生產流程再造
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
生產流程再造（Production Process Reengineering，PPR）
目錄 |
流程再造的定義為：“對經營程式進行根本的再思考和徹底的再設計，給運營帶來顯著的改善。”經營過程包括：產品的設計製造和管理過程。流程(Process)是指為完成某項任務而進行的一系列邏輯相關活動的有序集合。企業再造包括企業戰略再造、企業文化再造、市場營銷再造、企業組織再造、企業生產流程再造和質量控制系統再造。生產流程再造是現代企業提高競爭能力的重要途徑。
通過對企業生產流程中管理方式、組織結構、技術措施、採購制度、設施規劃佈局的重新安排，使企業能夠根據市場的需求，以市場能夠接受的價格，在最短的時間內向市場提供高質量的產品。
要實現以上目標，必須使生產流程的各環節合理化。
1、採用以過程為核心的組織方式
以過程為核心就要求對一個企業的組織從完全不同的角度進行理解。採用以過程為核心的組織方式，其前提條件是：要堅決把產品製造過程中的各項活動進行跨部門的組織。無論是管理人員還是生產工人都必須從原來的企業職能中脫離出來，因為所有問題的核心是完成市場需求所產生的合同。為生產服務的部門，必須面對成本和市場競爭的壓力，在採取恰當生產措施的同時，採用能適應銷售和採購市場的、個性化的最佳柔性組織結構及企業運作過程。
2、從系統的觀點來看待企業生產流程
生產流程是一個信息流、物料流、能量流有機結合的過程，必須把這三者協調起來，系統的輸出才能達到最優。通過建立電腦集成製造系統，一個企業中所有與加工製造、採購庫存等有關部門都相互促進聯繫在一起了。生產過程可以從全局考慮進行優化，從而可降低成本和加工周期。同時，還可提高生產率、產品質量和柔性。
3、採用新的技術措施和手段
生產中技術措施和手段是生產力最直接的體現。同時，由於新的生產流程必須以降低成本、適應市場變化為目的，所以，必然要求採用許多有別於傳統模式的新方法、新技術。主要包括：產品開發的新技術，如採用CAD、快速樣機技術等；新的製造技術，如柔性製造系統、精益生產系統等等。
1、思想觀念的轉變
生產流程的再造必然要求企業的全體員工從上到下從根本上轉變觀念。企業生產活動要在新的流程下運作，必然打破計劃經濟模式下的機構設置、人員分工，各機構的界限將淡化。存在於工人和幹部之間的關係將被新的生產組織所取代。在生產過程中，人的地位的重新安排，其結果是產品開發、製造、銷售之間的交叉加強了。所有這些，勢必影響許多人的短期利益。
2、較大的投資需求
生產流程再造必將把生產流程設計成物流、信息流、能量流相統一的系統。在現有的大型企業的生產中，產品的結構大多十分複雜，涉及成千上萬個零部件的製造、採購、裝配。要實現整個生產流程系統的優化和可控，必須藉助於現代化的信息技術、信息數據處理工具。這方面的投資要求較大。
3、加強對人才的引進和培養
任何生產流程中，人都占主體地位。人的素質如何直接關係到生產流程再造所必須的先進技術、方法、措施能否得到實施和發揮作用。在當今中國許多工業企業中，這方面的人才實在太少。
4、以管理流程的再造和信息流程再造為前提
現代企業應該既是一個獨立體，又是一個有機生命體。生產流程僅是這個有機生命體的軀幹，而管理流程是其頭腦。管理流程包括了決策過程和各項專業管理過程。這些管理過程形成的各項方案、計劃等信息均與生產流程有著直接關係。
5、重視信息流程的建設
現代系統理論強調系統的可控與反饋，這兩點都必須以信息為基礎，要依據信息來控制系統的輸出，依靠反饋信息來調整、優化系統狀態。所以，急需形成一套完整的以生產過程為主線，反應準確及時的信息流程。
對於任何工業生產的正確而及時的計劃與決策來說，掌握加工現場的可靠的線上數據是非常必要的。為了控制加工過程，確保產品質量和生產的穩定性，生產過程中的信息流就顯得越來越重要了。
6、完善社會保障體系
生產流程再造必將涉及眾多幹部、工人崗位的調整。隨著生產流程的再造，必將有大量幹部、工人下崗再就業。這要求全社會形成新的擇業觀念，建立起完善的社會保障體系。
7、改善巨集觀環境
從企業的大環境來看，我們國家整個經濟模式必須真正擺脫計劃經濟的陰影，建立起健全的市場經濟體制，真正讓市場經濟規律支配眾多企業的生產、經營活動，才可能為生產流程再造營造良好的經濟氛圍。同時，這也是促使企業進行生產流程再造的根本動力。
案例:波音公司
波音公司多年來一直在世界民機市場上占據霸主地位，這無疑與它具有國際一流的生產製造與管理技術密切相關。它從40年代起就大力推行工業工程技術，努力實現生產過程的規範化、標準化，積極應用電腦信息與自動化技術，僅自行開發的應用軟體就達800多項。如此龐大複雜的飛機，從接到客戶訂單起，在 12～16個月內交付，其管理組織效率令人矚目。
但是，面對激烈的市場競爭，尤其面對歐洲空中客車後起直追的形勢，波音公司也深感競爭的壓力。在90年代初，他們就認識到，只有在三五年內把飛機的價格再下降25%，交貨周期再縮短50%，故障率再降低50%，逐步做到使客戶100%滿意，才能完全立於不敗之地。
波音公司從研究實際存在的問題入手，對生產過程與管理做了全面細緻的分析，歸納出下列對內影響有效組織生產、對外影響靈活迅速提供飛機的主要問題:
- 與生產工作密切有關的產品構型等定義工作歸工程設計部門，與生產管理隔離，不便進行生產計劃與管理。
- 缺乏對多種生產類型混合生產的有效管理辦法。
- 多場地、多供應商、國際性器材物資供應管理的矛盾日益突出。
- 生產過程的眾多環節有待大大簡化和優化。
- 電腦系統平臺環境繁雜，自行開發的應用軟體數據管理不統一，維護日益困難，費用日趨昂貴。
為了從根本上尋找解決這些問題的方案，波音公司認為，必需從總體上對產品構型定義與製造資源管理進行徹底的反思，只有從生產流程再造這樣一個總的思路出發，按照精益生產原理重新構造生產流程，實現以簡化、優化為目標的全面技術改造，才能使生產面貌得到根本改變，從而實現公司總的經營奮鬥目標。
民用客機在完成工程設計工作後，按照不同的客戶要求，還要進行產品構型定義工作。在新的管理模式改造中，首先將構型定義工作從設計部門分離出來，劃歸製造工程部門，讓產品構型與工藝過程定義、工裝設計、數控編程、工藝文檔工作組成一個大的定義工作階段。這是管理體制上的一個大調整。
生產流程再造重點解決下列四個方面的問題:
(1)簡化構型管理。改變按產品圖紙進行有效性管理的辦法，而通過飛機製造順序號和零件號來控制飛機構型，從而簡化了構型更改管理。
(2)重新分類與合理組織特定生產流程(TBS)。將情況繁多的飛機生產從大的方面分成三種生產類型:基本的、穩定的零組件備貨生產流程(TBS1);按客戶訂單、但選件為現成品的裝配生產流程(TBS2);按客戶訂單、但選件需重新組織設計的加工生產流程(TBS3)。所有生產活動都要區別類型，並要統一有效地組織。
(3)全面改進與組織特定物料管理(TMM)。採用一種新方法、新工作方式來統一協調地組織滿足三種生產流程類型的物料需求，滿足多場地、多供應商的資源管理，適應準時生產(JIT)應用要求。
(4)組織統一的生產信息資料庫(SSPD)。按照以上三方面新的管理模式，統一管理生產過程的數據，保證信息內容的唯一性、完整性、協調性、有效性和無冗餘。
波音公司從1992年開始醞釀，1994年正式形成並上馬了稱作DCAC/MRM(飛機構型定義控制與製造資源管理)的公司級大型工程項目，總投資幾千萬美元，計划到1997年完成。這一大型的全面技術改造項目是繼波音工程設計領域全面推行"無紙設計"(全數字化產品定義)技術後的又一大電腦應用項目，是波音實現其經營目標的戰略組成部分，意義十分重大，應引起國內製造界的充分重視。
這一項目的具體技術目標有:
- 創立一種能將生產合理分類的、規範的、特定的生產流程系統。
- 建立對每架飛機唯一的生產信息資料庫。
- 建立以每架飛機製造順序號為基礎的飛機構型控制系統，取代原先工程圖紙有效架次號管理。
- 對所有零件、工裝、原材料的計劃、訂單、採購、庫存，採用一個系統實行統一管理。
- 按照在物料清單(BOM)表中的位置，確定零件、工裝、原材料的採購或生產需求，並編製計划進度。
- 採用同樣的程式和標準來處理公司內外的各種供應需求。
- 採用特定的物料管理系統來統一處理一個大的生產區域範圍內的所有需求。
- 採用更改協調性模擬和負荷能力平衡分析方法來制定更精確、更協調的進度和資源計劃。
- 統一採用集成的PDM和ERP系統，替代原先眾多的應用程式，保證處理的協調性和有效性。
- 有效地採集生產現場和外部供應商的反饋信息，保證科學地決策，實事求是地編製計劃，並提供準確的可見性圖表狀態信息。
- 組織機構從按功能劃分變為按過程劃分，從集中層次式管理模式變為"扁平"的管理模式。
波音公司認為，採用整套DCAC/MRM系統與工具來實現生產流程再造的過程，也就是實現飛機生產的精益生產過程。
