丹尼森的組織文化模型

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丹尼森的組織文化模型（Denison Organizational Culture Model）

　　衡量組織文化最有效、最實用的模型之一是由瑞士洛桑國際管理學院（IMD）的著名教授丹尼爾·丹尼森（Daniel Denison）創建的“丹尼森組織文化模型。丹尼森認為理想企業文化的四大特征：外部適應性、內部整合性、靈活性、穩定性

　　丹尼森的組織文化模型是在對大量的公司研究後，總結出組織文化的四個特征：適應性、使命、參與性和一致性。

　　參與性（involvement）：涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責任感的培養。公司在這一文化特征上的得分，反映了公司對培養員工、與員工進行溝通，以及使員工參與並承擔工作的重視程度。

　　參與性三個維度

　　授權：員工十分真正活動授權並承擔責任？他們是否具有主人翁意識和工作積極性。

　　團隊導向：公司是否重視並鼓勵員工相互合作，以實現共同目標？員工在工作中是否依靠團隊力量？

　　能力發展：公司是否不斷投入資源培訓員工，使他們具有競爭力，跟上公司業務發展的需要，同事滿足員工不斷學習和發展的願望？

　　一致性（consistency）：用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內部文化。

　　一致性三個維度

　　核心價值觀：公司是否藏在一套大家共同信奉的價值觀，從而使公司員工產生強烈的認同感，並對未來抱有明確的期望？

　　配合：領導者是否具備足夠的能力讓大家達成高度的一致，併在關鍵的問題上調和不同的意見？

　　協調與整合：公司中各職能部門和業務單位是否能夠密切合作？部門或團隊的界限會不會變成合作的障礙？

　　適應性（adaptability）：主要是指公司對外部環境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應的能力。

　　適應性三個維度

　　創造變革：公司是否懼怕承擔因變革而帶來的風險？公司是否學會仔細觀察外部環境，預計相關流程及變化步驟，並及時實施變革？

　　客戶至上：善於適用環境的公司凡事都從客戶的角度出發。公司是否瞭解自己的客戶，使他們感到滿意，並能預計客戶未來的需求？

　　組織學習：公司能否將外界信號視為鼓勵創新和吸收新知識的良機？

　　使命（mission）：用於判斷公司是一味註重眼前利益，還是著眼於制定系統的戰略行動計劃。

　　使命的三個維度

　　願景：員工對公司未來的理想狀況是否形成了共識？這種願景是否得到公司全體員工的理解和認同？

　　戰略導向和意圖：公司是否希望在本行業中脫穎而出？明確的戰略意圖展示了公司的決心，並使所有人都知道應該如何為公司的戰略做出自己的貢獻。

　　目標：公司是否周詳地制定了一系列與使命、願景和戰略密切相關的目標，可以讓每個員工在工作時做參考？

　　上述四個特征中，每個又各有三個維度，12個維度分別相應地對市場份額和銷售額的增長、產品和服務的創新、資產收益率、投資回報率和銷售回報率等業績指標產生著重要的影響。

　　位於左側的兩個文化特征註重變化與靈活性。

　　位於右側的兩個文化特征體現公司保持可預測性及穩定性的能力。

　　位於上部的兩個文化特征與公司對外部環境的適應性相關。

　　位於下部的兩個文化特征強調了公司內部系統、組織結構以及流程的整合問題。

　　其中，強調靈活的適應性與關註內部整合的一致性存在矛盾。自上而下的願景（使命）與自下而上的參與性之間存在矛盾。

　　對外部的關註往往極大影響市場份額和銷售額的增長，而內部關註則更多地影響投資回報率和員工滿意度；

　　靈活性與產品和服務的創新密切相關，而穩定性則直接影響到諸如資產收益率、投資回報率和利潤率等財務指標。

　　丹尼森的組織文化模型可以廣泛運用於各種企業。團隊以及個人。如：一般性商業公司、正經歷合併和收購的企業、面臨產業調整的企業、新任的CEO、新成立的企業、處於衰落的企業、進行戰略調整的企業、面臨顧客服務挑戰的企業等等。通過運用德尼森企業文化模型，可以把某一企業的文化分別與較好和較差經營業績的企業的文化進行對比，以明確該企業在文化建設方面的優勢和不足；可以對業務單位或部門進行考察，以瞭解該組織內的亞文化；可以測量企業現存的文化以及考察該企業文化如何在提高經營業績方面發揮更好的作用；可以在測量的基礎上提出改進企業文化的方案。以及提高經營業績的具體建議；可以為企業發展和企業文化變革提供決策依據；可以更好地促進合併及重組過程，等等。

　　對於一般性的企業來說，運用該模型可以達到以下目的：對目前企業文化優勢和不足做出基本評價；與其他經營業績好的企業文化進行比較分析，根據企業所期望的業績確定文化變革的目標；明確文化變革的短期。中期和長期目標和任務；分析與經營業績(利潤、銷售或收入增長率、市場份額、質量、創新和員工滿意度)有直接聯繫的文化要素，找出哪些導致了經營業績的增長，哪些阻礙了經營業績的提高；提高領導者個人對企業文化的認識，進一步引導他們積極發揮企業文化的作用；提供個人和企業雙方都可以使用的分析報告，形成共同認可的文化體系。

　　丹尼森的組織文化模型還可以廣泛應用於企業的合併及併購工作。可以促進企業合併及併購的快速成功。該模型可以做到；分析合併及併購雙方企業的相同和不同之處，尋求前進的合力；創立合併後企業共同奮鬥的企業文化；可以轉移雙方在譴責、擔憂和內部競爭方面的註意力,而轉向創造共用的文化：制定被合併企業的領導者選拔和發展計劃，以促進雙方認同的理想的企業文化的發展。

　　在眾多研究企業文化的模型中，丹尼森組織文化模型有其獨到之處。它是在對1000多家企業、4萬多名員工長達15年研究的基礎上建立起來的，提供了對中國當代企業文化進行實證研究的一個有效的實用的方法。該模型不僅有其研究和學術價值，而且有很強的應用性。青啤公司引入了這個模型，做出了實證的研究，並因此獲得了《哈佛商業評論》2008年管理行動金獎。筆者試圖通過對青啤公司使用該工具的過程分析，對丹尼森組織文化模型在中國企業的應用提供一些借鑒。

　　一、選擇過程分析

　　中國企業文化的發展可以說與中國的改革開放是同步發展的，從理論和實踐的淺顯和匱乏，到今天流派林立、學說紛雜、案例層出，確實有了很大的發展。但是面對多種選擇，反而容易陷入困惑。在選擇企業文化的工具時，公司著重從三個方面進行了思考。

　　1．丹尼森組織文化模型的主要優勢

　　選擇一個工具，首先要看它不可替代的優勢。丹尼森組織文化模型(以下簡稱丹模型)最突出的是有相對較好的可靠性。現在國內很多專家提出的評估工具也自成體系，甚至更符合中國人的思維模式，但是缺憾也顯而易見，那就是缺少實踐的驗證。任何一家企業都不可能以自身為試驗品，花費大量的時間成本，去獲得一個不確定的結果。丹模型的核心優勢在於它擁有一個全球基準資料庫，含有888家公司的數據，這些公司來自於80個行業和16個國家，75％來自北美，20％來自歐洲，5％來自亞洲，可以提供不同行業不同國家的整體平均分。從它產生到發展，一直是註重數據佐證的。再者，它的優勢在於直接與組織經營業績相聯繫，非常有利於將企業文化引向績效。企業文化的因素是非常多的，比如有的企業只准員工穿白襯衣，有的則要求穿條紋的，這當然也是企業文化的一部分，但和績效的聯繫是微弱的。丹模型剔除了這些文化因素，從具體的商業運營環境中發展而來，在對企業的實地研究中，在大量數據的積累對比中，提煉出了12個與公司績效聯繫最為密切的文化維度，真正地達到了提綱挈領的作用。在經歷了30年做加法之後，正是該做減法的時候了。

　　2．青啤公司的需求點

　　青啤公司是國內企業文化工作開展最早的企業之一。從1998年出現第一本《企業文化手冊》，N2005年企業文化的全面創新提升，文化的提煉、構建、推廣工作已經完成。目前企業文化管理的成分已經大於企業文化建設的成分。到了這個階段，公司最大的需求點在於兩個：一是解決文化如何與企業績效聯繫更密切的問題；二是解決企業文化工作成果有效評估的問題。

　　2002年以來，公司進行了戰略轉型。隨著公司變革的深入，文化的衝突日益顯現，青啤的傳統文化在變革過程中遇到了重重阻力，開始醞釀文化提升。隨著對公司文化研究的深入，我們把研究重點從開始的對核心價值觀、精神理念、道德規範及行為準則等方面轉向對公司文化影響的關註，開始深入研究公司文化與公司生存發展的關係，註重公司文化對公司經營增長的影響，把公司文化建設和文化變革與提高公司核心競爭力結合起來。這使2005版的青啤文化天然地和公司績效聯繫在一起。但是在推廣過程中，我們發現在一些基礎相對薄弱的基層單位，仍然出現了為文化而文化的現象。怎樣糾正這種傾向，怎樣把企業文化工作引導到一條為公司生存發展服務的道路上來，這是一個急需解決的問題。

　　另外，公司從做大做強轉變為做強做大，不斷地創新，不斷地變革。對這樣一個過程的感受是“累並快樂著”。不同位置的人員對公司的發展的認識是不同的。有的盲目樂觀，認為公司這幾年不論從業績增長上還是能力提升上都有了長足的進步，公司國際化的道路一順百順；相反，也有比較悲觀的看法，在與啤酒大集團的橫向比較中，我們暫時失去了規模老大的地位，由此引發了一些反思，甚至對公司整個的策略產生了質疑。這些觀點都有其合理性，但是作為一家大公司，非常需要把大家的認識統一起來，這就需要有說服力的數據。同時，新版企業文化的實施效果怎樣，除了調查員工對新文化的認知度、認同度外，顯然還需要更加客觀的數據。

　　3、雙方的吻合度

　　從對丹模型的優勢分析和對公司需求點的分析可以看出，績效是一個非常明顯的交叉點，此外，效果評估的客觀有效性也促成了雙方的一致。更為有趣的是，在模型上，雙方達到了相當高的吻合度。

　　圖1是丹尼森組織文化模型。

　　圖2是青啤文化細胞剖面圖

　　這是2005年青啤公司自己的團隊研究出的公司文化細胞剖面圖，已經對文化與公司運營的關係進行了探索。在解釋的8條中有6條涉及了文化與經營的直接關係：

　　①圖的上半部分表現了公司與外部的適應能力，下部強調了公司的協調能力，左面表現了公司的創新能力，右面表現了公司的平衡能力；②關註內部更多的會影響投資回報率和職工滿意度；③關註外部會影響市場份額和銷售額的增長；④靈活性反映了產品和服務迅速而有效地適應變化的反應能力；⑤穩定性直接影響資產收益率、投資回報率、銷售利潤率；⑥上與下、左與右都是矛盾的統一體，關鍵在於平衡與和諧，和諧的基點表現在利潤增長與價值增長方式之間的平衡。

　　對比圖1可以看出，在對4個90度扇形區域的理解和幾個半球的理解基本是相同的，只是在具體的維度上有所差異。雙方在對公司文化與經營績效關係的研究上，總的思路是吻合的。所以引入這個模型的風險相對較小。

　　公司認為，在選擇一個工具時，除了以上3個思考點，還要特別註意自己所處的階段。如果一個企業尚處在企業文化建設階段，選擇丹模型顯然是不合適的。

　　二、實施過程分析

　　一般說來，聘請咨詢公司進行調查是最省心的方法，但是出於降低成本的考慮，除了藉助它的核心資料庫和最後共同對結果解讀，其他環節都是自行完成的。主要環節包括：

　　1．制定網上答題系統

　　這次調查面對全公司，按照公司人數大約10％的比例發放問卷2800份，收回有效問卷2082份，回收率為74％。問卷覆蓋公司81家單位，八大營銷公司、總部各職能部室、所有生產廠、經營性公司，單位覆蓋率為100％。從人員分佈來看，各系統中層及以上人員占60％，普通員工占40％，年齡從20歲N55歲。較為全面的反映了各系統、各地區、各層次員工對企業文化現狀的認識。如果沒有網上系統，面對這麼大量的數據分析，其難度和效率可想而知。

　　2．調查前的培訓

　　在組織文化調查前，由企業文化中心將丹尼森組織文化的模型做成課件，和相關單位的企業文化工作者進行了溝通培訓。一方面，加深了各單位對青啤文化細胞結構圖的理解；另一方面，使文化工作專業人員對此工具有了初步瞭解，為調查的實施做了鋪墊。

　　3．答題過程中的溝通

　　在問卷調查過程中，加強了與各單位的溝通，並及時跟進，使有效問卷的回收率得到保證。我們有一個子公司密山公司，電腦裝備不是太好，人均電腦數少，而且電腦運行較慢。開始這個公司有一定的畏難情緒。經過反覆溝通，講清意義和步驟，該公司負責這項工作的人員非常認真，按要求組織人員輪流在一臺電腦上登錄，問卷回收率達到了100％。他們說，只有認真參與，調查的結果才有參考價值，才能反映本單位的真實情況。很多單位也正是因為接受了這樣的觀點，使工作進展得比較順利。

　　4．結果的對比分析

　　在出具調查報告的過程中，發現必須要藉助專業的力量。因為丹尼森組織文化調查使用的是標準分，要使用全球基準資料庫進行對比，只有把青啤公司放至更廣闊的背景中進行比較，才會看到公司在行業或是地區乃至全球公司中的表現。作為一家把“成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司”作為願景的企業來說，這種對比是必要的。所以我們選擇了一家咨詢公司，藉助他們在該領域的豐富知識和經驗以及全球基準資料庫，對青啤公司的調查結果進行了分析比較，透過數字看到了公司目前的強項和需要提高的地方，分析了重點關註的方面，出具了一份較有針對性的調查報告。

　　5．調查報告與高層的溝通

　　丹尼森調查報告出具後，與公司高層包括總裁、負責人力資源、企業文化的副總以及營銷、製造中心的相關領導進行了面對面的溝通。公司高層普遍認同調查結果，認為較為客觀地反映了公司文化的現狀，並對強項和不足之處產生的原因進行了探討。對於下一步的行動方案，提出了指導意見。

　　6．行動方案的制定

　　根據調查結果和溝通掌握的情況，咨詢公司出具了一份《青島啤酒行動建議》，和青啤公司進行溝通並修改後，作為本次調查的一個成果。青啤公司在隨後的企業文化行動方案中，充分融合了這個方案。

　　7．行動方案的實施

　　行動方案的實施由相關職能部門共同完成。在企業文化行動方案中，把針對調查顯示的三個弱項作為工作重點。各系統根據工作重點，設定了一些工作項目。在完成了這樣一個完整的實施過程後，公司認為需要註意的是以下幾點。

　　(1)選擇第三方介入和自主完成各有利弊，要根據自身條件進行分析。自主完成會節約大量成本，在時間控制上更具自由度，但是得分會偏高，需要客觀分析；第三方介入的調查結果更加客觀，專家的視角可能會幫助企業突破一些固有的思維模式，但是需要付出高昂的成本。

　　(2)整個過程中最容易忽視的是實施前的培訓和實施中的溝通，如果這兩個環節做不好，推進的難度會大大增加，直接影響到調查進度和最終的效果。

　　(3)與高層的溝通是至關重要的。行動方案的制定和實施必須是從上而下的，如果從下而上，必然走形。

　　三、應用效果分析

　　通過這次丹尼森組織文化調查，把青啤公司放到了一個全球化的背景下，所有的分數都是和資料庫中的基準線對比而來的，很有說服力。其效果至少有兩點。

　　1．對公司文化及發展的現狀有更清醒理性的認識

　　從結果上，大家在3個方面達成了一致。結果說明，公司前期工作的方向性是正確的；文化的提升和實施是有效的；文化的有效性已經體現在了公司的業務上。這堅定了我們繼續變革的信心，堅定了繼續文化推進的信心。丹尼森組織文化的調查結果和公司對文化現狀的分析是一致的，使整個系統對自己運行的優點和不足有了比較理性的認識，並對企業文化工作成果做出了客觀的評估，對企業文化工作的隊伍也是一次檢閱和激勵。公司不但知道了自身的強項與弱項，而且知道強弱的程度，知道不同系統(製造與營銷)、不同地區的差異，使原來感性的認識或定性分析因數據的支撐而清晰起來。

　　2．在採取工作舉措時，更有針對性

　　丹模型對確定企業文化工作開展的走向提供了數據引導。針對調查結果顯示的3個有待改進的方面，公司在企業文化工作、人力資源工作等規劃中，制定了相應的措施。比如，調查結果顯示，青啤員工對目標的認同感有待加強，員工認為自己的能力發展還不足以實現目標。公司通過分析認為，這個調查結果是客觀的。因為啤酒行業競爭的狀態決定了企業必須制定較高的目標，正是因為目標的高置，導致員工對自身能力缺乏自信，這對公司在員工能力方面的投人提出了更高的需求。為了保持公司的發展速度，公司不可能降低目標，只能在提高員工能力上做文章。所以近期除了在機制、制度上進行規劃外，公司主要做了3個項目。

　　第一是成立“青啤管理學院”，使其成為軟資源研發中心、技能訓練營與青啤文化的課堂，通過塑造符合公司戰略需求的員工，滿足企業在整體經營策略上的需求。第二是做好知識管理，通過知識頻道的推進，帶動青啤開放創新的文化氛圍，將個人能力打造成組織能力，提高青島啤酒的核心競爭力。第三是員工行為規範的修訂和落實。每個人每天的一點改變，整個公司彙集起來就是了不起的成果，員工素質的提高是對公司發展的有力支撐。

　　四、應用效果還要客觀地看

　　1．不能誇大

　　丹模型只是一種工具，它本身並不能指出企業如何做，只是找問題，而且是一種定量分析，必須與定性分析相結合才能看到企業的具體問題。希望引入一種工具而解決所有企業文化工作中的問題是不現實的。

　　2．解決丹模型所展示的問題需要企業內部各個系統聯動

　　雖然只有12個維度，但涉及企業運行的方方面面。只有企業文化工作部門行動是遠遠不夠的，但文化工作部門在其中起到協調總領的作用。

　　3．企業文化是動態發展的過程，情況隨時變化，所以一次調查不可能一勞永逸

　　可以將一個戰略周期作為一個調查周期，特別是發生變革時，應重新測量，並與企業歷史調查結果作比較，會更清楚地發現問題所在。