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金字塔原则（Pyramid Principles）源于Barbara Minto在麦肯锡早期的研究工作。
Barbara Minto的金字塔原则是一项层次性、结构化的思考、沟通技术，可以用于结构化的写作过程。 Minto的金字塔原则假设，你已经知道如何写出漂亮的句子和段落， 它所关注的是，你落笔之前的思考过程。Minto的这项写作思考方法要求表述者（写作者）在写作之前先对那些提纲挈领的中心思想进行归类。 支持性观点可以基于：
- 归纳推理： 论证的前提支持结论但不确保结论的推理过程。 它们落在金字塔的第二行，每一项都针对写作报告的一个具体问题（如，为什么，怎么办，你怎么知道的）
- 演绎推理： 结论为前提事实必要条件的推理过程。 一项逻辑性地导致另一项。
金字塔模型还揭示了如何运用SCQA架构，即“情境（Situation）、复杂（Complication）、问题（Question）、答案（Answer）”架构来确定你打算在文章中进行阐释的中心思想以及你的观点的安排次序。>>>详细介绍<<<
Ashridge使命模型（Ashridge Mission Model）是由Ashridge战略管理研究中心（伦敦）基于对53家大型公司的研究，开发出的一项使命宣言创作分析模型。公司负责人Andrew Campbell在他的职业生涯中，花费了大量的时间精力研究使命宣言，以他为主导开发的四维使命宣言架构，后被称为Ashridge使命模型。Ashridge使命模型架构图（右图所示）
Ashridge使命模型它整合了两个历史学派的观点来定义一项使命：
- 战略学派：使命从根本上被视作为战略制定过程的出发点， 它定义了企业的商业原理和目标市场。
- 文化/哲学/伦理学派：使命从根本上被视作为确保员工精诚协作的声明， 它是一种文化粘合剂，使组织运作如统一整体。
Ashridge使命模型的运用：
- 帮助组织认真考虑自己的使命。
- 帮助组织员工交流讨论组织使命。
- 帮助组织创作新的使命宣言，或是分析现有的使命宣言。
- 使组织使命与组织愿景相区别， 愿景是一个组织的精神图景、渴望抵达的远景。 >>>祥细介绍<<<
丹尼森的组织文化模型——衡量组织文化最有效、最实用的模型之一
丹尼森的组织文化模型（Denison Organizational Culture Model）是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的。
丹尼森的组织文化模型可以广泛运用于各种企业。团队以及个人。如：一般性商业公司、正经历合并和收购的企业、面临产业调整的企业、新任的CEO、新成立的企业、处于衰落的企业、进行战略调整的企业、面临顾客服务挑战的企业等等。通过运用德尼森企业文化模型，可以把某一企业的文化分别与较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，以明确该企业在文化建设方面的优势和不足；可以对业务单位或部门进行考察，以了解该组织内的亚文化；可以测量企业现存的文化以及考察该企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更好的作用，等等。>>>详细介绍<<<
杠杆收购（Leveraged Buy-out，LBO）是指公司或个体利用自己的资产作为债务抵押，收购另一家公司的策略。 交易过程中，收购方的现金开支降低到最小程度。 换句话说，杠杆收购是一种获取或控制其他公司的方法。 杠杆收购的突出特点是，收购方为了进行收购，大规模融资借贷去支付（大部分的）交易费用。 通常为总购价的70%或全部。同时，收购方以目标公司资产及未来收益作为借贷抵押。 借贷利息将通过被收购公司的未来现金流来支付。
杠杆收购的主体一般是专业的金融投资公司，投资公司收购目标企业的目的是以合适的价钱买下公司，通过经营使公司增值，并通过财务杠杆增加投资收益。通常投资公司只出小部分的钱，资金大部分来自银行抵押借款、机构借款和发行垃圾债券（高利率高风险债券），由被收购公司的资产和未来现金流量及收益作担保并用来还本付息。>>>详细介绍<<<
BPSP分析法是指买点卖点分析法是一种营销分析方法，它指的是任何产品都由自己的卖点（sell point）和市场的买点（buy point），当产品的卖点与市场的买点完全一致时，产品就会畅销，当产品的卖点和市场的买点发生错位时，产品就会滞销。因此产品营销，必须做到卖点与买点的一致性。
BPSP分析法把买点逐一罗列下来；卖点也逐一罗列下来，相对比较。即将产品广告中所说的卖点与用户的买点相比较，与用户的意愿相符合的记为数字1，用户觉得无所谓的记为0，不相符合的记为-1，然后将所有的数值相加除以卖点个数，得到平均值，若该平均值大于0，该广告即是一个成功的广告，找到了客户真正的需要，否则是不成功的。>>>详细介绍<<<
企业流程图反映的是企业众多的流程中，流程与流程之间的关系。它不是以活动为基本单位，相反，它以一个个活动的集合--流程作为基本单位。它反映了构成一个个流程的群体与群体之间的关系，而不是企业的个体与个体之间的关系。
要再造流程，就不仅要给企业的流程进行命名，还要把各流程的活动关系表示出来，以及不同的流程之间的关系表示出来。这种表示可以通过文字表述，但企业流程的形式化表达只是在一般意义上对流程的一种抽象的描述，为了更好地认识流程、分析流程以及对流程进行重新设计，必须有比较直观的图形表示，这就是企业流程图。
通过企业流程图，我们也可以清楚地看出活动之间的关系如何，企业流程与流程之间又存在着什么样的关系。这样，在进行再造时，我们就能很方便地识别再造的关键所在，以及其他流程对将被再造的流程有何影响。流程图使得大家在讨流程时，有了共同的语言。>>>详细介绍<<<
企业再造（BPR, Business Process Re-engineering）是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。
企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。>>>详细介绍<<<
从1986年开始，赫尔曼·西蒙就致力于研究这样一个事实：德国的出口贸易乃至整体经济的持续发展，主要原因得益于中小公司，尤其是一些在国际市场上处于领先地位却籍籍无名的中小企业。通过研究，西蒙发现，所有的这些企业都有一些共同的特点。作为一名合格的隐形冠军，它必须达到以下三个标准：其一，它必须拥有其产品的国际市场份额的第一或者第二的位置；其二，它必须是鲜为人知的中小公司；其三，一家隐形冠军公司应该是社会知名度低的公司。
最后西蒙教授总结到，隐形冠军们是一群坚定不移地走着他们自己认为正确的道路的人，他们的很多做法和现代管理的教条格格不入，或许这正是隐形冠军们给我们的最重要的经验。>>>详细介绍<<<
LOVEM（英文全称：Line Of Visibility Enterprise Modeling）企业可视化流程建模是IBM公司开发绘制流程的技术。是用一种易于理解的图形语言来描绘流程中的所有活动。
LOVEM可以清晰的表明：如何满足内部客户或外部客户需求的活动；活动之间的时间先后顺序；每个活动的输入和输出，以及不同活动之间的接口关系；执行活动的角色（由同一组织或不同组织承担）；与信息系统的接口；
LOVEM可用于：分析流程现状；设计未来的流程；根据设定的目标来测评流程；
LOVEM流程设计中需注意的问题：注意每个流程纵向的层次关系和横向的接口关系，即流程在流程体系框架中的位置，明确流程的目标和范围。一个流程不能解决所有的问题，需要考虑配套的子流程和操作指导书。>>>详细介绍<<<
MECE分析法(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)中文意思是“相互独立，完全穷尽”。 也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够藉此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。MECE分析法是麦肯锡的第一个女咨询顾问巴巴拉·明托（Barbara Minto）在金字塔原理（The Minto Pyramid Principle）中提出的一个很重要的原则。
MECE分析法（相互独立、完全穷尽）是麦肯锡思维过程的一条基本准则。 “相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的，“完全穷尽” 则意味着全面、周密。该方案重点在于帮助分析人员找到所有影响预期效益或目标的关键因素，并找到所有可能的解决办法，而且它会有助于管理者进行问题或解决方案的排序、分析，并从中找到令人满意的解决方案。>>>详细介绍<<<
价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精实制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤， 直到终端产品离开仓储。 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。>>>详细介绍<<<
BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
在实践中，BPR得到广泛的应用。90年代初，美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念有500多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5:500，这个比率让福特公司经理再也无法泰然处之了。应付帐款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。公司对采购进行了流程重组。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。后来应付帐款部只有125人（仅为原来的25％），这意味着节俭了75％的人力资源。>>>详细介绍<<<
JIT生产方式（JIT,Just in time），在1953年由日本丰田公司的副总裁大野耐一提出。其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。 准时化生产JIT是二战以后最重要的生产方式之一。由于它起源于日本的丰田汽车公司，因而曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式的独特性和有效性，被越来越广泛地认识、研究和应用，人们才称为JIT。
JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。任何活动对于产出没有直接的效益便被视为浪费。这其中，最主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费。搬运的动作﹑机器准备、存货、不良品的重新加工等都被看作浪費；同时，在JIT的生产方式下，浪費的产生通常被认为是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由于供应商管理不良所造成的。因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样三个子目录。>>>详细介绍<<<
5S：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”或“五常法”。
5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。
根据企业进一步发展的需要，有的企业在原来5S的基础上又增加了安全(Safety)，即形成了“6S"；有的企业再增加了节约(Save)，形成了“7S"；也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了“10S"，有的企业甚至推行“12S"，但是万变不离其宗，都是从“5S"里衍生出来的，例如在整理中要求清除无用的东西或物品，这在某些意义上来说，就能涉及到节约和安全，具体一点例如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全应该关注的内容。>>>详细介绍<<<
PEST分析模型（PEST Analysis）是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示：
PEST分析的变形：有时，亦会用到PEST分析的扩展变形形式，如SLEPT分析、STEEPLE分析， STEEPLE是以下因素英文单词的缩写，社会/人口（Social/demographic）、技术（Technological）、经济（Economic）、环境/自然（Environmental/Natural）、政治（Political）、法律（Legal）、道德（Ethical）。此外，地理因素（Geographical Factor）有时也可能会有显著影响。>>>详细介绍<<<
资产负债表(Balance Sheet)，亦称财务状况表（Statement of financial position）按照有关统计，美国大约有93%的企业将这张报表称为“资产负债表”（Balance Sheet），另外，还有极少数的企业称其为“财务状况表”（Statement of financial position）
资产负债表表示企业在一定日期（通常为各会计期末）的财务状况（即资产、负债和业主权益的状况）的主要会计报表。资产负债表利用会计平衡原则，将合乎会计原则的资产、负债、股东权益”交易科目分为“资产”和“负债及股东权益”两大区块，在经过分录、转帐、分类帐、试算、调整等等会计程序后，以特定日期的静态企业情况为基准，浓缩成一张报表。其报表功用除了企业内部除错、经营方向、防止弊端外，也可让所有阅读者于最短时间了解企业经营状况。
资产负债表的基本结构：一般是按各种资产变化先后顺序逐一列在表的左方，反映单位所有的各项财产、物资、债权和权利；所有的负债和业主权益则逐一列在表的右方。负债一般列于右上方分别反映各种长期和短期负债的项目，业主权益列在右下方，反映业主的资本和盈余。左右两方的数额相等。
资产负债表必须定期对外公布和报送外部与企业有经济利害关系的各个集团（包括股票持有者，长、短期债权人，政府有关机构）。当资产负债表列有上期期末数时，称为“比较资产负债表”，它通过前后期资产负债的比较，可以反映企业财务变动状况。根据股权有密切联系的几个独立企业的资产负债表汇总编制的资产负债表，称为“合并资产负债表”。它可以综合反映本企业以及与其股权上有联系的企业的全部财务状况。>>>详细介绍<<<
关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。>>>详细介绍<<<
蜂鸣营销(Buzz Marketing)俗称“口头宣传营销”，是传统的“口耳相传”方法在新经济下的创新营销方法。是一种主要通过人们（可以是消费者，也可以是企业的营销人员）向目标受众传播企业产品（或服务）信息而进行的非常廉价的营销方法，蜂鸣营销主要基于人们对于企业产品和服务的直接体验。根据麦肯锡咨询公司2002年5月的一项调查显示，有2/3的消费品的销售都在不同程度上受到了蜂鸣营销等非传统营销手段的影响。而同时，大众媒体的购买费用和广告制作费用却越来越高。正是在这种背景下，“蜂鸣营销”成为新经济条件下营销界最热门的名词之一。
蜂鸣营销是一种灵活的、有别于传统方式的市场营销手段，能在不经意间创造出其不同的效果。蜂鸣营销增长成几何级放大，就像是一个增生反应堆，在十个人中，如果每个人有十次经历，那么就产生了一百次的直接经验。如果每人再将自己的经历告诉十个人，那么经历的次数就会增加到一千次。它能接触到更多人，像野火一样蔓延。相反，一份印在杂志上的广告只能被少数固定读者看到，曝光范围也只限于直接阅读和相互传阅的读者。
蜂鸣营销比传统的营销方式更能节省营销费用。在今天的信息世界中，人们已经淹没在广告和超量信息中，人们的购买决定过程更加复杂，蜂鸣营销省去了越来越高昂的媒体购买和广告制作费用，传播费用极低，因为维护一个老客户的费用是开发一个新客户的1/5。
蜂鸣营销比真诚的推销更能获得信任。“蜂鸣营销”创始人埃曼纽尔·罗森认为“消费者都有自己的个人圈子。他们基本不听厂商的推销，但都听朋友说的话。”>>>详细介绍<<<
丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。
TPS的几个要点：
- 精益生产是TPS的精髓。早在1996年，美国学者James P．Womack和英国学者Daniel T. Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了 TPS就是”精益制造”的先进理念。其目的是”唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对TPS的赞誉之称。
- 持续改善是TPS的基础。可以说，没有改善就没有TPS。这里的“改善”包括三个意思：一是从局部到整体的改善。二是消除一切浪费。三是连续改善。
- 全员参与是TPS的保证。1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。
- IE(工业工程)是TPS的根基。日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。>>>详细介绍<<<
ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划,企业资源规划) 由美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc.于1990年提出来的，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。企业资源计划系统，是指建立在资讯技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。企业资源计划也是实施企业流程再造的重要工具之一，是个属于大型制造业所使用的公司资源管理系统。世界500强企业中有8O％的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程，其功效可见一斑。
ERP是先进的现代企业管理模式，主要实施对象是企业，目的是将企业的各个方面的资源（包括人、财、物、产、供、销等因素）合理配置，以使之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能量，从而取得最佳经济效益。ERP系统在MRP II的基础上扩展了管理范围，提出了新的管理体系结构，把企业的内部和外部资源有机的结合在了一起。这里充分贯彻了供应链的管理思想，将用户的需求和企业内部的制造活动以及外部供应商的制造资源一同包括了进来，体现了完全按客户需求制造的思想。
ERP项目是一个庞大的系统工程，不是有钱买来软件就可以的。ERP更多的是一种先进的管理思想，它涉及面广，投人大，实施周期长，难度大，存在一定的风险，需要采取科学的方法来保证项目实施的成功。>>>详细介绍<<<
雷达图分析法（radar chart）亦称综合财务比率分析图法，又可称为戴布拉图、螂蛛网图、蜘蛛图是日本企业界的综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方法。按这种方法所绘制的财务比率综合图状似雷达，故得此名。
雷达图是对客户财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析客户的财务状况。静态分析将客户的各种财务比率与其他相似客户或整个行业的财务比率作横向比较；动态分析把客户现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较，就可以发现客户财务及经营情况的发展变化方向。雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合客户的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标。(见右图)
雷达图解决的问题：
(1)综合分析和评价企业经营状况。
(2)寻找企业的优势和弱势。
(3)在经理人的日常管理中，也可以用这个图来分析你所在部门的工作业绩处于什么水平上。>>>详细介绍<<<
GC营销理论：GC是准确选择的英文单词Good Choice 的缩写，GC营销的核心思想是企业要时刻进行准确选择，即企业要时刻站在效率的角度，选择开展最直接有效的营销活动，使得运作效率最大化。其核心步骤就是打造企业的好产品、好终端、好顾客和好宣传这四个基础，从而逐步使企业的运转形成一套良性的机制并提高竞争力。
GC营销的结构图如右图所示：
G代表Good，主要包含以下几个方面：
- 好产品（Good Product）
- 好终端（Good Terminal）
- 好顾客（Good Customer）
- 好宣传（Good Adverting）
C代表Choice，主要包含以下几个方面：
- 选择产品：产品必须要能为顾客带来利益,即产品对顾客有消费诱惑力；
- 选择终端：选择和建设终端来销售产品，终端必须有助于让顾客和产品进行“沟通”，以提高产品的认知度和形象；
- 选择顾客：顾客必须对产品有较高的付费能力和忠诚度；
GC营销是一个循环管理，企业在不同的时段应侧重不同的竞争方式，但是无论何时，都要把握“好”的原则。GC营销的本质目的就是加强产品与顾客的关系，从而间接加强顾客与企业的关系，使企业在创立的原始哲学的道路上前进。>>>详细介绍<<<
101°C理论（101°C Theory）——在压力高于一标准大气压时，水的沸点就不再是100°C了，而是高于100°C。
“99°C理论”曾经风靡一时，但是，随着时代与竞争的发展，它遇到了越来越多的问题：谁来为我们先将水加热到 99°C，而又不去加这最后1°C，把最辉煌的一瞬间留给我们？当大家都已经把水加热到了100°C之后，我们再去做什么？甚至于对“水的沸点是100°C”的定论我们也产生了怀疑：可能大家都忽略了，其实在物理学上，关于水的沸点的论述中还有一个假定的理想前提“一标准大气压下”。稍具物理学常识的人都知道，如果压力高于一标准大气压，那么水的沸点就不再是100°C了，而是高于100°C。我们暂且就把它视为101°C。“101°C理论”随之产生。
从现实的经济社会来看，我们面临的情况很复杂，不是仅仅靠增加投入（增加市场广度、增加广告的频率、增加对人员的压力等）就可以实现的。甚至有的时候，即使我们想增加投入都“欲投无门”，况且，即使这时我们能够通过所谓增加“能量”的方式来加以解决，这也不是大多数企业愿意采取的方式，毕竟这样带来了费用的增加，而且还是一种在见到收效之前的风险性投入。那么，我们有什么系统的方法论和战略和策略体系来解决这“增加1 °C”的难题呢？
这就是“101°C理论”所要解决的问题，在该理论的全册论述中，我们着重要“解决一个问题”，也就是在充分尊重100°C下的沸腾的前提下，我们试图对那些面临压力增强，处于“沸点不沸”状态的经营者们提供一些理论的帮助，更希望通过我们具体的方法论及策略创新来为您做一点点事情 ——“将您已经达到100°C的水加热到101°C，当然，您创造的100°C的辉煌至关重要，您是真正值得我们学习并创造了奇迹的英雄！>>>详细介绍<<<
三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
"三四规则"只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。
这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。经过几次的降价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优势。>>>详细介绍<<<
