溝通包括了對機構內、外的溝通		框架
		1	2	3	4
		內部共用的利益 在同一機構內，對達到目標有共同理想	外部共用的利益 在機構外，對達到目標有共同理想	內部分散的利益 在機構內，目標上的衝突阻擾共同理想達成	外部分散的利益 在機構以外，目標上的衝突阻擾共同理想達成
1	傳達 通過文章、建議、動作或外表傳遞信息	在同一機構內獲取或提供資料信息	向機構外獲取或提供資料	在機構內，向他人獲取和提供資料；主要方針是避免衝突	向機構外獲取或提供資料；主要方針是避免衝突
2	適應和交流 通過靈活的溝通和協商達成一致	在機構內，向他人解釋事實、慣例、政策等	向機構外解釋機構的事實、慣例、政策等	在機構內，向他人解釋事實、慣例、政策等；由於慣例或不同的觀點，限制了達成共識	向機構外解釋事實、慣例、政策等，由於慣例或不同的觀點，限制了達成共識
3	影響 沒有經過直接的行政指令而起了變化作用	在機構內，向他人解釋利益所在，並說服他人接受新的概念、慣例和方法	說服機構外，雙方有共同理想，使達成共識，接受新的概念、慣例和方法	在機構內，說服不願接受新概念、慣例和方法的人	說服一些不願接受新概念、慣例和方法的外部機構
4	商議 通過研討和協商管理溝通，使達成一致	在機構內，說服他人接受整個建議和項目	說服機構外，雙方有共同理想，使達成共識，接受整個建議和項目	在機構內，說服可能不太感興趣參與的人，使接受整個建議和項目	說服一些不太感興趣參與的外部機構，使接受整個建議和項目
5	策略性的商議 在一個綜合或長遠的架構下管理溝通，溝通技巧是很重要的一環	在機構內，與持不同觀點，但有共同目標的人達成一致意見	與機構外持不同觀點，但有共同利益的人達成一致意見	在機構內，與一些有不同洞察力和目標的人達成一致意見	與一些有相當不同洞察力和目標的機構以外的人達成一致意見

　　溝通分數轉換表

溝通		框架
		1	2	3	4
		內部共用的利益	外部共用的利益	內部分數的利益	外部分數的利益
1	傳達	10	25	30	45
2	適應和交流	25	40	45	60
3	影響	40	55	60	75
4	商議	55	75	80	100
5	策略性的商議	70	90	95	115

　　此因素評估職位所需的創新水平與複雜性。首先確定該職位所需要的創新水平，然後確定其創新的複雜程度。

創新 創立、發展或改善新的意念、技術、步驟、服務或產品		複雜性
		1	2	3	4
		定義 清楚的指出問題和事件	困難 只是含糊的指出問題和事件	複合 任何三方面（如操作、財務和人員）中的兩方面	多方面的 全部三方面：操作、財務和人員
1	跟從 與程式、規範作比較	根據程式，重覆地從事同一工作或活動	根據已建立和熟悉的工作活動或程式，得出結果	根據程式，面對難以管理或剋服的事情與問題	根據程式，面對難以管理或剋服的事情與問題
2	檢察 做一點點改變	檢察現有系統或過程的問題	檢察和修改系統或程式，存在但是不明顯的問題	針對系統或程式中存在但是不明顯的問題和事情，指出問題併發掘解決方案	針對系統或程式中存在但是不明顯的問題和事情，指出問題併發掘解決方案
3	修改 局部的改良	根據既定的程式，更新和改善工作方法	指出問題，更新或修改工作方法	分析複雜的事情並改善工作方法	廣泛地分析複雜的多方面的事情，並改善工作方法
4	改進 提高全過程、系統或產品	根據個人經驗，適應或改善方法和技術	反饋問題，適應或改善方法和技術	分析複雜的事情，適應或改善方法和技術	廣泛分析複雜的多方面的事情，適應或改善方法和技術
5	創造/概念化 把新的概念和方法，組織和帶進現有系統	在單一工作範圍/部門內，創造/概念化新方法、技術或過程	創造/概念化新的方法、技術或程式	分析複雜的問題，然後創造/概念化新的方法、技術或程式	廣泛分析複雜的多方面的事情，創造/概念化新的方法、技術或程式
6	科學化/技術突破 革命性的進步，尤其在知識或技術方面	在一特定的產品/服務範圍內，把多重概念放在一起，為產品或服務確定一個新方向或一個巨大的進步	在工作範圍內，把多重概念放在一起，為產品或服務確定一個新方向或一個巨大的進步	橫跨各部門，分析複雜問題，把多重概念放在一起，為產品或服務確定一個新方向或一個巨大的進步	橫跨各部門，廣泛分析複雜的多方面的事情，把多重概念放在一起，為產品或服務確定一個新方向或一個巨大的進步

　　創新分數轉換表

創新		複雜性
		1	2	3	4
		定義	困難	複合	多方面的
1	跟從	10	15	20	25
2	檢察	25	30	35	40
3	修改	40	45	50	55
4	改進	65	70	75	80
5	創造/概念化	90	95	100	105
6	科學化/技術突破	115	120	125	130

　　此因素評估職位履行職責所需的基本知識。知識的獲得可能是通過正規教育或工作經驗。首先確定知識的程度，然後確定知識應用的範圍。

寬度 知識的應用
本地 在本國或有相似文化背景的鄰國的地點	1
區域 某一大陸地區（例如亞洲、北美、中東等）	2
全球 多個大陸地區	3

知識 符合職位要求的最低知識水平		團隊
		1	2	3
		團隊成員 個別貢獻者，沒有直接責任領導其他人	團隊領導 通過領導、計劃、監控等方面帶領團隊成員	團隊經理 領導兩個以上團隊，決定團隊的架構和成員的角色
1	有限的工作知識 技術限制在狹窄的範圍	根據基本規律和標準工作	領導團隊通過執行基本工作程式及標準，確保產出	領導多團隊通過執行基本工作程式及標準，確保產出
2	基本工作知識 基本的技術	為自己的職位，應用系統和步驟方面的基本知識	帶領團隊應用系統和步驟方面的基本知識	帶領多團隊應用系統和步驟方面的基本知識
3	寬廣的工作知識 寬廣的技術	在一工作範圍內應用足夠的知識，或在幾個相關工作範圍內應用基本知識	領導團隊應用足夠的知識在一工作範圍內，或應用基本知識在幾個相關工作範圍	領導多團隊應用足夠的知識在一工作範圍內，或應用基本知識在幾個相關工作範圍
4	專業知識 專門的技術或知識，能掌握一特別的科目	在一工作範圍內應用深入的知識，或在幾個相關工作範圍內應用足夠的知識	領導團隊應用足夠的知識在一工作範圍內，或應用基本知識在幾個相關工作範圍內	領導多團隊應用足夠的知識在一工作範圍內，或應用基本知識在幾個相關工作範圍內
5	專業水平 寬廣的專門技術或知識	在部門內的大部分或全部地方應用寬廣的知識，以履行責任	領導團隊在部門內大部分或全部地方應用寬廣的知識	領導多團隊在部門內大部分或全部地方應用寬廣的知識
6	功能性部門專才/機構通才 在機構管理層面，特別的活動、領域或部門，應用集中的專業知識	在一部門內的所有工作範圍，應用寬廣而深入的知識，或在多個功能部門應用實際經驗，以履行責任	領導團隊在部門內的所有工作範圍應用寬廣而深入的知識，或在多個功能部門應用實際經驗	領導多團隊在部門內的所有工作範圍應用寬廣而深入的知識，或在多個功能部門應用實際經驗
7	功能性方面傑出/ 寬廣的實際工作經驗 在一職位內被肯定有最大的能力，在機構管理層面有豐富經驗	在一機構的主要部門，應用寬廣的專業知識與實際經驗，或在單一的部門內應用超卓的專業知識，以履行職責	領導團隊，在一機構的主要部門，應用寬廣而實際的經驗，或在單一的部門內應用超卓的專業知識	領導多團隊，在多機構的主要部門，應用寬廣而實際的經驗，或在多部門內應用超卓的專業知識
8	寬廣而深入的實際經驗 在機構管理層面，有豐富而深入的經驗	在一多重機構的主要部門，應用廣闊而深入的實際經驗，以履行責任	領導團隊在一多重機構的主要部門，應用廣闊而深入的實際經驗	領導多團隊在多重機構的主要部門，應用廣闊而深入的實際經驗

　　知識分數轉換表

　　處分數與職級轉換表

　　IPE系統-職位評估評分表

• 美世點因素法崗位評估體系