BANI時代

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　　BANI時代的BANI取自四個英文單詞，B指的是Brittleness脆弱性，A指的是Anxiety焦慮感，N指的是Non-Linear非線性，I指的是Incomprehensibility不可理解，這個詞被用來描述描繪當今世界複雜的變化。BANI體現了一種心理不穩定、持有懷疑和恐慌迷亂的心理特征。^[1]

　　經濟學家和大學教授沃倫·本尼斯（Warren Bennis）和伯頓·納努斯（Burton Nanus）於1985年在《領導者》（Leaders）一書中首次用“烏卡時代（VUCA）”（Volatility易變性，Uncertainty不確定性，Complexity複雜性，Ambiguity模糊性）來描述冷戰結束後世界局勢呈現的不穩定、不確定、複雜且形式模糊的狀態，旨在解釋新興的新世界動態。這個概念對世界的敘述或隱喻一直有效到2016年，由美國人類學家，作家和未來學家Jamais Cascio賈邁斯·卡西歐創造了巴尼（BANI）一詞，而這個詞之前也一直處於朦朧之中，在COVID-19大流行才開始走進公眾的視野。

　　B 脆弱（Brittle）

　　任何錶面運作良好的系統都極其脆弱，隨時都可能會坍塌，沒有什麼是永恆不變的，每個人都有責任持續優化你所在的系統，想要確保系統不消失，你唯一能做的就是擔責，主動為系統做出貢獻。

　　A 焦慮（Anxious）

　　由於系統極度脆弱，加上層出不窮的黑天鵝事件，不確定性最終導致不同程度的焦慮，這種焦慮其實就是對於一切不確定的不安，人人都將無法避免，需要學會如何與焦慮相處並跨越。

　　N 非線性（Nonlinear）

　　過去我們習慣用邏輯去解釋發生在身邊的現象，然而現今的世界更加複雜，很多事情將不再按照過往的經驗與軌跡，凡事都未必會有因果關係。我們正處於一個“種瓜不一定得瓜”的非線性時代。

　　I 不可理解（Incomprehensible）

　　訊息越來越發達，但未知卻越來越多，過去模棱兩可的東西在今天看來更是無法理解。混沌不明與高度不確定性成為常態，這就好比唯一不變的就是變，對於發生的一切都將超乎你的理解與想象。

　　隨著老一代勞動者逐漸退出職場，越來越多的95後、00後新生代員工逐步成為企業人力資源的主要組成部分。這些年齡段的員工，因受特有的成長環境、文化環境、經濟環境、社會環境、工作與競爭環境等因素疊加式的影響，形成了與60後、70後、80後及部分90後截然不同的心理和行為特征，這些特征主要體現在四個方面。

• 脆弱性

　　新生代員工的脆弱性緣於成長環境，更多的是來自家庭的“堡壘式的保護環境”。這種脆弱性主要體現為面對陌生的環境容易產生恐懼感，在困難或挫折面前容易崩潰或者輕易放棄，嚴重的甚至是對生命的意義產生懷疑。

• 心理焦慮

　　焦慮心理的產生，主要緣於成長環境與職場環境的落差。當新生代員工走出校園、離開家庭的庇護，面對以競爭、內捲為特點的陌生的職場環境，容易產生焦慮的心理。在表現上，這種焦慮可能會是壓力感陡增，對環境排斥，甚至演變成“社恐”，如果不能及時化解或排除，極有可能會加劇逃避、遠離社交。

• 非線性的思維模式

　　當新生代在家庭的關照下無憂無慮地長大，他們的思維模式可能會變得簡單。新生代看待事物的觀點、對事物的辯證態度，以及邏輯思維能力都有可能較弱，體現在他們身上的那種非黑即白、非對即錯的平面化思維模式，具有較明顯的非線性思維模式特征。由於代溝和經驗差異的存在，在老員工的眼裡，新生代員工的這種非線性思維模式並不是“單純”，而是“不懂事兒”。

• 令人費解的行事風格

　　新生代員工出生和成長在信息爆炸的時代，成長過程也伴隨著信息膨脹和混雜的演變，由於對信息的判斷能力缺乏，新生代員工就很容易吸收諸多不對稱的信息。過量吸收不對稱信息的結果是，他們逐漸弱化了對事物的分析、判斷能力，從而被信息誤導或困擾，行事的風格也就趨於“隨性而為”，這在老員工眼中也就成了不可理解的現象，而這種“不可理解”，在新生代員工看來其實是“不被理解”。

　　近年來，所處的零售業人力資源社交平臺中常有HR慨嘆“新來的小朋友不可理喻”“00後新員工說走就走”，這樣的話題很容易引起共鳴，可見關於新生代員工的行事風格不是個例。但大家慨嘆和談論的角度，仍然是站在管理者的視角，忽略了新生代員工行事風格背後的深層次原因。

　　正是因為傳統管理思維和新生代員工特征的碰撞，在傳統管理者來看新生代員工所表現出來的行事風格也就成了“對管理的回擊”，成為管理者眼中的“職場規則終結者”。

　　而新生代員工游離在“希望被理解”和“不斷被誤解”的矛盾中，反而加劇了“抗拒”的心理，最終呈現出諸多的不穩定性。這些不穩定性反映在行為活動和心理活動兩個層面，包括對組織認同的不穩定性、對工作認知的不穩定性、對同事相處的不穩定性，以及對個人職業生涯和價值追求的不穩定性，進而也導致新生代員工工作意願的低迷化。在企業人力資源管理活動中，如果這種低迷化的現象沒有通過必要的措施加以引導，勢必會給企業正常的運營管理活動帶來阻礙，甚至是埋下隱患。

　　傳統培訓模式漸露弊端

　　在企業傳統的培訓活動中，培訓的管理模式相對機械、單一，培訓的內容通常圍繞企業文化培訓、工作標準培訓、技能提升培訓以及旨在規範管理活動和員工行為的規章制度培訓展開。

　　從培訓管理模式以及培訓內容設計原理不難看出，傳統型的企業培訓更多的是一種行政行為，強調“向員工進行單向的理念和知識技能灌輸”，希望通過培訓得到“思想統一、標準統一、行動統一”的員工隊伍。即便一些企業在設計培訓課程體系時也考慮到諸如執行力、領導力、溝通力等內容，培訓教學過程中也會穿插游戲、互動環節，但從深層次上來看，這類培訓仍然是側重於實現企業管理者對新生代員工進行控制或改變的單向訴求。

　　傳統型的企業培訓在新生代員工面前變得越來越不適應，造成這種不適應的原因主要有五個方面。

• 培訓是管理者的需求

　　大多數企業確定培訓需求，都是因為在管理上遇到了一些的問題，希望通過培訓來解決。這些基於解決問題的培訓需求，是從管理者的管理需求出發做出的決定，而不是從新生代員工群體的心理需求角度進行的考量。

• 培訓課程體系偏常規化

　　目前的企業培訓一般有兩種模式，即由企業HR主導或聘請外部講師授課的內訓，以及購買線上課程或派員工外出參加的外訓。但無論是內訓還是外訓，課程體系的設計都偏於常規化，這是與HR對培訓的認知以及外部講師的從業經歷相關的，這種偏於常規化的課程體系，無法滿足新生代員工實際的需求。

• 培訓方式的設計缺乏雙向的共情

　　大多數企業的HR組織開展培訓，是為了完成自己的KPI；大多數講師開展培訓教學活動，是為了向參訓者分享自己的理念和方法。這種培訓方式無法使參訓的新生代員工產生共鳴，更多時候也是為了完成KPI而在懵懂中掩飾內心的焦慮而已。

• 培訓的組織管理傾向於對參訓者的控制

　　培訓管理制度的設計、參訓人員的選派、培訓現場的把控，更多時候都是為了對參訓者的控制。在既定的原則和規則內，參訓的新生代員工很難適應情景，反而感到有壓力，這也是傳統型的培訓常常無法產生預期效果的重要原因之一。

• 師資隊伍的專業面過於狹窄

　　無論是企業中負責培訓的HR，還是企業中兼任內訓師的管理者，乃至外部聘請來的講師，一般都喜歡圍繞自己熟知領域的經驗展開培訓。講師過多地強調自己能夠掌握的本專業的專業度，卻忽略瞭如何將專業知識有效地傳導給參訓的新生代員工並被他們認同和接受，這是講師缺乏必要的心理學知識技能和經驗的結果。

　　總之，傳統型的企業培訓缺乏對新生代員工特征的考量，於是也就與新生代員工隊伍的實際需求產生錯位，從而導致新生代員工對培訓的認同度較低，甚至會產生抵觸、抗拒、逃避心理，最終的結果就是無法達到企業預期的培訓效果，進而開始逃避培訓，進入新的惡性迴圈。

　　以往，大多數的企業把培訓定位為一種管理的手段，而不是服務的手段；把培訓的目的定位為依靠外部信息的輸入對參訓者進行改變，而不是協助參訓者從內部找到破繭成蝶的突破口。這樣的培訓模式，遠遠無法滿足新生代員工的心理需求。

　　企業的人力資源管理離不開環境因素，同時也必須不斷適應環境的變化。當培訓對象群體的心理需求發生改變的時候，傳統的培訓模式、理念、方法也勢必應當適時做出改變，做出轉型升級。

• 菜單式的培訓課程體系設計

　　比如在飯店就餐，如果飯店可提供的菜品非常單一，顧客的選擇面就會過於狹窄，進而也就失去用餐的興趣。而在課程體系設計上採取菜單式，豐富可選擇的空間，增大選擇的彈性和靈活性，無疑就會更有觸及新生代員工心理需求的可能性。這就需要企業培訓的策劃者投入更多的精力和技巧，從新生代員工心理需求的角度反向思考，全面做好培訓需求調研的同時，豐富能夠滿足參訓者多維度需求的課程體系。

• 增大受訓者參與培訓管理的機會

　　無論是培訓模式的選擇，還是培訓課程的開發，乃至培訓實施過程中的互動和分享，都應當給予參訓者更多的參與機會，讓他們從“參訓者”的身份轉換為“設計者和檢驗者”，這樣新生代員工對培訓的接受度就會更高。從OKR工作法的原理來看，給予新生代員工更多的參與權和參與的機會，使他們從“被管理者”變為“自我管理者”，也就更能貼近和滿足他們的需求。

• 藉助新媒介豐富課程展現形式

　　伴隨新生代員工學習成長的知識和信息載體，已不再是傳統的紙媒，手機、平板電腦等多媒體媒介更容易引起他們的關註。在課程展現的形式上，傳統的物理沙盤曾經是比較高級的教具，但近年來出現的觸摸屏沙盤式的游戲型場景演示，越來越受到青年一代講師以及新生代受訓者的青睞。

• 關註新生代員工的心理需求

　　這需要講師跳出自己固有的專業知識結構“舒適圈”，利用“教育心理學”的知識技能，優化授課技巧和對課堂節奏的導引能力。從心理學的角度來講，心理咨詢和心理疏導屬於同一學科的兩個不同的路徑。心理咨詢是“治已病”，通常以診斷、治療為主；心理疏導是“防未病”，主要以共情、引導為主。新生代員工內心更需要的是後者，講師應當以共情和引導的方式，助力新生代員工完成自我的修複。

• 用體驗來增強培訓管理的透明度

　　按照營銷管理的“客戶體驗”原理，在培訓中強化“學員體驗”模式，有助於新生代員工掌握培訓規則的透明度，增強直覺參與能力，對於應對新員工群體的不可理解性特征有一定助益。

　　例如線上觸屏沙盤培訓輔助系統，參訓學員可以指定或者自由選擇角色，在事件模擬環境中與周邊關聯伙伴或團隊進行自由的協調。最初，體驗者還不能完全適應，但隨著講師在旁邊的引導，參訓者都逐漸進入角色，在短短的一小時內就完美地完成一項“緊急事態應急處理”案例。通過這次體驗，深切地發現傳統培訓模式受到的挑戰，也從另一個層面上意識到企業傳統培訓確定到了需要轉型升級的時候了。

　　新生代員工的行為和心理特征，源於其在BANI時代所處的成長環境的感染，而成長環境因素並沒有抹殺新生代員工追求豐富多彩生活的本性。人力資源管理的本質是抓住和遵循人的本性，讓管理回歸本源，企業培訓也同樣如此。面對在BANI時代中成長起來的新生代員工，企業在開展培訓活動的過程中需要改變既有的模式和理念，順應新生代員工群體的特征，變管理、灌輸為服務、引導，是提升培訓效果的必經之路。

　　一、增強企業“韌性”抗拒脆弱性

　　所謂脆弱性，是指既有的組織或生產模式、商業模式、盈利模式的脆弱性，既有的系統看似是堅固的系統，其實是一種虛假的堡壘，很容易崩潰。近些年來，我們深刻感知到的企業經營現實，讓我們毫不遮掩地承認自己企業的脆弱性。對國際形勢預估不足，導致關鍵進口零部件供應中斷，企業停產；國內不可抗力的政策突變，導致運營困難；去杠桿導致企業流動資金短缺，難以為繼；還沒有來得及推進企業數字化轉型，線下生意已經快速下降，市場丟失；國際形勢變化，國內政策變動，經濟周期擾動，新技術新產品衝擊，社會文化變革，等等這些，使得企業措手不及，茫然不知所措。誰能繼續生存，誰會就地卧倒，已經涇渭分明。企業的脆弱性表現得淋漓盡致。

　　而當今，我們也正處在新一輪科技革命和產業變革的黎明之前，歷史往往有驚人的相似，狄更斯的描述，似乎就是在寫當下。企業的脆弱性（Brittleness），何嘗不是時代易變性（volatility）所致。

　　企業應對脆弱性的唯一途徑，就是要增強企業柔性或韌性（Flexible enterprise）。需要有戰略柔性、組織柔性、管理柔性、製造柔性等等，而這些柔性的實現都需要現代電子信息技術或者網路技術支撐，需要大數據精準預測和研判。企業柔性需要企業擁有動態能力（Dynamic Capability Theory, DCT/Dynamic Capabilities Perspective ,DCP），該理論的形成是基於資源基礎觀（Resource-based view）,後來演化為核心能力理論（The Core Competence of the Corporation），再後來，才是DCT。

　　二、守住企業“正念”抵禦焦慮感

　　所謂的焦慮感，就是因為我們親身經歷了諸多的變化，又不能夠很好地適應這種變化。也許就是因為不確定性（uncertainty），導致產生焦慮感（Anxiety）。

　　就個人而言，面對變化，自己束手無策的時候，焦慮感與日俱增，各種烏七八糟的信息，通過自媒體一股腦地涌向你的時候，不知真假，不知對錯，價值觀的撕裂，朋友圈吵鬧和觀點對決，使你無所適從的時候，內心就非常焦慮。

　　就全球來看，網路化技術突飛猛進，黑科技層出不窮，全球化向逆全球化轉化，貿易保護主義抬頭，貿易戰、科技戰帶來的不確定性，讓你感到無比焦慮。

　　從國內看，反腐力度持續加大，你經營企業是否有官商勾結行為，你感到焦慮；三去一補一降，會不會限制你的產能，你感到焦慮；環保攻堅戰，會不會使你停工停產或繳納環保罰款，你也感到焦慮；金融系統風險控制，會不會影響到你的現金流，你還感到焦慮；提出共同富裕，你好不容易積攢了一點財富，害怕被再次分配掉，你仍然感到焦慮；看到別的企業都在做數字化轉型，回看自己企業卻還停留在傳統OEM模式，你還是焦慮；聽說“未來已來”，看看自己的企業還是哪個企業，不知是否能夠活下去，你還在焦慮--------，諸多的焦慮，使得不少企業家患有輕度抑鬱症，這究竟怎麼了？百思不得其解，於是，你更加焦慮。

　　那麼如何剋服這些焦慮呢？就是要守住正念。正念（Mindfulness）一詞來自於佛教，正念是以一種特定的方式來覺察，即有意識地覺察(On Purpose)、活在當下(In the Present Moment)及不做判斷(Nonjudgmentally)”。有意識地覺察，就是自省；不做判斷，就是順其自然；活在當下，就是做好自己的事情。企業無論是做產品還是做服務，做好質量是根本，這就是正念；企業發展要順應時代變化，盡己所能地逐步推進企業經營管理變革；企業要實現數字化轉型，確有所需，順應推進。抓住做事的正念根本，順應市場變化，調整企業的適應能力，這就是正道。千萬不要被各種所謂的“機遇啊，挑戰啊！紅利啊，風口啊！”，什麼“未來已來”啊，什麼“瞪羚”“獨角獸”“哪吒”“高成長”“隱形冠軍”之類的詞忽悠啦！有正念，走正道，才能夠掙到。

　　三、做好“情境”模擬對決非線性

所謂非線性，就是事件的發生不遵循相關關係，不遵循因果關係，突如其來的變化，擾亂了正常的秩序，錶面上看不出因果關係或者相關性。

　　全球產業鏈、供應鏈，也許會突然中斷；既有的能源供應，很可能突然終止或者價格飛速飆升；既有的資金鏈，也許會突然斷裂；既有的市場，也許會突然消失；既有的管理辦法，或許會突然失效；既有的計劃安排，突然要求取消-------，等等這些，使得我們還沒有弄清楚，究竟為什麼，就被這些非線性弄慘了企業經營。在慢節奏時代（農業文明時代），地球是平的（線性的），我們會沉著地走在康莊大道上；在快節奏時代（工業經濟時代），地球是陡的（還是線性的），我們只需要奮力爬坡，就能夠超越別人，獲得領先優勢；在“顛節奏”時代（大變革時代），地球是凹凸不平的（非線性的），非線性逼迫我們企業需要有柔性、有韌性，既要能夠登得上浪峰之巔，也要能夠忍受得了低谷的沉寂。這樣，才能夠不被摔得粉身碎骨。

　　如何應對非線性呢？除了前面我們說的企業柔性或韌性，那就是要企業家們做好各種情境（context）模擬，要有底線思維，做好預案。華為有B方案，以應對非線性。但僅僅有一個B方案，仍然是不夠的。企業需要從戰略層面思考，在各種凹凸不平的情境下，拿出應對的預案，並不斷地做好情景模擬，以尋找有效的應對之策。人類是最高智慧的動物，有幾千年的生存智慧，有數百年的科學技術發展，有超常的預測能力，只要我們能夠有意識地察覺到變化，也許只需要我們能夠有意識地設置好情境條件，做好情境模擬，拿出B、C、D----方案，就能夠增強企業的應對能力或者動態能力，在凹凸不平的道路上，始終能穩健前行，獲得可持續發展。

　　四、強化“洞察力”剋服理解混亂

　　對現實認識的模糊性（ambiguity），是不可理解（Incomprehensible）的根源。各種條件和因果關係的混雜，使我們難以理解其中的本質，找不到其中的規律或未來的趨勢，所面對的是“不確定中的不確定”。似乎我們獲得的信息很多，可在紛繁複雜的信息堆里，卻找不到內在的因果，似乎有關聯，又似乎沒有關聯，原因太多，多到找不到內在的線索，思維邏輯圖經常被雜亂無章的信息堵塞，或者被一些信息擾動的混亂不堪，無法找到其真正的答案，無法找到其內在因果鏈接，過量信息的後果及其通常反理性的本質，讓我們習慣思維模式受到了無情的打擊。

　　正是因為不可理解，所以才更需要我們的直覺和洞見力（Intuition and insight）。惠普公司CEO安東尼奧·奈里認為，信息時代的重點是產生海量的數據，這些數據卻無法聚集起來，我們需要發展洞見力，去指導未來的行動。然而，洞見力不是憑空產生的，他需要深厚的理論作為指導，需要豐富的經驗積累，大多數都是理工文哲類專業學生畢業後，就開始工作，並沒有經過系統的商學教育，在面對當今商業活動變化莫測的環境下，有時候總是覺得力不從心。過去憑藉奮發努力和江湖上的瞟學，就能夠應對企業經營管理的問題，現在看來不行了，需要通過系統化的商學訓練，以增強商學理論的修養，結合自己的商業實踐，以提升商業洞見力。

• VUCA