BANI时代

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　BANI时代的BANI取自四个英文单词，B指的是Brittleness脆弱性，A指的是Anxiety焦虑感，N指的是Non-Linear非线性，I指的是Incomprehensibility不可理解，这个词被用来描述描绘当今世界复杂的变化。BANI体现了一种心理不稳定、持有怀疑和恐慌迷乱的心理特征。^[1]

　　经济学家和大学教授沃伦·本尼斯（Warren Bennis）和伯顿·纳努斯（Burton Nanus）于1985年在《领导者》（Leaders）一书中首次用“乌卡时代（VUCA）”（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性）来描述冷战结束后世界局势呈现的不稳定、不确定、复杂且形式模糊的状态，旨在解释新兴的新世界动态。这个概念对世界的叙述或隐喻一直有效到2016年，由美国人类学家，作家和未来学家Jamais Cascio贾迈斯·卡西欧创造了巴尼（BANI）一词，而这个词之前也一直处于朦胧之中，在COVID-19大流行才开始走进公众的视野。

　　B 脆弱（Brittle）

　　任何表面运作良好的系统都极其脆弱，随时都可能会坍塌，没有什么是永恒不变的，每个人都有责任持续优化你所在的系统，想要确保系统不消失，你唯一能做的就是担责，主动为系统做出贡献。

　　A 焦虑（Anxious）

　　由于系统极度脆弱，加上层出不穷的黑天鹅事件，不确定性最终导致不同程度的焦虑，这种焦虑其实就是对于一切不确定的不安，人人都将无法避免，需要学会如何与焦虑相处并跨越。

　　N 非线性（Nonlinear）

　　过去我们习惯用逻辑去解释发生在身边的现象，然而现今的世界更加复杂，很多事情将不再按照过往的经验与轨迹，凡事都未必会有因果关系。我们正处于一个“种瓜不一定得瓜”的非线性时代。

　　I 不可理解（Incomprehensible）

　　讯息越来越发达，但未知却越来越多，过去模棱两可的东西在今天看来更是无法理解。混沌不明与高度不确定性成为常态，这就好比唯一不变的就是变，对于发生的一切都将超乎你的理解与想象。

　　随着老一代劳动者逐渐退出职场，越来越多的95后、00后新生代员工逐步成为企业人力资源的主要组成部分。这些年龄段的员工，因受特有的成长环境、文化环境、经济环境、社会环境、工作与竞争环境等因素叠加式的影响，形成了与60后、70后、80后及部分90后截然不同的心理和行为特征，这些特征主要体现在四个方面。

• 脆弱性

　　新生代员工的脆弱性缘于成长环境，更多的是来自家庭的“堡垒式的保护环境”。这种脆弱性主要体现为面对陌生的环境容易产生恐惧感，在困难或挫折面前容易崩溃或者轻易放弃，严重的甚至是对生命的意义产生怀疑。

• 心理焦虑

　　焦虑心理的产生，主要缘于成长环境与职场环境的落差。当新生代员工走出校园、离开家庭的庇护，面对以竞争、内卷为特点的陌生的职场环境，容易产生焦虑的心理。在表现上，这种焦虑可能会是压力感陡增，对环境排斥，甚至演变成“社恐”，如果不能及时化解或排除，极有可能会加剧逃避、远离社交。

• 非线性的思维模式

　　当新生代在家庭的关照下无忧无虑地长大，他们的思维模式可能会变得简单。新生代看待事物的观点、对事物的辩证态度，以及逻辑思维能力都有可能较弱，体现在他们身上的那种非黑即白、非对即错的平面化思维模式，具有较明显的非线性思维模式特征。由于代沟和经验差异的存在，在老员工的眼里，新生代员工的这种非线性思维模式并不是“单纯”，而是“不懂事儿”。

• 令人费解的行事风格

　　新生代员工出生和成长在信息爆炸的时代，成长过程也伴随着信息膨胀和混杂的演变，由于对信息的判断能力缺乏，新生代员工就很容易吸收诸多不对称的信息。过量吸收不对称信息的结果是，他们逐渐弱化了对事物的分析、判断能力，从而被信息误导或困扰，行事的风格也就趋于“随性而为”，这在老员工眼中也就成了不可理解的现象，而这种“不可理解”，在新生代员工看来其实是“不被理解”。

　　近年来，所处的零售业人力资源社交平台中常有HR慨叹“新来的小朋友不可理喻”“00后新员工说走就走”，这样的话题很容易引起共鸣，可见关于新生代员工的行事风格不是个例。但大家慨叹和谈论的角度，仍然是站在管理者的视角，忽略了新生代员工行事风格背后的深层次原因。

　　正是因为传统管理思维和新生代员工特征的碰撞，在传统管理者来看新生代员工所表现出来的行事风格也就成了“对管理的回击”，成为管理者眼中的“职场规则终结者”。

　　而新生代员工游离在“希望被理解”和“不断被误解”的矛盾中，反而加剧了“抗拒”的心理，最终呈现出诸多的不稳定性。这些不稳定性反映在行为活动和心理活动两个层面，包括对组织认同的不稳定性、对工作认知的不稳定性、对同事相处的不稳定性，以及对个人职业生涯和价值追求的不稳定性，进而也导致新生代员工工作意愿的低迷化。在企业人力资源管理活动中，如果这种低迷化的现象没有通过必要的措施加以引导，势必会给企业正常的运营管理活动带来阻碍，甚至是埋下隐患。

　　传统培训模式渐露弊端

　　在企业传统的培训活动中，培训的管理模式相对机械、单一，培训的内容通常围绕企业文化培训、工作标准培训、技能提升培训以及旨在规范管理活动和员工行为的规章制度培训展开。

　　从培训管理模式以及培训内容设计原理不难看出，传统型的企业培训更多的是一种行政行为，强调“向员工进行单向的理念和知识技能灌输”，希望通过培训得到“思想统一、标准统一、行动统一”的员工队伍。即便一些企业在设计培训课程体系时也考虑到诸如执行力、领导力、沟通力等内容，培训教学过程中也会穿插游戏、互动环节，但从深层次上来看，这类培训仍然是侧重于实现企业管理者对新生代员工进行控制或改变的单向诉求。

　　传统型的企业培训在新生代员工面前变得越来越不适应，造成这种不适应的原因主要有五个方面。

• 培训是管理者的需求

　　大多数企业确定培训需求，都是因为在管理上遇到了一些的问题，希望通过培训来解决。这些基于解决问题的培训需求，是从管理者的管理需求出发做出的决定，而不是从新生代员工群体的心理需求角度进行的考量。

• 培训课程体系偏常规化

　　目前的企业培训一般有两种模式，即由企业HR主导或聘请外部讲师授课的内训，以及购买线上课程或派员工外出参加的外训。但无论是内训还是外训，课程体系的设计都偏于常规化，这是与HR对培训的认知以及外部讲师的从业经历相关的，这种偏于常规化的课程体系，无法满足新生代员工实际的需求。

• 培训方式的设计缺乏双向的共情

　　大多数企业的HR组织开展培训，是为了完成自己的KPI；大多数讲师开展培训教学活动，是为了向参训者分享自己的理念和方法。这种培训方式无法使参训的新生代员工产生共鸣，更多时候也是为了完成KPI而在懵懂中掩饰内心的焦虑而已。

• 培训的组织管理倾向于对参训者的控制

　　培训管理制度的设计、参训人员的选派、培训现场的把控，更多时候都是为了对参训者的控制。在既定的原则和规则内，参训的新生代员工很难适应情景，反而感到有压力，这也是传统型的培训常常无法产生预期效果的重要原因之一。

• 师资队伍的专业面过于狭窄

　　无论是企业中负责培训的HR，还是企业中兼任内训师的管理者，乃至外部聘请来的讲师，一般都喜欢围绕自己熟知领域的经验展开培训。讲师过多地强调自己能够掌握的本专业的专业度，却忽略了如何将专业知识有效地传导给参训的新生代员工并被他们认同和接受，这是讲师缺乏必要的心理学知识技能和经验的结果。

　　总之，传统型的企业培训缺乏对新生代员工特征的考量，于是也就与新生代员工队伍的实际需求产生错位，从而导致新生代员工对培训的认同度较低，甚至会产生抵触、抗拒、逃避心理，最终的结果就是无法达到企业预期的培训效果，进而开始逃避培训，进入新的恶性循环。

　　以往，大多数的企业把培训定位为一种管理的手段，而不是服务的手段；把培训的目的定位为依靠外部信息的输入对参训者进行改变，而不是协助参训者从内部找到破茧成蝶的突破口。这样的培训模式，远远无法满足新生代员工的心理需求。

　　企业的人力资源管理离不开环境因素，同时也必须不断适应环境的变化。当培训对象群体的心理需求发生改变的时候，传统的培训模式、理念、方法也势必应当适时做出改变，做出转型升级。

• 菜单式的培训课程体系设计

　　比如在饭店就餐，如果饭店可提供的菜品非常单一，顾客的选择面就会过于狭窄，进而也就失去用餐的兴趣。而在课程体系设计上采取菜单式，丰富可选择的空间，增大选择的弹性和灵活性，无疑就会更有触及新生代员工心理需求的可能性。这就需要企业培训的策划者投入更多的精力和技巧，从新生代员工心理需求的角度反向思考，全面做好培训需求调研的同时，丰富能够满足参训者多维度需求的课程体系。

• 增大受训者参与培训管理的机会

　　无论是培训模式的选择，还是培训课程的开发，乃至培训实施过程中的互动和分享，都应当给予参训者更多的参与机会，让他们从“参训者”的身份转换为“设计者和检验者”，这样新生代员工对培训的接受度就会更高。从OKR工作法的原理来看，给予新生代员工更多的参与权和参与的机会，使他们从“被管理者”变为“自我管理者”，也就更能贴近和满足他们的需求。

• 借助新媒介丰富课程展现形式

　　伴随新生代员工学习成长的知识和信息载体，已不再是传统的纸媒，手机、平板电脑等多媒体媒介更容易引起他们的关注。在课程展现的形式上，传统的物理沙盘曾经是比较高级的教具，但近年来出现的触摸屏沙盘式的游戏型场景演示，越来越受到青年一代讲师以及新生代受训者的青睐。

• 关注新生代员工的心理需求

　　这需要讲师跳出自己固有的专业知识结构“舒适圈”，利用“教育心理学”的知识技能，优化授课技巧和对课堂节奏的导引能力。从心理学的角度来讲，心理咨询和心理疏导属于同一学科的两个不同的路径。心理咨询是“治已病”，通常以诊断、治疗为主；心理疏导是“防未病”，主要以共情、引导为主。新生代员工内心更需要的是后者，讲师应当以共情和引导的方式，助力新生代员工完成自我的修复。

• 用体验来增强培训管理的透明度

　　按照营销管理的“客户体验”原理，在培训中强化“学员体验”模式，有助于新生代员工掌握培训规则的透明度，增强直觉参与能力，对于应对新员工群体的不可理解性特征有一定助益。

　　例如在线触屏沙盘培训辅助系统，参训学员可以指定或者自由选择角色，在事件模拟环境中与周边关联伙伴或团队进行自由的协调。最初，体验者还不能完全适应，但随着讲师在旁边的引导，参训者都逐渐进入角色，在短短的一小时内就完美地完成一项“紧急事态应急处理”案例。通过这次体验，深切地发现传统培训模式受到的挑战，也从另一个层面上意识到企业传统培训确定到了需要转型升级的时候了。

　　新生代员工的行为和心理特征，源于其在BANI时代所处的成长环境的感染，而成长环境因素并没有抹杀新生代员工追求丰富多彩生活的本性。人力资源管理的本质是抓住和遵循人的本性，让管理回归本源，企业培训也同样如此。面对在BANI时代中成长起来的新生代员工，企业在开展培训活动的过程中需要改变既有的模式和理念，顺应新生代员工群体的特征，变管理、灌输为服务、引导，是提升培训效果的必经之路。

　　一、增强企业“韧性”抗拒脆弱性

　　所谓脆弱性，是指既有的组织或生产模式、商业模式、盈利模式的脆弱性，既有的系统看似是坚固的系统，其实是一种虚假的堡垒，很容易崩溃。近些年来，我们深刻感知到的企业经营现实，让我们毫不遮掩地承认自己企业的脆弱性。对国际形势预估不足，导致关键进口零部件供应中断，企业停产；国内不可抗力的政策突变，导致运营困难；去杠杆导致企业流动资金短缺，难以为继；还没有来得及推进企业数字化转型，线下生意已经快速下降，市场丢失；国际形势变化，国内政策变动，经济周期扰动，新技术新产品冲击，社会文化变革，等等这些，使得企业措手不及，茫然不知所措。谁能继续生存，谁会就地卧倒，已经泾渭分明。企业的脆弱性表现得淋漓尽致。

　　而当今，我们也正处在新一轮科技革命和产业变革的黎明之前，历史往往有惊人的相似，狄更斯的描述，似乎就是在写当下。企业的脆弱性（Brittleness），何尝不是时代易变性（volatility）所致。

　　企业应对脆弱性的唯一途径，就是要增强企业柔性或韧性（Flexible enterprise）。需要有战略柔性、组织柔性、管理柔性、制造柔性等等，而这些柔性的实现都需要现代电子信息技术或者网络技术支撑，需要大数据精准预测和研判。企业柔性需要企业拥有动态能力（Dynamic Capability Theory, DCT/Dynamic Capabilities Perspective ,DCP），该理论的形成是基于资源基础观（Resource-based view）,后来演化为核心能力理论（The Core Competence of the Corporation），再后来，才是DCT。

　　二、守住企业“正念”抵御焦虑感

　　所谓的焦虑感，就是因为我们亲身经历了诸多的变化，又不能够很好地适应这种变化。也许就是因为不确定性（uncertainty），导致产生焦虑感（Anxiety）。

　　就个人而言，面对变化，自己束手无策的时候，焦虑感与日俱增，各种乌七八糟的信息，通过自媒体一股脑地涌向你的时候，不知真假，不知对错，价值观的撕裂，朋友圈吵闹和观点对决，使你无所适从的时候，内心就非常焦虑。

　　就全球来看，网络化技术突飞猛进，黑科技层出不穷，全球化向逆全球化转化，贸易保护主义抬头，贸易战、科技战带来的不确定性，让你感到无比焦虑。

　　从国内看，反腐力度持续加大，你经营企业是否有官商勾结行为，你感到焦虑；三去一补一降，会不会限制你的产能，你感到焦虑；环保攻坚战，会不会使你停工停产或缴纳环保罚款，你也感到焦虑；金融系统风险控制，会不会影响到你的现金流，你还感到焦虑；提出共同富裕，你好不容易积攒了一点财富，害怕被再次分配掉，你仍然感到焦虑；看到别的企业都在做数字化转型，回看自己企业却还停留在传统OEM模式，你还是焦虑；听说“未来已来”，看看自己的企业还是哪个企业，不知是否能够活下去，你还在焦虑--------，诸多的焦虑，使得不少企业家患有轻度抑郁症，这究竟怎么了？百思不得其解，于是，你更加焦虑。

　　那么如何克服这些焦虑呢？就是要守住正念。正念（Mindfulness）一词来自于佛教，正念是以一种特定的方式来觉察，即有意识地觉察(On Purpose)、活在当下(In the Present Moment)及不做判断(Nonjudgmentally)”。有意识地觉察，就是自省；不做判断，就是顺其自然；活在当下，就是做好自己的事情。企业无论是做产品还是做服务，做好质量是根本，这就是正念；企业发展要顺应时代变化，尽己所能地逐步推进企业经营管理变革；企业要实现数字化转型，确有所需，顺应推进。抓住做事的正念根本，顺应市场变化，调整企业的适应能力，这就是正道。千万不要被各种所谓的“机遇啊，挑战啊！红利啊，风口啊！”，什么“未来已来”啊，什么“瞪羚”“独角兽”“哪吒”“高成长”“隐形冠军”之类的词忽悠啦！有正念，走正道，才能够挣到。

　　三、做好“情境”模拟对决非线性

所谓非线性，就是事件的发生不遵循相关关系，不遵循因果关系，突如其来的变化，扰乱了正常的秩序，表面上看不出因果关系或者相关性。

　　全球产业链、供应链，也许会突然中断；既有的能源供应，很可能突然终止或者价格飞速飙升；既有的资金链，也许会突然断裂；既有的市场，也许会突然消失；既有的管理办法，或许会突然失效；既有的计划安排，突然要求取消-------，等等这些，使得我们还没有弄清楚，究竟为什么，就被这些非线性弄惨了企业经营。在慢节奏时代（农业文明时代），地球是平的（线性的），我们会沉着地走在康庄大道上；在快节奏时代（工业经济时代），地球是陡的（还是线性的），我们只需要奋力爬坡，就能够超越别人，获得领先优势；在“颠节奏”时代（大变革时代），地球是凹凸不平的（非线性的），非线性逼迫我们企业需要有柔性、有韧性，既要能够登得上浪峰之巅，也要能够忍受得了低谷的沉寂。这样，才能够不被摔得粉身碎骨。

　　如何应对非线性呢？除了前面我们说的企业柔性或韧性，那就是要企业家们做好各种情境（context）模拟，要有底线思维，做好预案。华为有B方案，以应对非线性。但仅仅有一个B方案，仍然是不够的。企业需要从战略层面思考，在各种凹凸不平的情境下，拿出应对的预案，并不断地做好情景模拟，以寻找有效的应对之策。人类是最高智慧的动物，有几千年的生存智慧，有数百年的科学技术发展，有超常的预测能力，只要我们能够有意识地察觉到变化，也许只需要我们能够有意识地设置好情境条件，做好情境模拟，拿出B、C、D----方案，就能够增强企业的应对能力或者动态能力，在凹凸不平的道路上，始终能稳健前行，获得可持续发展。

　　四、强化“洞察力”克服理解混乱

　　对现实认识的模糊性（ambiguity），是不可理解（Incomprehensible）的根源。各种条件和因果关系的混杂，使我们难以理解其中的本质，找不到其中的规律或未来的趋势，所面对的是“不确定中的不确定”。似乎我们获得的信息很多，可在纷繁复杂的信息堆里，却找不到内在的因果，似乎有关联，又似乎没有关联，原因太多，多到找不到内在的线索，思维逻辑图经常被杂乱无章的信息堵塞，或者被一些信息扰动的混乱不堪，无法找到其真正的答案，无法找到其内在因果链接，过量信息的后果及其通常反理性的本质，让我们习惯思维模式受到了无情的打击。

　　正是因为不可理解，所以才更需要我们的直觉和洞见力（Intuition and insight）。惠普公司CEO安东尼奥·奈里认为，信息时代的重点是产生海量的数据，这些数据却无法聚集起来，我们需要发展洞见力，去指导未来的行动。然而，洞见力不是凭空产生的，他需要深厚的理论作为指导，需要丰富的经验积累，大多数都是理工文哲类专业学生毕业后，就开始工作，并没有经过系统的商学教育，在面对当今商业活动变化莫测的环境下，有时候总是觉得力不从心。过去凭借奋发努力和江湖上的瞟学，就能够应对企业经营管理的问题，现在看来不行了，需要通过系统化的商学训练，以增强商学理论的修养，结合自己的商业实践，以提升商业洞见力。

• VUCA